Активные сотрудники, попав в такой режим, будут искать дополнительную нагрузку и предлагать себя для новых задач, но чем дольше человек сидит в комфортном болоте, тем более апатичным, скучающим и неторопливым он становится.
Естественный выход – взбодрить человека, достаточным образом нагрузив его: дать задачу посложнее, предложить больше ответственности. Впрочем, на первое время потребуется внимательный контроль над ним, ведь с непривычки ему будет трудно и он не захочет напрягаться.
Новизна, в том числе новые задачи и дополнительная нагрузка, провоцирует стрессовую реакцию. Человек мобилизуется и пытается устранить источник дискомфорта, вернуться в привычное положение, где все понятно и безопасно.
Люди в легком и среднем стрессе обычно любопытны, бодры и деятельны – но это временное состояние, обычно длительностью от пары дней до недели. После подготовки и нескольких попыток должно быть ясно, как решать задачу, неопределенность или сложность должны быть разрешены.
Если же человек застрял, нужно поскорее прийти ему на помощь: дать обратную связь, направить за знаниями, предложить ментора, иногда отвлечь и переключить на другую работу, чтобы решение сложилось у него в голове позднее.
К сожалению, немногие сотрудники умеют сами справляться с нагрузкой. Застряв один на один с проблемой, они часто не решаются обратиться за помощью и вместо этого начинают перерабатывать, лишая себя отдыха, волноваться и суетиться, уходить в себя.
Неразрешимая проблема в сочетании с волнением делает давление еще сильнее, стресс достигает пиковой точки. Иногда в этот момент случаются чудеса: к людям приходят замечательные идеи, в один момент все становится на свои места, и задача находит то самое идеальное решение. Но доводить до такого состояния или специально эксплуатировать его опасно.
Сильный стресс отнимает энергию и снижает концентрацию, не дает человеку восстановиться и вредит здоровью. Вы узнаете перенапряженного сотрудника по раздражительности и конфликтному поведению. Он постоянно занят, возможно, выполняет много хаотичных действий, но его результаты хуже обычных. Он разочарован, критикует все вокруг, срывается на других или, наоборот, замыкается в себе.
В этот момент нужно незамедлительно вмешаться: дать сотруднику выговориться, помочь продвинуться в застрявшем деле, снизить нагрузку, возможно, поменять проект или команду, если необходимо, отправить его в отпуск. Это последний момент, когда вы еще можете повлиять на ситуацию.
Если вам встречались случаи профессионального выгорания или вы сами через него проходили, это результат продолжительного дистресса. Часто мы не учитываем, что факторы, вызывающие напряжение, встречаются не только в работе, но и за ее пределами. В жизни может быть много личных проблем, и, когда к ним добавляется высокая рабочая нагрузка, не выдержать и сломаться очень легко.
Распознать перегоревшего человека нетрудно: он может исправно ходить на работу и даже делать что-то рутинное, но это все его мало волнует, он выключен и отрешен. Как можно догадаться, пользы от него немного и регулировать его нагрузку уже поздно. Лучшее, что можно сделать, – порекомендовать психолога и отправить восстанавливаться в продолжительный отпуск.
Рекомендация, которую мы можем дать: следите за вашей командой, спрашивайте людей о нагрузке, не оставляйте их наедине с трудностями. Полезно помогать каждому сотруднику нащупать свой оптимальный уровень нагрузки – не слишком изматывающий, но позволяющий реализовать свои потребности и стремления.
Если сотрудник не перегружен и здоров, но все равно ощутимо сдал, скорее всего, работа перестала отвечать его потребностям.
Потребности у всех разные – и для многих это не только достаток. Люди стремятся профессионально развиваться, участвовать в значимых проектах, налаживать связи и получать признание, чувствовать себя защищенными.
Потребности могут меняться в течение жизни, ведь человек взрослеет, достигает мастерства и карьерных высот, создает семью. То, что было определяющим в начале трудового пути, затем может уйти на второй план, потому что обстоятельства изменились.
Но факт остается фактом: люди действительно больше заинтересованы в результате и сильнее выкладываются, когда работают в своих интересах, а не только на пользу компании. И если работодатель игнорирует потребности человека, активные сотрудники постараются скорее уйти в более заботливую компанию, а те, кто не сможет, будут стараться по минимуму вовлекаться в работу.
Задумываясь о потребностях команды, надежнее всего спросить у каждого сотрудника лично: что он ценит в работе, ради чего готов приложить больше усилий.
Например, можно задать вопрос о том, чем занят человек: «Давай поговорим про твой проект. Что тебе важно от него получить?»
Вот несколько из многообразия ответов, которые можно на него получить:
● Хочу, чтобы компания на этом как следует заработала – и я вместе с ней. Хочу сделать круто и получить премию.
