Первое впечатление подпорчено, но еще есть шанс. Вы решаете проверить компетенции и задаете кандидату вопрос, ответ на который вам очевиден, но собеседник начинает рассуждать куда-то не туда. Вы недовольны, человек это чувствует и напрягается еще сильнее. Вы даете вторую попытку, но и тут человек отвечает неудовлетворительно.
Вы разочарованно утыкаетесь в ноутбук, повисает неловкая пауза. Кандидат вам не нравится, а он, возможно, заметил, что и вы подготовились слабо. Итог: взаимное разочарование и сожаление о потраченном времени.
Честно говоря, все с этого начинали. Разберем, что пошло не так с самого начала.
● Не было сценария разговора, ход интервью был непредсказуемым, из-за чего невозможно было оценить кандидата со всех сторон.
● Ведущий был один, ему нужно было одновременно держать в голове вопросы и оценивать человека: это избыточная когнитивная нагрузка.
● Ведущий мог быть предвзятым на фоне скомканного начала, неловкой закрытости обоих и двух неудачных ответов кандидата.
● Кандидата даже не попытались расположить и заинтересовать компанией, это могло повести разговор совсем по другому пути.
Учитывая эти и другие возможные ошибки, соберем последовательные шаги при подготовке и проведении интервью.
Не проводите собеседование в одиночку. Когда вы ведете встречу, ваше внимание занято тем, что и как вы сказали и не отклоняетесь ли от темы. Вам сложнее увидеть ситуацию целиком и оценить кандидата. Берите в напарники рекрутера, ведущего специалиста из вашей команды или будущего ментора нового сотрудника. Перед встречей договоритесь, кто какие вопросы будет задавать, пока другой следит за ответами и поведением. После встречи спокойно обменяйтесь с напарником впечатлениями.
Определите цель интервью и заранее подготовьте вопросы. Если не управлять ходом беседы, можно уйти от темы и потратить время. А произвольно заданные вопросы не дают сравнить кандидатов по единым параметрам. Заранее продумайте, что вы хотите узнать, и составьте план, например:
● вводная часть, где мы знакомимся и рассказываем, как пройдет разговор;
● описание роли и ее задач;
● вопросы об опыте кандидата;
● более подробное обсуждение нескольких рабочих кейсов из опыта кандидата;
● обсуждение ожиданий кандидата, есть ли у него дедлайн по другим оферам, есть ли ограничения;
● рассказ о компании и ее культуре, бенефитах, которые могут иметь значение при выборе компании;
● предлагаем кандидату задать свои вопросы и отвечаем на них.
Задавайте открытые вопросы, чтобы увидеть, как размышляет человек. И ловите себя на слове, когда сами начинаете отвечать на свои же вопросы. Если вы спрашиваете, а в голове уже держите образ ответа, это плохой вопрос: вас не интересует, как мыслит собеседник, – вы ждете, чтобы он попал в воображаемый образ. Скорее всего, ваша оценка будет необъективной.
Снижайте неопределенность. Собеседование – всегда сильный стресс. Кандидаты наслышаны о стресс-интервью и невероятных вопросах из «списка Google» на проверку логики и уровня IQ. Никогда не знаешь, чего ждать от интервьюера, вот почему мотивированные и доброжелательные люди могут держаться напряженно и недоверчиво.
Возьмите за правило начинать разговор с анонса того, что будет происходить и какие этапы ждут кандидата дальше. Чем прозрачнее условия, тем приятнее человеку общаться с вами и тем лучше его впечатление о компании.
Не провоцируйте. Вы не ведущий скандального ток-шоу, в котором нужно разоблачить или поймать собеседника на лжи. Не пытайтесь намеренно его уличить или поставить в тупик. Помогите ему почувствовать себя в безопасности и раскрыться.
Это вовсе не значит, что нужно избегать вопросов об опыте и квалификации. Спрашивайте так, чтобы увидеть, как человек рассуждает, структурирует информацию и проявляет компетентность.
Для разных целей нужно несколько собеседований. Иногда кандидата протаскивают через 3–4 интервью с одинаковыми вопросами. Это создает впечатление, что процесс не скоординирован и компания несерьезно относится к найму.
Лучше договоритесь о том, чтобы разные люди проверяли разные вещи, например: рекрутер смотрит на общую адекватность и соответствие культуре компании; тимлид оценивает hard skills и связь между резюме и реальным опытом; руководитель проверяет soft skills и смотрит, сможет ли человек вырасти в команде, какие роли может занять в будущем.
Иногда руководитель подразделения специально следит, чтобы тимлид не нанимал незнаек, которым нельзя передать ответственность. Он может настаивать на выборе сильных специалистов, управляя которыми лид и сам сможет подрасти.
А порой миссия руководителя – «влюбить» в компанию, если попался толковый кандидат, который выбирает между несколькими работодателями.
