веку бывает достаточно подсветить последствия: «Смотри, заказчик останется недовольным и не согласится на новый контракт» или «Команда постоянно исправляет за тобой косяки, так что не жди от ребят хороших отзывов на аттестации».
Другому же это все будет нипочем, и нужно нажимать на более чувствительные кнопки: если не исправишься за две недели, снимем тебя с проекта / не будет премии / это нарушение устава и гарантированное увольнение, – зависит от размера ущерба и правил компании.
Если «лечение» не помогло, нужно применить обещанное наказание, чтобы человек и команда понимали: правилам нужно следовать.
«Учить, лечить, мочить» – на бумаге простое и логичное правило, но на практике всегда возникают вопросы: сколько раз приемлемо человека «учить»? А «лечить»? И откуда начинается отсчет «последних» раз? Поскольку возникает такая путаница, считаем важным уточнить и дополнить это правило.
Во-первых, «обучение» одному и тому же и «лечение» не должны проводиться снова и снова. Руководитель, который бесконечно вдалбливает правила и обещает, но не осуществляет наказание, выглядит нелепо и теряет уважение.
Во-вторых, сотрудника неправильно увольнять внезапно. Он должен понимать, что происходящее – закономерный итог: он знал правила, получил предупреждение, но добровольно отказался содействовать, и вот результат.
Прежде чем поднимать вопрос об увольнении, убедитесь, что качественно провели адаптацию («научили») и вовремя провели коррекцию («полечили»).
Адаптация. Дать прочитать должностную инструкцию, регламенты отдела и документацию по проекту – это краткий инструктаж, а не адаптация. Чем сложнее производственный процесс, тем кропотливее нужно погружать в него новичков. Кроме знакомства с коллективом и процессами, нужно поставить адаптационные задачи, занимаясь которыми сотрудник сможет и показать сильные стороны, за которые его взяли, и получить помощь от руководителя, команды и ментора.
Когда этот этап хорошо продуман и налажен, новички на несколько месяцев быстрее разбираются со своими обязанностями и начинают приносить пользу компании. Когда он не выстроен, люди подолгу притираются к компании или уходят раньше времени.
Пока человек «учится», некорректно его «лечить» или «мочить». Исключение – если он совершил серьезное нарушение либо вы сами допустили грубую ошибку найма.
Обратная связь. Вообще обратная связь – это непрерывная передача команде правильного видения в разных форматах: на установочных встречах, беседах один на один и ретроспективах. И чем сложнее проект, тем больше нужно фидбека и небольших коррекций, которые сотрудники идут самостоятельно осуществлять.
Обратная связь – самая неинвазивная форма коррекции. Если она подается конструктивно, человеку и самому понятно, что нужно сделать или изменить.
● Укажите человеку на недочет и напомните, какого результата ждете.
● Подсветите неприятные последствия, которые наступили или могут наступить от его действий.
● Соотнеситесь с его картиной мира: спросите, чего он хотел получить, как оценивает то, что получилось. В этот момент хорошо видно, готов ли человек исправиться сам или за ним нужен контроль – и целесообразно ли проводить еще один цикл «обучения».
● Договоритесь с сотрудником, чтобы он сделал работу над ошибками с учетом правильных вводных.
Такой алгоритм беседы называется BOFF (Behaviour, Outcome, Feelings, Future) и хорошо подходит для разговора один на один:
Еще один вариант развернутого фидбека – алгоритм Ask, Tell, Ask: спросите, что делал человек и какую задачу решал; покажите, как это выглядит с вашей стороны, со стороны бизнеса; спросите, что человек планирует делать после обратной связи.
А вот популярная модель «cэндвич» – похвала, критика, похвала – может не дать нужного эффекта, потому что критика воспринимается сильнее и перечеркивает все хорошее, сказанное ранее.
Какие вопросы стоит задать человеку, чтобы вы синхронизировались в понимании ситуации (в разной комбинации):
– Какой цели/результата ты хотел бы достичь? / Что хотелось бы изменить?
– Какая польза была бы от выполнения этого действия?
– Что тебе уже удалось сделать?
– Опиши прогресс, достигнутый на текущий момент.
– Где ты сейчас по отношению к цели?
– Что хорошо работает сейчас?
– Почему твоя цель еще не достигнута?
– Что тебе нужно сделать дальше?
– Какие у тебя есть варианты действий?
– Какие обстоятельства тебе на руку?
– Что тебе мешает?
– Какие препятствия еще могут возникнуть?
– Насколько это сложная задача?
– Что тебе кажется самым трудным?
– Какие ресурсы могут тебе помочь?
– Какая поддержка тебе нужна, чтобы сделать это?
– Что я/другие могут сделать, чтобы помочь тебе?
– Насколько высока твоя мотивация?
Но вот вы даете человеку развернутую обратную связь один раз, другой, а результата все нет. Пора перейти к «лечению».
