Рекомендуем пройти такой алгоритм делегирования из четырех этапов:
1. Шаг первый – повторение.
Выполните работу сами, объясняя сотруднику, что, как и зачем делаете, либо объясните технологию и внимательно проконтролируйте его действия. Можно проделать это лично или выбрать для сотрудника ментора. Неделю или две сотрудник будет наблюдать, повторять и задавать вопросы, это нормально.
Допустим, вы учите менеджера вести переговоры: хорошей идеей будет брать его с собой на встречи. Там он своими глазами увидит, что происходит и как себя вести. После встречи предложите ему обдумать, что было сделано и почему, что вы получили и что нужно сделать дальше. Рефлексия пригодится ему и на следующих этапах вовлечения в задачу.
2. Обучение.
Начните предлагать сотруднику самому решить типовые задачи, подсказывая, как правильно. Сейчас ему нужны практика и помощь в трудных ситуациях.
В примере с переговорами молодого менеджера на рядовую встречу сопровождает опытный коллега. Он заранее объясняет, какую стратегию общения выбрать и какие аргументы привести. Старший дает младшему вести беседу, но вмешивается и подруливает ситуацию, если разговор заходит не туда. Где-то за месяц в таком режиме младший усваивает все нюансы процесса.
Очень легко понять, что, если человека довели только до этой стадии, он неплохо справляется с базовыми задачами, а чуть что идет не по плану – впадает в ступор, делает ошибку. На этом этапе отпускать человека в свободное плавание рано: надо помочь ему наработать опыт в нестандартных случаях.
3. Согласование.
Сотрудник не только выполняет работу, но и сам начинает планировать решения. Продумывает возможные варианты, выбирает из них оптимальный, а руководитель (или ментор) их согласовывает. Еще важно отсматривать промежуточные результаты, чтобы в конце внезапно не получить ерунду.
В обучении переговорам сотрудник утверждает с руководителем задачи на встречу, показывает план действий и как будет отрабатывать возражения. Два-три месяца такой работы – и человек не растеряется даже в высокострессовой ситуации.
Кстати, руководители часто застревают на этой стадии: занимаются микроменеджментом, залезают в каждый этап работы, – а сотрудники так и не становятся самостоятельными.
4. Уведомление.
На этом этапе сотрудник уже достаточно натренирован, чтобы самостоятельно пройти путь от понимания задачи до выбора и реализации решения, сам ставит себе срок и контролирует выполнение. Руководитель лишь ставит ему цель и оценивает результат, изредка задавая вопросы и давая рекомендации.
Теперь можно доверить сотруднику функциональную зону и рассчитывать на то, что он с ней справится. Если же со временем вы решите поручить ему другую область, этот алгоритм стоит повторить.
Подготовьтесь к переходному периоду. Суть делегирования состоит в том, чтобы освободиться от лишних дел, но в первое время вы будете загружены даже сильнее: пока вы вовлечены в процесс, помогая сотруднику разобраться и принять ответственность, происходит нахлест задач.
Это временная ситуация, в дальнейшем нагрузка вернется в норму. Пусть это ощущение работы на разрыв подталкивает вас не затягивать с микроменеджментом, поскорее подготовить помощника и передать ему все, что связано с задачей.
Алгоритм выше – базовый, он подходит для вовлечения сотрудников в уже работающие процессы, передачи им опыта и технологии. Он хорош для новичков и сотрудников, у кого нет проблем с мотивацией.
Если же вы запускаете новое направление, требования к которому пока невысоки, а критерии хорошего результата не очень понятны, есть более деликатный подход – вот его шаги:
1. Заинтересуйте человека задачей.
Не ставьте человека перед фактом: «Вот, у тебя теперь новая цель, беги!» – лучше расскажите о деталях, «продайте» ему дело, ориентируясь на то, что он ценит и к чему стремится. Для одних людей важно пробовать новое, постоянно прирастать в компетенциях. Другим нужно проявить себя, получить яркий результат, который можно подписать своим именем и показать публично. Многим важны материальные поощрения, поэтому обсудите, какой может быть компенсация за хороший результат.
2. Вовлеките человека в задачу.
Объясните, что задача пока новая и не проработанная, она не отнимет много времени. Пусть человек сам разберется и решит, как все систематизировать и взять под контроль. Постепенно задача будет расти, требования будут становиться строже, но и сотрудник будет расти и становиться компетентнее. Этот маневр называется «подкинуть щенка».
3. Не требуйте эффективности с первых же недель,
лучше переключите внимание сотрудника с результата на процесс. Пусть он задаст необходимые вопросы, попробует разные подходы, набьет шишки. Помогите ему правильно отработать ошибки; если нужно, подберите ментора. Постепенно он освоится в деле и почувствует контроль.
