● Балансировать между качеством и ограниченными ресурсами производства помогает MVP-подход (минимальной функциональной достаточности). Он позволяет избежать чрезмерных затрат и времени на внедрение сложных систем, особенно когда результат нового проекта неочевиден.
● Начинайте проект с разработки прототипа решения, фокусируясь на том, как закрыть основную задачу минимальными усилиями. После успешного пилотирования и сбора данных добавляйте улучшения и новые функции, которые максимально увеличат бизнес-эффект.
● Проектный треугольник не учитывает одного – морального состояния команды, а ведь уставшие, подавленные и конфликтующие люди вряд ли будут работать стабильно. Для хорошего результата важны работа с мотивацией и управление нагрузкой.
● Людей, работающих вместе, не всегда можно назвать командой. В группе люди сильнее зависят от лидера и чаще работают поодиночке, а в команде больше сотрудничают, договариваются между собой и могут отвечать друг за друга. Группа не может стать командой по щелчку. Учитывайте эти особенности при постановке задач.
● Хотя техники проектного управления и готовят команду к неопределенности, резкие изменения все равно могут вызвать сопротивление. Любое изменение важно сопровождать развернутой коммуникацией.
● Не проводите изменения внезапно, из чувства тревоги: это с большой вероятностью навредит людям и бизнесу. Соберите больше информации, определите критерии изменений, продумайте план и сроки для оценки эффективности.
● Значимые изменения не проводятся в одиночку и требуют распределения ответственности. Готовьте помощников и создавайте поддерживающую рутину, чтобы команда воспринимала изменения как часть повседневной работы, а не как экстренные меры.
● Понять, что целесообразность продолжения проекта под вопросом, можно по ряду признаков: большие, но непоследовательные затраты ресурсов; застой и непонимание, куда двигаться дальше; разногласия в команде; распыление на незначительные задачи; низкий приоритет проекта, который тянется на фоне более важных задач.
● Модель stage-gate разделяет проект на последовательные этапы с контрольными точками, чтобы на каждом этапе разработки команда сфокусировалась на минимально необходимых задачах. Контрольные точки позволяют принимать взвешенные решения о продолжении или завершении проекта на основе объективных критериев.
● Если проект пора завершить, сосредоточьтесь на правильной коммуникации с командой. Объясните причины закрытия, акцентируйте выгоды от такого решения, подсветите опыт и достижения. Это поможет сотрудникам избежать деморализации, вынести уроки и подготовиться к будущим проектам.
Раздел III. Как корректировать работу команды
Глава 17Как понять, что вам стоит проделегировать
В предыдущем разделе мы разбирали организацию работы команды вдолгую: целеполагание, командные принципы, динамику групповой работы и стили управления. Теперь остановимся на тактической части, на том, как договариваться с людьми, корректировать шероховатости и работать с индивидуальными мотивами и ценностями сотрудников, чтобы получить первоклассный результат.
Часто руководители создают такую модель, в которой являются незаменимыми. Осознанно или нет, они замыкают на себя бо́льшую часть процессов и становятся заложниками ситуации: каждую мелочь теперь приходится контролировать лично. В итоге незаменимый руководитель критически перегружен, а для команды перекрыты возможности для инициативы и маневра.
Когда мы проводим воркшопы для руководителей, мы начинаем с такого упражнения на оценку нагрузки руководителя: мы предлагаем каждому руководителю функциональную карту – табличку, в которой перечислены так или иначе все функциональные зоны подразделения (см. Таблицу 6).
Здесь, помимо проектных работ/бизнес-процессов подразделения, перечислены следующие зоны: управление людьми, обучение и развитие, технический пиар команды.
Такую карту несложно составить самому: достаточно расписать основные группы работ, актуальные только для вашей команды. Например, так:
Пипл-менеджмент:
● наем;
● онбординг и офбординг;
● аттестации;
● развитие сотрудников с высоким потенциалом;
● работа с атмосферой в команде (коммуникация и обратная связь, командные ритуалы, тимбилдинги).
Развитие компетенций:
● технологизация (разбор и внедрение новых технологий);
● менторинг;
● внутреннее обучение (воркшопы, хакатоны);
● внешнее обучение (конференции, тренеры, курсы).
Развитие бизнеса и новые услуги:
● проекты развития;
● НИОКР (исследования и разработки).
Эйчар-бренд и технологический пиар:
● выступления в профсообществе;
● публикация технологических статей;
● публикация элементов разработок.
И так далее.