● Хочу получить классный продукт, который будут любить и которым можно будет гордиться, – такой, чтобы можно было всем про него рассказывать. Хочу порвать всех конкурентов и достичь такого уровня, при котором кто-то, задумываясь об X, сразу вспоминал бы нас.
● Хочу сам(а) управлять своим режимом работы, находиться в понятной, комфортной обстановке, чтобы я мог(ла) сосредоточиться и сделать качественную работу, чтобы никто не дергал меня и не суетился вокруг.
● Хочу получить ценный опыт и научиться тому-то и тому-то. Хочу экспериментировать, пробовать новые приемы и смотреть, что получится.
● Хочу, чтобы у меня в обозримый срок было надежное дело. С этим проектом я вступаю в новый цикл в N месяцев/лет и хочу быть уверенным в завтрашнем дне.
● Хочу работать в высококлассной команде, где все помогают друг другу и растут вместе. Хочу приносить пользу людям, сделать социально значимую вещь.
Можно воспользоваться техникой 5 Why («5 почему» или «5 зачем»):
– Я хочу сделать классный продукт.
– Зачем тебе это?
– Хочу, чтобы мою работу оценили по достоинству, ведь я и команда стараемся, выкладываемся изо всех сил, ищем, как сделать лучшим образом.
– Почему это важно?
– Это показывает, что наши усилия не остаются незамеченными, их признают, это приятно.
– Какая в этом ценность?
– Признание помогает двигаться дальше, стараться еще сильнее, желать большего.
– А это зачем?
– Ну как, это развитие, рост, возможность быть самыми классными, чтобы все нас узнавали, равнялись на нас, работали только с нами, в конце концов!
Обычно люди не скрывают, что для них важно, и охотно об этом говорят: спрашивают на собеседовании, подсвечивают наедине с руководителем, связывают с этим свои нерабочие активности.
В последние годы популярна такая модель индивидуальных стимулов:
Эта модель близка и к пирамиде Маслоу[23] (в которой есть физиологические потребности, потребность в безопасности, принадлежности, признании и самовыражении), и к модели ERG Альдерфера[24] (где базовых потребностей три: существование, связь и развитие).
Мы исходили из предположения, что у человека один-два стимула выражены ярче других, например: репутация и деньги, репутация и развитие, комфорт и безопасность и т. д. И конечно, под влиянием обстоятельств они меняются.
Понять потребности своих сотрудников – это первый шаг, а второй – создать правильную мотивацию. Подумать, какие зоны работ можно доверить конкретному человеку, в какие рабочие группы стоит его включить, подсветить индивидуальные выгоды. Одно и то же дело одному сотруднику в радость и кураж, а для другого – головная боль и дискомфорт.
Если человек не любит незнакомые места, то разъездная работа и частые командировки не для него. А если для него важно быть в коллективе, то ему будет плохо на удаленке и в отдельном кабинете в конце коридора.
Интересно и то, что одних людей сильнее мотивирует «получить», а других – «не потерять». Например, два человека, которым важна репутация, могут по-разному оценить одну задачу: запитчить новый проект. Один охотно согласится, даже если идея еще недостаточно зрелая. Его мотивация – показать себя, очаровать людей, понравиться и запомниться. Другой скорее откажется, ведь если идея спорная, то выступление может получиться неубедительным, и это навредит его репутации. Аналогично: некоторые готовы рисковать за хорошую долю от сделки, а другие – чтобы не потерять то, что у них уже есть.
Вывод, который можно сделать: не стоит давать людям непосильные задачи, с которыми они наверняка не справятся. И не менее важно учитывать индивидуальные стимулы при постановке задач. Часто общая нагрузка и рутина мешают нам видеть ценность нашей работы. Если правильно настроить резкость и подсветить важные для человека цели, работа наверняка будет приносить каждому больше смысла и отдачи.
Глава 20Как справиться с синдромом самозванца
Ответственность часто сопряжена с когнитивными установками, которые мешают ее принять. Одна из них – «синдром самозванца», при котором человек настолько недооценивает свои способности, что отказывается от возможностей, лишь бы не потерпеть неудачу.
«Самозванство» может настигнуть любого: по разным оценкам, хотя бы раз в жизни его испытывали от 50 до 80% опрошенных специалистов разной квалификации – от линейных сотрудников до высшего руководства. Они признавались, что считают себя недостаточно компетентными для занимаемой роли, что их достижения – результат не усилий, а случайного стечения обстоятельств, и опасались разоблачения.
Это состояние снижает работоспособность и может спровоцировать профессиональное выгорание. Возможно, вам самому оно знакомо, а если нет, вот его типичные признаки в рабочей среде: