Независимый участник полезен и в том случае, если увольнение проходит на фоне вашего конфликта с сотрудником: он поможет вам избежать предвзятости, а сотрудник сможет общаться с невовлеченной стороной и избежать ситуации, когда решение по нему принимается субъективно и в состоянии аффекта.
Если вы последовательно прошли предшествующие шаги, этот разговор не будет для сотрудника неожиданным. И хотя ситуация может спровоцировать конфликт, вы проделали достаточную работу, чтобы снизить его вероятность до минимума: человек предупрежден, у него был шанс на исправление, которым он не смог или не захотел воспользоваться, решение принято взвешенно и валидировано с компетентными людьми.
Полезный инструмент на этом этапе – продуманный заранее алгоритм трудного разговора. С ним вы идете на встречу, уже представляя, куда может завернуть диалог и как ответить на возможные манипуляции.
Важно прийти на встречу с уже готовым решением об увольнении, нельзя рассчитывать на ситуацию: всегда остается риск поддаться на моментную слабость, особенно если у вас развита эмпатия, и позднее пожалеть, что в последний момент вы захотели оставить человека.
Динамика благополучия сотрудника накануне и после увольнения
Можно представить ситуацию увольнения в виде схемы где момент объявления плохой новости – это точка дискомфорта, когда планка доверия сотрудника к вам резко снижается. Его эмоциональный и материальный баланс нарушается, человек чувствует несправедливость и, конечно, хочет свое благополучие восстановить.
Лучше всего открыто признать, что решение далось вам непросто. Объясните, почему человек не подходит компании, также приведите аргументы, почему компания не подходит и ему: например, он не сможет здесь развиваться, как планировал, или вы не можете предоставить ему желаемую зарплату; возможно, на его должности требуется железная дисциплина, которая ему категорически не дается, или не обойтись без командировок, которым он не рад.
Важно уточнить: изменить решение нельзя и теперь вам с сотрудником нужно договориться о деталях и сроках его выхода из компании. Да, ситуация неприятная, но надо выкарабкиваться. Помня о том, что баланс был нарушен, теперь его нужно выровнять за счет конструктивных предложений.
Переговоры нужны, чтобы для обеих сторон найти точку выгоды.
С точки зрения эмоционального комфорта хорошо, если вы дадите человеку качественную обратную связь. Расскажите, в чем специалист действительно хорош и перспективен, чем он был полезен компании, какие его заслуги вы особенно цените.
Если он готов поделиться карьерными планами, подсветите, с какими точками роста ему нужно поработать, чтобы достичь желаемых результатов. Гораздо приятнее уходить с пониманием, что ты тратил время и силы не напрасно и компания честно признает твой вклад. Про это часто забывают, и люди уходят обиженными на неблагодарность, с чувством, будто ими попользовались и бросили.
С точки зрения материального комфорта подготовьте условия, на которых будете готовы расстаться. Предоставите ли вы человеку компенсацию, снизите ли его нагрузку, пока он ищет новое место, поможете ли с рекомендациями в другую компанию или предложите что-то еще, зависит от ситуации, но важно не пытаться облапошить человека, уговаривая его на максимально невыгодные условия. Лучше прямо объяснять, какие у вас есть возможности и ограничения.
Что бы ни случилось, не реагируйте эмоционально. Несмотря на рациональные аргументы, человек может выйти из себя, будьте к этому готовы. В стрессовой ситуации люди действуют непредсказуемо: обычно адекватные люди вдруг пытаются разжалобить, переспорить и даже начать угрожать – но такое встречается нечасто.
Если нужно, на этом этапе разговор можно остановить и продолжить в другой раз. У сотрудника будет время все обдумать и взвесить. Скорее всего, он и сам поймет, что здесь ему не очень хорошо и разумнее поискать место, где ему будет лучше, а не упираться.
Алгоритм разговора, когда нужно объявить об увольнении
Довольно часты случаи, когда человек и сам давно чувствует, что работа ему не подходит, ему здесь неинтересно и тошно, но не хватает решимости уйти самостоятельно. Он специально не хочет принимать ответственность и выжидает, пока ее возьмет на себя кто-то другой. В таких случаях, если разговор проводится внимательно и человеку дают достаточно времени все осмыслить, руководителю даже говорят спасибо за то, что он вовремя открыл человеку глаза.
На заключительном этапе еще раз обсудите все условия, чтобы выровнять ожидания. Бывает, что сотрудник в последний момент просит еще один шанс, чтобы все исправить.
Будьте с ним категоричны, но не бессердечны. В крайнем случае можно предложить ему еще немного времени на принятие ситуации, например сходить в отпуск. Но тогда четко договоритесь, сколько он будет отдыхать и с какой даты больше не работает в компании.
