Если зацикливаться на работе, со временем она превращается в поток рутины. Перестает посещать вдохновение: ему неоткуда взяться, когда все мысли только о том, как успевать закрывать задачи.
А потом в один момент накрывает: в жизни есть только дело, от которого уже тошнит, огромная усталость и пустота. И когда человек начинает переосмыслять, как он к этому пришел, одолевает тоска: по молодости, упущенным годам и возможностям, – а с ней приходит большое разочарование.
В контексте работы и других сторон жизни нам нравится метафора смены сезонов. В жизни есть место всему: в один период центральное место занимают учеба и становление, в другой – работа и развитие карьеры, потом – семья и дети, затем – здоровье, общение и любимое хобби и т. д.
Не стоит выбирать цель на всю жизнь, лучше пересматривать свои приоритеты раз в несколько лет. Сезоны чередуются, одни цели уходят, а спустя время, может быть, возвращаются, но главное – они меняются и не доводят вас до истощения.
Неподготовленность к ошибкам и трудностям. Такое чаще случается с начинающими лидами и руководителями, работающими на разрыв. Первым пока не хватает опыта подстелить себе соломки, вторым – времени подумать на несколько шагов вперед. А деморализация наступает, когда внезапно рушатся завышенные представления о себе и других.
Пример: каждому руководителю хоть раз приходилось бывать на встрече, где к нему заведомо настроены негативно и куда строгое руководство или придирчивый заказчик приходит не договариваться, а экзаменовать, стыдить и обвинять. Происходит максимально неприятный разговор, после которого может размотать так, что надолго потеряются вера в себя и смысл продолжать.
Зная, что вас ждет что-то подобное, подготовьтесь. Если придется отвечать на вопросы за пределами вашей компетенции, заручитесь поддержкой знающего человека. Скажем, вы менеджер проекта – и на встрече объявите статус работ, покажите результаты и метрики, а когда дойдет до технических деталей, вас подхватит знающий помощник.
Если разговор становится напряженным и давящим, помните о том, что можно прервать его и попросить продолжить после. За это время вы сможете подумать и подсмотреть техники поведения, если вас будут провоцировать и выводить из себя.
Во всем исходите из того, что при любом раскладе могут случаться если не ошибки, то не зависящие от вас неприятности. Увернуться от них не получится, но их всегда можно сгладить: продумать обходные пути и подготовить себе помощников в расчете на то, что вместе справиться легче.
Запомнить из раздела
● Люди теряют в продуктивности, когда нагрузка слишком большая, или она недостаточная, или работодатель игнорирует их потребности. Поддерживайте цикличность процессов: растущая нагрузка, пик, спад и отдых.
● Если видите, что сотрудник закис, подкиньте ему вызов – но не забывайте снижать нагрузку, если ему трудно. Никто не может подолгу работать на пределе.
● Постарайтесь узнать про каждого сотрудника, что ему важно. Попробуйте так подбирать задачи и зоны ответственности, чтобы они создавали правильную мотивацию.
● Если вы плотно вовлечены в каждый процесс подразделения, то объективно перегружены и не можете заниматься долгосрочными планами. Помните, что чем больше команда зависит от одного человека (вас), тем она менее устойчива.
● Чтобы понять, какие рабочие зоны можно переделегировать, составьте функциональную карту подразделения, посмотрите на направления и задачи внутри них. Подбирайте ответственных так, чтобы новые задачи работ совпадали с потребностями и амбициями людей.
● Себе принципиально оставить стратегические задачи и финальные решения по всем направлениям. Оставьте также себе зоны, в которых вы сильны и с которыми нравится работать.
● Нельзя просто скинуть на сотрудника новую ответственность: в этом случае задача очень быстро к вам вернется. Скорее всего, человека понадобится погрузить, обучить и поддерживать первое время, поэтому будьте готовы к тому, что на первом этапе делегирования ваша нагрузка даже временно возрастет.
● Часто хорошие сотрудники избегают ответственности из-за синдрома самозванца. Полностью защититься от этого нельзя, но можно создать открытую среду, где людям будет сложнее подхватить этот недуг.
● Поощряйте в команде культуру обратной связи и поддержки. Здоровая коммуникация повышает профессиональную самооценку и уверенность сотрудников.
● Выделяйте и берегите перфекционистов в своей команде. От них можно получить отличный результат, но они также могут отрываться от реальности и мешать работать остальным. Следите за тем, чтобы они правильно понимали задачу и двигались в нужном направлении.
● Если вы сами стремитесь к безупречности, чаще прислушивайтесь к реакции команды, внимательнее расставляйте приоритеты и обращайтесь за вторым мнением коллег и руководства, чтобы вовремя останавливаться.
