● Испытывая сложности, сотрудник не решается обратиться за помощью, чтобы не проявить свою, как ему кажется, некомпетентность.
● Человек подолгу возится с задачей, выискивая несовершенства и задерживая остальных.
● Сотрудник избегает задач посложнее, не проявляет инициативу, отказывается от интересных предложений.
● Он может подсвечивать, что скучает от однообразия и готов расти, но не спешит принимать больше ответственности.
«Логика самозванца» буквально вредит нормальному восприятию рабочих вызовов. Новые достижения могли бы придать человеку уверенности, но он избегает проявлять себя. В итоге его результаты хуже, чем могли бы быть, работа не радует и появляются сомнения в том, нужно ли продолжать.
Руководителю в этом смысле может быть еще тяжелее: заметить самосаботаж у другого человека легче, чем у себя. Вот как «самозванец» может проявляться в управленческой роли:
● Нереалистичные цели, личное стремление к безупречности и требование того же от сотрудников.
● Жесткая критика, отсутствие похвалы и признания, распространение убеждения, что усилий всегда недостаточно.
● Препятствование и затягивание принятия решений.
● Подозрительное отношение к новому, избегание изменений.
● Слабая функция лидера: с трудом может объединить людей вокруг общей цели, добиться соблюдения требований, позволяет собой манипулировать.
Во всех случаях человеку не хватает обратной связи и признания. Смягчить и нормализовать ситуацию можно, налаживая регулярную коммуникацию – для сотрудников и себя, если проблема вам близка.
Дайте конструктивную обратную связь и помогите получить ее от команды. Развивайте в коллективе свободный обмен откликами. Все средства хороши: разговор один на один, ретроспектива в конце этапа/проекта, запрос отзывов у команды, хоть ящик с благодарностями. На аттестации предложите специалисту самому оценить себя по той же методике, по которой вы оцениваете его, затем сравните результаты и обсудите расхождения.
Помогите сотруднику спланировать решение, если он боится не осилить задачу. Разберите с ним, какие шаги нужно проделать, какие нужны ресурсы и инструменты. Если нужно, договоритесь разобрать промежуточные результаты. Вы на первых порах делите ответственность и даете поддержку, у человека появляется план действий – и проблема исчезает.
Напомните о личных стимулах. Человеку может быть страшно браться за проект, но награда от выполнения может быть сильнее страха. Сместите фокус на то, какие выгоды ждут человека: ценный опыт и новые навыки, признание руководства и команды, возможность публично рассказать о результате или же премия.
Предложите ментора или побудьте им сами. Если человек сомневается в своей компетенции, помогите ему определить его сильные стороны и подумать над развитием в этом направлении.
Не все решения проблемы самозванца лежат в рабочей плоскости. Можно помочь человеку осознать, что проблема мешает нормально работать. Но не на все причины вы можете повлиять. Внушения строгих родителей и учителей, токсичная семья и близкие – с этим руководитель работать не может и не должен. Лучшее, что можно сделать, – посоветовать обратиться к специалисту.
Если «самозванство» мешает работать лично вам, принцип работы тот же: ищите способы регулярно получать обратную связь, непредвзятую оценку и мнения со стороны.
Попросите фидбек у руководства, других лидов и команды. Попросите оценить вашу работу, подсветить сильные стороны и точки роста, дать предложения. Поработайте с ментором, чтобы понять свой реальный профессиональный уровень.
По возможности не работайте в токсичных коллективах, где принято язвить, нет места похвале, а комплименты делаются с неприятным подтекстом. Не распространяйте такое отношение на свою команду и не позволяйте сотрудникам так общаться между собой.
Нанимайте хороших специалистов, чтобы усилить себя и команду. Мы уже проговаривали это раньше, но отметим снова: вам не нужно быть самым компетентным человеком в команде. Не замыкайте все решения на себя, прислушивайтесь к опытным сотрудникам, решайте сложные задачи коллективно, чтобы снизить риски.
Глава 21Как работать с перфекционистами
Еще одна установка, которая мешает работать, – перфекционизм. У перфекциониста все в порядке с оценкой своих способностей и достоинств, но ему чрезвычайно важно получить безупречный результат.
Если у вас в команде есть такие люди или вы сами один из них, помните, что это самые неравнодушные и старательные специалисты, но это их свойство может сыграть с ними злую шутку.
Перфекционизм подменяет реальную цель мнимой. Например, дизайнер-перфекционист стремится сделать идеальный интерфейс и готов дорабатывать детали еще и еще, задерживая сроки и тормозя всю команду.
Разработчик может так увлечься созданием совершенной архитектуры, что основной функционал продукта приходится допиливать впопыхах, срезая углы.