Важно, чтобы человек вышел из компании с легким сердцем, нельзя отпускать его обиженным и рассерженным. Когда разговор проводится формально и сухо, человека оставляют без обратной связи и продавливают на неудобные условия, даже изначально нейтральная ситуация превращается в неадекватную, с плохими последствиями для компании.
Уязвленные люди пытаются восстановить справедливость, оставляя плохие отзывы и выпуская публичные обвинения, обращаясь в трудовую инспекцию и подавая на компанию в суд. Всего этого можно избежать, если решить вопрос тактично и с уважением к интересам сотрудника.
Глава 24Как самому уберечься от деморализации
Хотя этот раздел посвящен коррекции работы других, картина будет неполной, если мы закончим его, не уделив внимания себе, то есть руководителям.
Однажды любого из нас может расколбасить. Еще бы: рабочая ответственность и нагрузка, беспокойство за близких, другие проблемы и недостаточный отдых. Закипеть может каждый, но для человека в управленческой роли это особенно опасно.
В лучшем случае руководитель может демотивировать команду, в худшем – принести компании убытки, развалить коллектив и даже бизнес.
Если перегоревшего сотрудника можно уговорить обратиться к специалисту или пойти в длительный отпуск, то заменить руководителя будет сложнее – и компании это обойдется дороже.
И хотя руководители – такие же люди, допускающие ошибки и переживающие плохие времена, их социальный контракт как бы подразумевает необходимость всегда оставаться адекватными, действовать разумно и подавать пример.
Если управлять будучи постоянно уставшим, раздраженным или безразличным, можно принести урон людям и бизнесу, поэтому высокое положение обязывает человека внимательнее следить за собственным самочувствием.
Сложно найти основную причину, почему еще вчера человек был в порядке, а сегодня его размотало: дело, скорее, в совокупности факторов. По своему опыту и опыту знакомых, кто переживал такие моменты, выделим несколько красных флажков. Если написанное дальше вам знакомо, подумайте, что можно изменить, пока не поздно. И пожалуйста, берегите себя!
Гиперответственность. Раньше других может перегореть человек, привыкший, как говорят, вкладывать в дело всего себя. Руководителю вроде бы по-другому и нельзя: нужно отвечать и за свои решения, и за действия команды, даже участвовать в смежных процессах, покуда они влияют и на ваши.
Следите за руками, потому что прямо здесь происходит подмена понятий. Одно дело – отвечать за результат команды, другое – контролировать каждый шаг сотрудников. Когда вы занимаетесь микроменеджментом, вы добавляете себе ненужной работы, а сотрудники теряют смысл стараться.
Если вас действительно тревожит качество работы людей, лучше подумайте, как помочь им научиться справляться самостоятельно. Одних работников достаточно методично корректировать какое-то время, для других понадобится организовать обучение, а с третьими разумнее попрощаться.
Руководителю не нужно быть самым сильным разработчиком, лучшим дизайнером или главным экспертом в продуктовой аналитике, тем более что, кроме, собственно, функционального направления, он отвечает за комплектацию команды и развитие ее экспертизы.
Пристально следить за сотрудниками – значит не успевать думать, куда команде двигаться дальше. Это верная дорога к переутомлению и разочарованию. Важно сместить фокус с исполнительских задач на построение процессов и налаживание коммуникации. Иначе никак.
Трудоголизм. Есть расхожее мнение: человек по-настоящему самоутверждается только в работе. Здесь он занимается любимым делом, находит смысл жизни, развивается и заводит друзей.
Вы наверняка встречали таких людей: они очень требовательно относятся к коллегам, сильно переживают изменения в компании, болезненно реагируют на в целом штатные неурядицы. Ну а как иначе, ведь это главные события в их жизни!
В психологии есть упражнение «Колесо баланса». Им пользуются, когда человек недоволен тем, как складывается его жизнь, или хочет изменений, но пока не понимает каких. Его просят подумать, сколько внимания он уделяет разным сторонам жизни, насколько доволен состоянием каждой.
Человек заполняет круговую диаграмму, оценивая каждую сторону от одного до десяти. Стороны выбираются произвольно, можно взять базовые, как на картинке ниже, или добавить индивидуально значимые: развитие, путешествия, творчество и т. д.
Как опознать «карту трудоголика»? В ней на работу приходится больше всего баллов, пока остальные стороны западают. Это важный сигнал о том, что человек не умеет переключаться и мало отдыхает.
Трудоголик может искренне верить, что все делает правильно, что, не поставь он все на карьеру, не стал бы тем, кем стал. Даже окружающие говорят: «Вот молодец! Я бы и сам таким был, если бы смог. Но извини, пора бежать, сегодня забираю своих из сада».