● Коррекция поведения сотрудников должна быть методичной и последовательной. Пользуйтесь правилом «учить, лечить, мочить», не повторяйте этапы по нескольку раз и выполняйте обещания для тех, кто не соблюдает правила.
● Не приступайте к увольнению внезапно, не избавляйтесь от сотрудников по неочевидным для них причинам. Это создает вам и компании дурную репутацию.
● Чтобы облегчить принятие трудного решения, соберите группу поддержки в лице эйчара и коллег-руководителей, которые помогут объективно оценить ситуацию и не дадут затянуть с увольнением неподходящего сотрудника.
● Старайтесь не брать на себя управленческих долгов, за которые придется дорого расплачиваться в будущем. Думайте о том, чем рискуете, выбирая более удобное на текущий момент решение.
● Создайте внешний ограничитель – команду помощников, которые поддержат процессы управления людьми и не дадут затягивать с решением проблем.
● Не забывайте следить за собой и своей нагрузкой. Вы можете и не быть выносливее своих сотрудников, но происходящее с вами сильнее отразится на сотрудниках и бизнесе в силу вашей роли.
● Не зацикливайтесь только на работе. Соблюдайте баланс отдыха и других занятий, чтобы не терять остроты восприятия и вкуса к жизни.
● Спокойнее относитесь к ошибкам, вкладывайтесь в развитие команды, чтобы снижать риск непоправимых ошибок. Чем сильнее и самостоятельнее ваша команда, тем продуманнее ваши действия.
Раздел IV. Как строить и развивать команду и процессы
Глава 25Как не брать на себя управленческие долги
Часто бывает, что, как бы хорошо мы ни распланировали работу, жизнь вносит свои коррективы – и нам приходится выбирать из двух плохих вариантов: скажем, мы решаем нарушить правило, чтобы получить выгоду сейчас, недостаточно задумываясь о последствиях.
Пример: в команде работает настоящий профи, на котором завязано много важных задач, но от людей поступают сигналы, что с ним невозможно иметь дело, поскольку он считает себя умнее всех, общается надменно и цинично.
По-хорошему, такого человека надо «полечить», а если не захочет исправиться – уволить. Но сейчас ответственный момент, сотрудник очень нужен, а найти ему замену быстро не получится – и мы решаем пока что его не трогать, хотя понимаем, что раздор продолжится, недовольные люди будут работать хуже.
Такой выбор в пользу временной выгоды сейчас с отложенной расплатой Бен Хоровиц называет управленческим долгом[26]. Это аналогия с техническим долгом, когда разработчик, чтобы успеть к дедлайну, пишет не очень хороший код, заранее зная, что потом придется все исправлять.
Отложенная проблема имеет свойство расти комом, поэтому долг придется отдавать с процентами.
Над исправлением кода придется хорошенько повозиться. После сохранения конфликтного сотрудника ситуация может выйти из-под контроля, спровоцировать саботаж, увольнения, подпортить репутацию компании.
Какие еще бывают управленческие долги:
● Взять на горящий проект первого попавшегося кандидата и потом мучиться с ним: учить азам, исправлять ошибки и увольнять, если тот не справится.
● Сэкономить на найме профильного специалиста, разделив задачи между имеющимися сотрудниками. Потратить больше времени, чем рассчитывали, пока люди разберутся, что к чему, и научатся делать правильно. Получить результат низшего качества или не получить вовсе.
● Удержать сотрудника, который получил офер другой компании, подняв ему зарплату, а потом долго проводить разъяснительную работу, когда, следуя его примеру, остальные начнут просить прибавку в обмен на увольнение. Возможно, так потеряется часть команды.
● Повысить двоих высококлассных специалистов, разделив между ними одну управляющую должность. Сохранить экспертизу, но устроить неразбериху для команды: кто за что отвечает? Кто принимает окончательное решение? И рано или поздно одного из них все-таки уволить.
● До последнего откладывать внедрение оценки эффективности, чтобы не подрывать доверие команды, и впоследствии получить неуправляемых сотрудников, которые систематически не попадают в ожидаемые результаты, теряют задачи, игнорируют обязательства.
Не ввязываться в управленческие долги трудно, лучший способ борьбы с ними – внедрять ограничительные процессы.
Первый ограничитель – внутренний. Однажды согласившись на компромисс, уже легче поступить так же в следующий раз. Учитесь сознательно замечать потенциальные долги и обходить их стороной. В случае сложного выбора остановитесь и подумайте над будущими рисками, которые вы принимаете.
Второй ограничитель – внешний. Постройте вокруг себя такую систему, с которой будет тяжелее брать на себя долги. Не принимайте решения в одиночку, подготовьте себе помощников из ядра команды, которые разделят с вами управленческие задачи, займутся контролем качества и стандартизацией процессов.