● В разговоре с сотрудником подчеркните, что ваши требования ему хорошо известны, а его результат неудовлетворителен.
● Назовите срок, скажем, один месяц, за который он должен самостоятельно исправиться, либо последуют санкции.
● Выполните обещание: это важно, чтобы показать, как работают правила.
Система сигналов. Если вы в контакте с командой, вы и сами замечаете тех, кто не тянет или пренебрегает обязанностями. Чтобы на всякий случай исключить предвзятость, проверяйте свои предположения, настроив систему сигналов от сотрудников – эскалацию.
– Прежде всего проясните с командой, что такое эскалация.
Нет: один коллега тайком нажаловался на другого.
Да: человека, создающего проблему, призывают ее решить, а при отказе или избегании привлекают больше ресурсов для решения.
– Вспомните самые частые зоны, где у команды возникают проблемы, и покажите, как правильно действовать, например:
«Если ситуация создает риск для проекта или заказчика, эскалировать нужно немедленно».
«Если кто-то систематически нарушает технологию производства, попробуйте выяснить причину и предупредите, что об этом должен знать руководитель».
«Не выносите штатные трудности и споры, пока не попытались их решить между собой».
– Чтобы людям было легче принимать решения, покажите уровни эскалации и подсветите типичные ошибки, например:
«Если вы поспорили с коллегой или не смогли договориться с менеджером проекта, еще рано привлекать директора департамента, сначала приходите ко мне».
«Не замалчивайте то, с чем не можете справиться, – иначе вы сильнее подставите себя и команду».
Главное в коррекции – не задерживать реакцию и действовать сразу. Если мы откладываем обратную связь и дальнейшие меры, команда живет в уверенности, что и так нормально, – а проблема усложняется.
Глава 23Как прощаться с неподходящими людьми
Допустим, вы настроили систему сигналов от команды и прошли этапы «учить» и «лечить». Но решиться на увольнение все равно непросто.
Каким бы бедовым ни был сотрудник, выходит, что именно руководитель создает несправедливую ситуацию: вот у человека были работа, семья, дети, ипотека – но вредный начальник его этой работы лишил. Какой неприятный человек!
Но оставляя в команде сотрудника, который вам не подходит, вы не решаете проблему, а затягиваете и усугубляете ее.
Когда назрел момент, важно понять самому и объяснить сотруднику, что в этой ситуации и вам, и ему уже нехорошо. Вы не получаете желаемого результата, а человек либо убивается, пытаясь попасть в ожидания, которые ему сейчас не по зубам, либо игнорирует правила. Он мог бы найти подходящее место, а вы – другого сотрудника, но вместо этого вы пытаетесь сгладить углы и оба страдаете.
Если принять этот момент, становится легче выйти на разговор с правильным настроем: да, вы берете на себя ответственность за то, что ситуация сейчас ухудшится, зато впоследствии и вам, и сотруднику станет лучше.
Боязнь конфликта с плохими последствиями часто надуманна.
Однажды мы с командой эйчаров попробовали оценить все случаи увольнений в компании за последние годы. Конфликтными оказались всего несколько кейсов за год, в процентах – не больше пяти от общего числа.
Это были исключения, когда отношения с человеком на момент увольнения уже были натянутыми, сотрудника по какой-то причине упустили: вовремя не давали обратной связи, не занимались как следует его онбордингом и развитием, не дали сформироваться доверительным отношениям или подорвали их. Именно поэтому договориться было сложнее обычного и приходилось прорабатывать особые условия его ухода.
Остальные случаи были типовые, когда не совпали взаимные ожидания, человек и компания не очень подошли друг другу, обе стороны это чувствовали и разошлись спокойно. Из этого мы сделали вывод, что вероятность столкнуться с трудной ситуацией у руководителя в принципе довольно низкая, и это хорошо.
На статистике легких увольнений сказалось то, что годом раньше мы провели обучение линейных руководителей. Там вместе с техниками обратной связи, делегирования и эскалации мы разбирали правило «учить, лечить, мочить».
Когда правило «учить, лечить, мочить» уже действует, полезно подготовить себе команду поддержки. Договоритесь, например, с эйчаром, что, когда вы начинаете думать об увольнении человека, вы назначаете встречу, где все тщательно взвесите.
Пусть напарник выполняет роль вашего фасилитатора, еще раз проведет вас через последовательность шагов: «Сотрудник знает правила работы? – Знает. – Проблемное поведение повторилось? – Повторилось. – «Лечение» провели? Испытательный срок был? – Да и да. – Что-то изменилось? – Нет».
Вместо эйчара можно пригласить ментора проблемного сотрудника или коллегу-руководителя. Задача команды поддержки в том, что, если в последний момент вы вдруг начнете сомневаться, вам будет на кого опереться, чтобы принять окончательное решение и запустить процесс.