Ведите заметки. На интервью вы услышите много информации о кандидате. Не пытайтесь все запомнить, фиксируйте основные факты в заметках. Если захочется задать вопрос, не придется перебивать человека – обо всем, что вас интересует, вы сможете спросить позже. С заметками удобнее сравнить кандидатов по единым параметрам, что-то менять в структуре интервью и готовить отчеты.
Помните про стоп-кран. Иногда уже с первых минут ясно, что кандидат не подходит, но ведущие не могут из вежливости завершить интервью и впустую тратят время.
Договоритесь с напарником о сигналах, заметив которые вы останавливаете беседу, например: кандидат не соответствует ключевым требованиям, идет вразрез с ценностями команды, отказывается отвечать на вопросы, проявляет пассивную агрессию. Один ведущий может подать другому специальный знак или написать сообщение: пора закругляться.
Не оставляйте людей в неведении. Если человек не подходит, лучше сразу дипломатично об этом объявить, чтобы не давать ему напрасных ожиданий. Например: «Нам нужен человек со специфическим опытом, который делал то-то и то-то» или «Вы сказали, что рассчитываете на горизонтальную самоорганизацию, а у нас четкая иерархия и строгая отчетность».
Если человек готов, предложите ему обсудить вашу обратную связь и рекомендации. Часто советы нанимающего менеджера и рекрутера помогают специалисту успешнее пройти в другую компанию, и кандидат уходит с благодарностью.
Не переборщите с тестовым заданием. Продумывая объем и содержание тестового, помните, что оно должно моделировать работу, которая ждет сотрудника.
Человек не должен выполнять для вас настоящую работу. Проектируйте задание так, чтобы увидеть, как он мыслит, созвучны ли его идеи вашим. Выполнение не должно занимать у человека больше двух-трех часов.
Если кандидаты отказываются от выполнения или тратят на него больше времени, задание нужно упростить. За многочасовую работу нужно платить, даже если сотрудник в итоге вам не подойдет.
Если как следует готовиться к собеседованиям и вовлекать в них помощников, разглядеть подходящего специалиста получится быстрее.
Глава 28Как работать с ревью и траекториями сотрудников
Принципы найма разобрали, поговорим теперь о профессиональном развитии команды. В некоторых компаниях может быть очень трудно переломить инерцию и продвигать культуру развития, но вот какое дело: если вы избегаете этого вопроса, не занимаетесь им, то люди сами что-нибудь придумают – разумеется, в своих интересах, а не в интересах бизнеса. Как говорится, природа не терпит пустоты.
Как мы видели на графике стресса, когда на работе изо дня в день беспросветно скучно, люди ищут чего-то новенького. Часто они идут повышать квалификацию, чтобы потом обновить резюме и найти что-то поинтереснее, за лучшие деньги. Даже халтурщики могут днем тянуть лямку, а потом с удовольствием заниматься любимыми делами. Монотонная работа просто уходит из области интересов.
При этом задача руководителя, наоборот, вовлечь человека в работу, увеличить производительность команды и продолжительность «жизни» сотрудника в компании. Для этого и задуманы система развития и персональные траектории.
Вот несколько наблюдений и инструментов, с которыми мы рекомендуем подходить к этому вопросу.
Модель профессионального развития T-shape ввела компания McKinsey & Company для описания сотрудников, которые совмещают глубокие познания в своей профессиональной области (горизонтальная черта в букве Т) с широким кругом знаний в смежных областях (вертикальная черта).
Широкую известность модель получила благодаря гендиректору компании IDEO Тимоти Брауну. Он называет сочетание доменной экспертизы и способностей к сотрудничеству и междисциплинарному взаимодействию обязательным атрибутом для работы с креативом и инновациями. По сути, модель подходит для развития всех специалистов умственного труда.
Допустим, у нас есть опытный программист, мастер узкого профиля, который может решить практически любую задачу в своей области. Таким ребятам не нужна помощь, чтобы развиваться глубже, – они скорее сами могут научить других. Впрочем, и они могут в один момент решить, что достигли потолка, начать переживать профессиональный кризис и потерять ко всему интерес.
Другой возможный сценарий: такой человек в один момент ловит звезду и начинает считать себя исключительным, а остальных заурядными, требует особого отношения. И то и другое видит команда и моментально реагирует: закисает вместе с ним или возмущается его высокомерием.
Можно вернуть сотрудника на землю, предложив ему прокачать «плечо», то есть начать развиваться в смежной области: управлении проектами, бизнес-аналитике или пипл-менеджменте. Когда человек проходит через трудности ученичества, с него быстро слетают заносчивость и скука.
Аналогично эта модель работает и со специалистами широкого профиля. Такими часто бывают менеджеры проектов и продаж, специалисты по развитию бизнеса и помощники руководителя. Их основная компетенция – налаживать контакты, договариваться и администрировать, но доменной экспертизы, как у разработчика, у них обычно нет. Они переходят с должности на должность, но по сравнению с «настоящими экспертами» могут чувствовать себя недостаточно квалифицированными и ценными.