4. Закрепите человека за делом.
Если предыдущие шаги пройдены, на этом этапе сотрудник понимает задачу, ориентируется в процессе и готов к работе. Передайте ему ответственность, объявите результат, которого ждете, и ненавязчиво присматривайте.
Бывает и так, что сотрудник вроде бы и хочет большей ответственности, но не чувствует готовности и не спешит пробовать: вероятно, он долго выполнял рутинную работу, а теперь боится вызовов и возможной неудачи.
Пол Херси и Кен Бланшар[22] предложили руководителю менять тактику воздействия в зависимости от профессиональной зрелости сотрудника. Вот как выглядит эта «модель ситуативного управления».
Директивный стиль, или указания без поддержки. Когда сотрудник горит желанием что-то делать, но мало что умеет, ему нужны четкие указания и внимательный контроль. Руководитель может даже не слишком вдаваться в объяснения своих требований. С практикой человек освоит технологию и многое поймет сам. Цель подхода – позволить сотруднику набраться опыта.
Наставнический стиль, или указания с поддержкой. Другое дело, когда у человека не только мало знаний и опыта, но и недостаточно мотивации. В этом случае лучше не только поставить ему задачу, но также спроектировать за него решение, а потом проконтролировать выполнение. И пока сотрудник будет выполнять работу, полезно объяснять ему детали, направлять и подбадривать в случае трудностей. Цель таких манипуляций – заразить человека делом. Наставническую роль можно взять на себя или передать ментору.
Поддерживающий стиль, или поддержка без указаний. Бывает, что у сотрудника есть необходимые способности, но нет уверенности в своих силах. Ему нужно поставить задачу, а уж варианты решения он найдет сам. Дальше согласовываем с ним подходящий вариант и отпускаем выполнять, не забывая подбадривать и мягко корректировать. Цель подхода – дать поверить в свои силы и стать более самостоятельным.
Делегирующий стиль, или без указаний и поддержки. Если сотрудник опытный, самостоятельный и не имеет проблем с мотивацией, не нужно заглядывать ему через плечо: объясняем ему цель, позволяем забрать дело под свою ответственность и самому решать, как лучше действовать. Пусть только уведомляет о прогрессе и готовности. Цель – дать человеку принести максимум пользы своей экспертизой и инициативами.
Начинать делегировать непросто: приходится учить людей, специально нанимать и искать подход к каждому.
Но когда вы делитесь ответственностью, вы не стоите на месте и добиваетесь лучших результатов:
● увеличиваете производительность, распределяя задачи между компетентными, мотивированными сотрудниками;
● балансируете подразделение, снижая зависимость команды от одного человека;
● готовите резерв из сотрудников, готовых нарабатывать навыки и помогать на управленческих ролях при масштабировании;
● повышаете мотивацию и лояльность команды, позволяя сотрудникам расти, проявлять инициативу и амбиции;
● растете сами, освобождая время от оперативных задач.
Глава 19Почему люди начинают работать хуже и как это изменить
Распределяя задачи внутри команды, подумайте еще и о том, насколько сотрудники уже загружены и какие потребности у них есть.
Уровень нагрузки сильно влияет на работоспособность и результаты. Эндокринолог Ганс Селье, который изучал реакцию человека на стресс и написал об этом несколько научных работ, заметил, что люди одинаково страдают от перегрузки и от недостатка стресса.
Например, задача значительно более сложного уровня, чем привычный, особенно если человек с ней один на один, без помощи коллег и ментора, вызывает сильное напряжение и может деморализовать (или привести к дистрессу, как сказал бы Селье). Но и повторяющиеся, давно приевшиеся задачи могут сделать человека несчастным и разрушить его мотивацию. Если сотрудник на работе скучает, со временем он привыкает совсем не напрягаться и работать по нижней планке.
Можно представить реакцию на уровни нагрузки в виде такой схемы. Здесь в левой зоне все привычно и понятно, как в застывшем болоте, а в правой зоне тоже все спокойно, но по другой причине: человек перенапрягся настолько, что выгорел – и уже морально и физически не может работать.
На человека в левой и центральной зонах руководитель может довольно активно влиять, а на человека в правой – уже нет. Разберемся подробнее почему.
«Болото» – это повторяющаяся изо дня в день рутина, в которой давно нет вызовов. Не спорим, часть людей сознательно ищет такую работу, где не нужно напрягаться, чему-то учиться и нести ответственность. Нужно понимать, что продуктивность такого труда минимальна и часто имитационна.