Менеджер ставит нереалистично маленький срок для релиза, команде приходится перерабатывать, люди выматываются, закипают и выгорают.
Навязчивое стремление к совершенству может навредить и самому человеку, и окружающим (команде, бизнес-заказчику, пользователю), если главная цель (получить результат за оптимальный бюджет и срок, сохранив рабочий настрой) подменяется мнимой.
Если по одним параметрам результат безупречен, но другие параметры при этом не учтены, то в общем зачете это плохой результат.
Перфекционисты могут изматывать себя и давить на команду, поэтому нужно приглядывать за ними и вовремя останавливать, когда их представление о прекрасном выходит из-под контроля.
● Ясно обозначайте ожидания: ставьте четкие задачи, определите метрики и критерии готовности (definitions of done) для работы, например, по модели целеполагания SMART – в ней предполагается, что все задачи должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, целесообразными и ограниченными во времени.
● Наблюдайте за командой, разговаривайте с сотрудниками и слушайте их. Если кто-то постоянно опаздывает, а другие вынуждены потом доделывать за ним второпях, возможно, он не просто медленно работает, а сконцентрирован на неверной цели.
● Говорите с перфекционистом на понятном ему языке. Человеку важно, чтобы получилось круто, – объясните, какие факторы человек, может быть, не замечает, тогда как они на самом деле важны. Помогите разобраться в приоритетах.
● Не скупитесь на позитивную обратную связь, когда люди работают хорошо. С точки зрения психологии перфекционисты так ищут одобрения и признания. Когда человек получает положительное подкрепление, его внутренний критик на время успокаивается.
Если вы сами зацикливаетесь на идеале, придется внимательнее следить и за своими приоритетами, тщательно прописывать цели, а еще прислушаться к реакциям команды. Стоит остановиться, если:
● команда не поддерживает и даже саботирует ваши инициативы, дает типичные ответы: «Зачем это нужно?», «Зачем так усложнять?»;
● получая задачи, люди демонстрируют вымученную покорность, реагируют без энтузиазма, с тоской отвечают: «Как скажете» и «Принято»;
● кажется, что люди вас избегают, задачи теряются, договоренности забываются;
● команда и руководство как будто стараются замять ваши предложения, поскорее закрыть обсуждение. Возможно, уровень качества, к которому вы стремитесь, не подходит для этой компании – и без единомышленников вы вряд ли сможете что-то изменить.
Заведите привычку рефлексировать, чтобы уйти от предвзятости и объективнее оценивать ситуацию. Рефлексия – о ней мы подробно говорим в первом разделе – строится на конструктивных вопросах и честных ответах самому себе.
Вспомогательное упражнение для рефлексии – подумать о реакции другого человека. Выберите того, кому достаточно доверяете: члена семьи, друга, коллегу. Человек не в курсе всех деталей, и, когда вы будете пересказывать ему ситуацию, он будет спрашивать о базовых вещах:
А ты что хотел получить? Что ты для этого сделал? А что получилось? Окей, а что ты теперь чувствуешь? Что тебя бесит (огорчает, пугает)? Что для тебя важно? Какие варианты у тебя есть? Что подсказывает интуиция?
Это как раз те вопросы, которые нужно задавать себе во время рефлексии, чтобы сложить ясную картинку.
Помните, что другой человек – это дополнительный объем оперативной памяти. Вы выгружаете на него ситуацию, которую все это время держали во внимании, и теперь можете оценить ее менее предвзято, у вас появляется пространство для свежих идей. Похожим образом работают все помогающие практики: консультации ментора, психолога, коуча и т. д.
Глава 22Как корректировать поведение сотрудников
Даже при грамотном планировании и работе с мотивацией происходят нестыковки в ожиданиях. Руководителю приходится корректировать сотрудников, но желаемое воздействие получается не всегда: человек не выдает нужный результат или повторяет те же ошибки.
Максим Батырев в книге «45 татуировок менеджера»[25] обращает внимание на то, что основные методы воздействия (так называемые «учить, лечить, мочить») работают гораздо эффективнее, если пользоваться ими последовательно и принципиально.
Если сотрудник делает не то, что нужно, первым делом убедитесь, что вы с ним одинаково понимаете его роль, задачу и методику выполнения. Если вы нашли расхождения, их нужно устранить – или, иначе, «научить» человека правильно делать работу.
Правило кажется пустяковым, но в жизни бывает всякое, и возможно, что сотруднику действительно вскользь вбросили задачу или небрежно провели онбординг, так что он понял как-то по-своему.
Когда человек подтвердил, что все понял, но продолжает делать не то, что нужно, требуется «лечение», или воздействие на его мотивацию. Люди разные, одному чело