Следующий шаг – указать, кто прямо сейчас отвечает за каждую функциональную зону, дело или группу дел. Где бы мы ни проводили такое упражнение, оказывалось, что 80–100% работ находятся в личной ответственности руководителя.
Это значит, что бо́льшую часть времени лид занимается администрированием, а на то, чтобы что-то улучшить или запустить с нуля, времени и сил у него практически нет.
Идем дальше – предлагаем оценить зрелость процессов по каждому направлению. Берем каждую группу дел и анализируем, насколько последовательно, технологично и предсказуемо там ведется работа.
За высшую оценку берем пять баллов (у процесса есть долгосрочные цели, все работает стандартно и предсказуемо, команда знает технологию, главный фокус на оптимизации), за низшую – один балл (занимаемся направлением, когда есть время или когда петух клюнет, работаем не по правилам, а как получится, с уходом ответственного процесс, вероятно, будет утрачен).
Какой результат мы, скорее всего, увидим: руководитель разрывается между направлениями, не успевая как следует простроить каждое. О развитии задумываться не приходится, нужно снова и снова тушить пожары.
Эти упражнения нужны для того, чтобы своими глазами увидеть: в одиночку вести все направления – непосильная задача, что-то постоянно будет уходить из-под контроля, вы всегда будете разочарованы.
Чтобы можно было систематизировать и развивать процессы, запускать новые, нужно научиться делегировать ответственность.
Теперь вернемся к функциональной карте и проделаем последнее упражнение – определим, какие задачи нам нравятся, а какие идут через силу.
Смысл этих действий в том, чтобы определить свои сильные компетенции и амбиции и сконцентрироваться на них, а для остальных задач подобрать помощников, которые вас усилят.
Упражнение упоминалось во второй главе книги, и если вы уже выполнили его – отлично. Попробуйте соотнести то, что получилось, с моделью индивидуальных ценностей из прошлой главы – возможно, вы заметите закономерности.
Например, соавтор этой книги несколько лет работала эйчар-директором и, помимо руководства эйчар-службой, запускала проекты: систему аттестаций, корпоративный университет, автоматизированную эйчар-аналитику, корпоративный ДМС, программу повышения лояльности.
Глубоко погружаться в детали каждого проекта, естественно, не получалось, но и отложить эти проекты было нельзя. Каждый запускался в моменты, когда нужнее всего было прокачать компетенции команд, сделать прозрачнее систему развития, поддержать работоспособность и благополучие сотрудников.
Разработку всех проектов, кроме корпоративного университета, мы делегировали эйчар-команде. Ребята изучали лучшие практики на рынке, требования к таким проектам и показатели эффективности, занимались реализацией. За директором оставались формирование концепции, принятие финальных решений и контроль, помощь в защите результата перед руководством.
А вот задачи корпоративного университета делегировались по минимуму, по простой причине: придумывать учебные курсы, проектировать методологию и структуру, проводить обучение и приглашать экспертов автору нравилось самой – и нравится до сих пор.
Какой здесь можно сделать вывод: руководителю принципиально оставить себе все стратегические задачи и принципиальные решения по направлениям. Не лишайте себя хотя бы части задач, которые вам нравится выполнять.
Остальные работы и целые блоки в идеале стоит проделегировать, чтобы обеспечить пространство для развития – себя и команды. Для этого людей придется дообучить – и даже специально нанять. Об этом поговорим в следующих главах.
Глава 18Три способа передать ответственность и не разочароваться в результате
Представим, что вы выбрали подходящего человека или команду для некоторой задачи, рассказали о деле, видите интерес и желание включиться. Не торопитесь, учитывайте три момента:
● нужно добиться, чтобы сотрудник принял ответственность;
● он должен уметь выполнять порученную работу;
● в переходный период ваша нагрузка увеличится.
У дела должен быть ответственный. Бывает, что руководитель объясняет задачу, но ни за кем ее не закрепляет. Люди вовлекаются, начинают предлагать варианты действий, а решающее слово сказать некому, все уклоняются и расползаются – и задача возвращается к руководителю.
Соберите команду на установочную встречу и ясно проговорите, кто за что отвечает и кто на что уполномочен. Если чувствуете, что ответственность размывается и происходит какой-то сумбур, не откладывайте и проведите установку повторно.
Сотрудник должен уметь выполнять порученную работу. Самая частая проблема делегирования – когда человек просто не готов к свалившейся ответственности. Не игнорируйте погружение, иначе и конечный результат вас не устроит, и сотрудник пожалеет, что вообще согласился.