Искать возможные управленческие долги удобно на карте «жизненного цикла» сотрудника в компании (она же Employee Journey Map, EJM). Распишите на карте, как построена работа с сотрудником на каждом этапе: наем, адаптация, выход на продуктивность, наработка навыков, оценка, повышение/смена траектории, расставание.
Фрагмент карты движения сотрудника (EJM)
Не реже чем раз в полгода проводите с помощниками анализ, фиксируйте, какие процессы западают и что нужно починить в ближайшие шесть месяцев. Очень хорошо, если вам с этим будет помогать эйчар.
Продумайте, какие действия помогут защититься от принятия управленческих долгов. Например:
Как нам не нанимать неподходящих людей? Развернуто прописывать профили вакансий. Оценивать кандидатов на соответствие принципам работы (культурному коду) команды. Не проводить отбор в одиночку, чтобы избежать предвзятости. Привлекать к просмотру кандидатов опытных сотрудников команды.
Как не терять людей на онбординге? Собрать план онбординга с задачами для новичка и протокол для его сопровождающих (эйчара и т. д.). Привлекать опытных сотрудников в качестве наставников (менторов). Внимательно работать с обратной связью, которую команда дает новичку, а новичок – команде, своевременно реагировать на сигналы. Подводить итоги испытательного срока с оценкой результатов.
Как управлять развитием сотрудников и не терять зрелых специалистов? Давать своевременную обратную связь. Проводить регулярные ревью и аттестации на соответствие людей своим ролям. Работать с индивидуальными карьерными треками. Развивать менторинг.
Как избавляться от опасных для команды людей? Задать четкие требования и санкции за их несоблюдение. Следить за тем, чтобы требования выполнялись, а нарушители отвечали за проступки. Прислушиваться к обратной связи от команды. В сложных случаях собирать комитет по коллективу для поиска лучшего решения.
Чем лучше продуманы процессы, тем надежнее они защищают вас от управленческих долгов.
Качество работы всегда зависит от состояния команды, поэтому коммуникацией, мотивацией и развитием не может заниматься только эйчар. Эйчар может помогать, но управление этими процессами руководителю важно оставить себе.
Иногда эйчара нет – в таком случае эти работы можно выполнять вместе с помощниками. Объясняйте команде, каких возможных проблем вы хотите избежать, и договаривайтесь с сотрудниками, как распределить задачи.
Глава 26Как подбирать людей в команду: работа с профилем
Развитие команды – это управление компетентностью работающих сотрудников и подбор новых, чтобы усилить общее мастерство и результат. Но, открывая наем, мы не всегда представляем, как эффективно его провести.
Понятно, что в голове мы держим образ высококлассного специалиста и хорошего человека, который заберет на себя задачи и без проблем впишется в команду, – а вот с более четкими деталями этого образа уже сложнее.
Некоторые руководители делегируют составление профиля рекрутеру – и попадают впросак. Если критерии заданы ошибочно или неточно, можно месяцами отсматривать кандидатов или нанять с виду хороших людей, которые потом внезапно разочаруют или покинут компанию.
Рекрутер может организовать процесс найма, но заполнить процесс содержанием, сформулировать требования для нужного сотрудника – задача именно руководителя.
Даже если вам нужен массовый подбор и профили для кандидатов уже исторически сложились в компании, нужно проверить требования на актуальность: технологический стек, ключевые компетенции, особенности проекта и рынка, – а также внести неформальные критерии, важные только для вашей команды.
Массовый наем – практика больших компаний, где профили кандидатов для разных ролей обычно уже существуют в каком-то виде. Меняйте параметры вакансии под свои нужды, отразите правила работы и специфическую культуру вашей команды.
Допустим, вы ищете разработчика в отдел антифрода, а имеющийся профиль собран для вакансии игрового разработчика. Наверняка вам нужны зрелые и внимательные специалисты с методичным подходом. Уточните это в вакансии, чтобы при первичном отборе рекрутер выделил именно таких кандидатов.
Быстро давайте обратную связь. При массовом найме рекрутер сначала настраивает воронку из кандидатов, которые откликаются сами. Будьте готовы к тому, что откликов окажется много и кандидаты будут отсеиваться на каждом этапе. Отвечать на отклики, назначать и проводить встречи, оповещать о решении нужно быстро: эти люди активно ищут работу и проходят собеседования сразу в нескольких местах.
Убедитесь, что позиция согласована с руководством и вы можете без промедлений выставить офер понравившемуся кандидату. Для горячих вакансий дефицитных специалистов дедлайн по собеседованию с момента отклика может занимать всего два-три дня. Если промедлить, кандидат выберет более расторопную компанию.
Заранее освободите в календаре временны́е слоты, куда рекрутер будет ставить собеседования, и подберите себе помощников из команды, которые будут отсматривать людей на технических интервью и проверять тестовые задания.
Это задача посложнее, ведь описание вакансии нужно составить с нуля. Попросите рекрутера проделать подготовительную работу: первичный скрининг рынка и поиск релевантных вакансий. Если варианты вас устраивают, составьте описание на их основе и передайте в работу рекрутеру.
Но бывают такие роли, для которых недостаточно референсных образцов, либо вы сами не знаете всех требований к будущему специалисту. В этом случае нужно найти того, кто сможет дать эту информацию.
Вот на какие вопросы нужно ответить (или получить ответ) при разработке профиля с нуля:
● Композиция задач – что специалист будет делать каждый день. Какие и какого уровня компетенции нужны для этой работы. Например, мидл-разработчики нужны и для создания инновационного продукта, которому нет аналогов, и для сервиса на сложившемся рынке. Это специалисты одного грейда, но требования к квалификации в том и другом случае наверняка будут значительно различаться.
● Неформальные критерии (рабочая этика, культурный код, ценности) команды. Например, любопытство, решительность, требовательность к качеству результата. Черты, без которых новичок наверняка не сможет легко вписаться в слаженный коллектив. Только, пожалуйста, не слишком увлекайтесь и не нанимайте людей одного типа: сотрудники должны уравновешивать друг друга, чтобы из разницы взглядов и стилей работы происходили вспышки креативности и конструктивные конфликты.
● Уровень самостоятельности специалиста и хотя бы примерная траектория его развития. Незрелого сотрудника нужно вести и развивать, а для этого нужны ресурсы и понимание, куда ему расти, в то время как самоходный специалист поможет настроить процессы, обучит коллег, но не потерпит микроменеджмента. У каждой стратегии есть плюсы и минусы. Выберите то, что вам больше подходит в каждом случае.
● Источники поиска, или сотрудников из каких компаний, с каким опытом вы хотите видеть, а каких рассматривать не стоит.
● Оргструктура. Если вы создаете новую роль, продумайте, как с приходом человека изменится работа коллектива. Иногда под новую позицию приходится менять структуру управления и заранее готовить команду.
Все это вы можете собрать самостоятельно и с помощью компетентных сотрудников, знающих специфические требования. Как вариант – попросите рекрутера задать вам вопросы, а ответы собрать в подобную форму:
Когда профиль будет готов, а вакансия запущена на рынок, наблюдайте за результатами и будьте готовы скорректировать параметры профиля и поиска, например, если кандидатов откликнется слишком много или их не будет совсем.
Иногда, прежде чем воронка заработает как нужно, требуется несколько раз отредактировать профиль и провести пристрелочные собеседования с людьми разного опыта и квалификации. Зато, когда подготовительная работа сделана хорошо, средний срок закрытия вакансии не превышает месяца. Если же поиск затягивается, это сигнал снизить требования или изменить источники поиска.
Не забывайте о возможностях реферальной программы, то есть компенсациях вашим сотрудникам за то, что они приводят в компанию знакомых специалистов, похожих на них. Это хороший инструмент для закрытия и массовых, и специальных позиций. Часто благодаря рефералке можно выйти на специалистов, до которых непросто дотянуться с помощью открытых вакансий и точечного хантинга.
Около 80% удачного найма специалиста дает четкое[27] определение, кто и для каких задач вам нужен.
Глава 27Как эффективно провести собеседование
Итак, вы сформировали профиль и разместили вакансию, на нее откликаются люди, среди них есть интересные кандидаты. Следующий шаг – провести ряд интервью и выбрать подходящего человека.
Казалось бы, что тут сложного? Но многие рекрутеры и нанимающие менеджеры порой забывают, что собеседование – визитная карточка компании. Если организация собеседования хромает, ведущий подготовлен неважно, на встрече ведет себя небрежно или, чего доброго, по-хамски, о компании быстро разлетаются плохие отзывы.
Вот типичный пример, как проходят очень многие интервью с неприятным осадком. Предположим, вы – нанимающий менеджер, которому накануне вечером рекрутер закинул в календарь встречу с кандидатом. Времени было в обрез, вы не успели как следует изучить резюме и теперь спешно пытаетесь сосредоточить внимание на человеке перед собой.
Кандидат явно нервничает, да и вы не в своей тарелке, так что оба держитесь закрыто. Начинаете задавать вопросы по резюме. Кандидат отвечает про опыт на последней работе, но зачем-то слишком подробно расписывает незначительные детали. Так проходит десять минут, пятнадцать, это начинает раздражать, но перебивать человека как-то невежливо.