Допустим, в компании-производителе серверных систем есть менеджер продаж. О производственном процессе и функциях этих систем он знает довольно поверхностно. Ему полезно прокачать доменную экспертизу, чтобы улучшить взаимодействие с заказчиком и командой, четче управлять ожиданиями обеих сторон и не давать несбыточных обещаний.
Вот некоторые области развития и индивидуальные траектории в них:
В главе «Почему люди начинают работать хуже и как это изменить» мы говорили о потребностях сотрудников и о важности их учета при подборе задач. То же самое с развитием: человек не станет развиваться против воли, если направление, которое предлагает руководитель, ему неинтересно. Эффекта от такого повышения квалификации не будет.
Верно и обратное: иногда сотрудники просят отправить их учиться тому, что не удастся применить на текущем проекте и в чем у компании нет и не будет потребности в обозримом будущем. Например, UX-дизайнер может предложить компании оплатить ему курс по 3D-анимации. Такой ход возможен как награда за труд и инструмент повышения мотивации и лояльности, но об управлении развитием в этом случае речи не идет.
Ищите баланс интересов: общайтесь с людьми, будьте осведомленными о том, в каком направлении они хотят расти, подбирайте задачи на вырост таким образом, чтобы учитывать бизнес-цели компании и амбиции сотрудников, и не нанимайте только психологически похожих на вас (или «удобного типажа») людей, чтобы разнообразие сложилось само. Так у вас в команде появятся и те, кому интересно ковыряться в технологиях, и те, кому принципиально работать с людьми; кому не терпится изучать новое и кому важно беречь проверенное; кому хочется делиться знаниями и кому хочется их получать.
Обычно за развитием компетенций логично следует повышение и/или увеличение зарплаты – вот только понимание развития зачастую приравнивается к прохождению сотрудником тренинга или онлайн-курса. Поскольку и то и другое, а также книги – это пассивное обучение, которое развивает кругозор, но практически не меняет поведение сотрудников, компания фактически платит людям за прочитанные книги.
Еще раз вспомним модель «70–20–10». В структуре развития пассивное обучение должно занимать вспомогательную, а не главную функцию, на него стоит тратить не больше 1/10 времени. Вторая по значимости активность – обучение у других: групповая работа и работа с ментором, когда можно наблюдать и сравнивать свои действия с действиями коллег. И наибольший эффект дает самостоятельное решение задач, когда знания появляются из личного опыта.
Наконец, надо быть готовым к тому, что большинство сотрудников однажды теряют интерес к проекту и «перерастают» компанию: человек хочет развиваться в направлении, которое компания не может предложить, и решать задачи, которых для него здесь нет.
Это нормальная ситуация. Однако в компании, где не сформирована система развития и передачи знаний, последствия ощущаются сильнее: уходящий человек может унести с собой технологию и ценный опыт – и остановить этим рабочий процесс. И напротив, в компании с системой развития место уходящего сотрудника быстрее займет кто-то еще.
Вот зачем нужно закладывать области на вырост и придумывать пул развивающих задач, чтобы прокачивать через него людей. Пока система будет работать, большинство сотрудников будут в ней развиваться.
Глава 29Как построить грамотную систему вознаграждения
Говоря о развитии сотрудников, не будем забывать и о финансовой мотивации. Рациональная система компенсаций существует: это баланс между рыночной вилкой зарплат в отрасли, бизнес-моделью компании и ценностью специалиста. Вот наши наблюдения в связи с этим.
Лучшие специалисты стоят дорого, а работать с ними не всегда просто.
Наверняка каждый руководитель хотел бы собрать команду из самых сильных специалистов, которых только сможет себе позволить. Оно и понятно: профи уже умеет все, что нужно, может запускать процессы, решать нестандартные задачи. Казалось бы, одни плюсы.
Но есть и ограничения. Опытные специалисты – самые дорогие, порой их могут себе позволить только крупные корпорации и стартапы, получившие инвестирование.
Другой важный момент: иногда зрелые специалисты не вписываются в новое место. Например, человек приходит из культуры, где все быстро, гибко и на сообразительность, в культуру иерархии, процедуры и системы согласований. Переучить его под компанию непросто, да и вряд ли он сам захочет.
Еще есть немало историй о том, как «звездный» сотрудник не прижился в сложившемся коллективе. На него возлагали завышенные ожидания, как все изменится с его приходом, а когда чуда не случилось, команда разочаровалась и чуть ли не обвинила его во всех неудачах.
Зрелому сотруднику может быть непросто поладить и с другими «звездами», когда его приход запускает нездоровую конкуренцию за статус или внимание руководителя, и это плохо отражается на всей команде.
Наконец, надо учитывать, что специалиста, который на голову выше остальных, может быть трудно оценивать и развивать. Часто компании, которые не могут предложить человеку понятную карьерную траекторию, просто заваливают его деньгами, чтобы интерес к работе не угасал.
Это неудачное решение: как мы помним, деньги не единственный мотиватор, сотрудникам важно, чтобы работа закрывала и другие потребности. Кроме того, большой разрыв в оплате может спровоцировать серьезный конфликт между сотрудниками.
В большинстве случаев компании нужны не самые сильные, а соразмерные сотрудники. Это люди с подходящей квалификацией, совпадающие с командой по образу мышления, которым не в тягость правила компании.
Соразмерность относится и к бизнес-модели компании. Некоторые бизнесы просто не могут нанимать дорогих профи. Им больше подходит модель «университета», где большинство сотрудников – молодые специалисты, с зарплатами, проходящими по нижней границе рыночной вилки. Такой доход компания компенсирует интенсивным обучением.
Или другой вариант – «ромбовидная» модель, при которой компания массово нанимает мидл-специалистов, предлагая среднее вознаграждение без ощутимого роста. Сотрудники не работают в таких компаниях дольше одного-двух лет, и высокая ротация сглаживается вложениями в развитие управляющего состава, который непрерывно занимается адаптацией и тимбилдингом.
В книге Ласло Бока о развитии талантов в Google есть глава «Не платите по справедливости»[28]. Речь в ней идет о том, что не бывает универсально справедливого размера вознаграждения, но для каждого сотрудника есть индивидуально справедливое условие: если человек приносит пользу бизнесу, он может рассчитывать на достойное вознаграждение.
Допустим, в команде на равных позициях работают пятеро программистов уровня мидл+. Трое из них занимаются исключительно разработкой, а четвертый и пятый дополнительно забирают на себя управленческие задачи: один разбирается в новых технологиях, чтобы внедрять их в проекты, второй помогает с наймом и адаптацией новичков.
Скрывать, что эти двое получают больше своих коллег, бессмысленно, ведь сотрудники общаются и часто обсуждают зарплаты. Вместо этого лучше намеренно рассказывать сотрудникам, какие дополнительные карьерные треки есть в компании, объяснять систему вознаграждений, как она работает и какие в ней есть возможности. Информированность снижает конфликты из-за денег и стимулирует задумываться, как можно влиять на свой доход.
Удобно придерживаться такого принципа: система вознаграждений должна быть такой, что, если эти данные попадут в открытый доступ, придраться будет не к чему, ведь сотрудники и так знают, что больше зарабатывают те, у кого больше ответственности.
Некоторым людям может не нравиться, что зарплата растет не от количества лет, проведенных в компании, а от приносимой пользы. Что ж, если им некомфортно в такой системе, они вправе найти более подходящее место.
Есть такая схема: чтобы получить прибавку, сотрудник приходит с офером от другой компании. В ответ на это одни руководители соглашаются пересмотреть условия, если сотрудник ценный, а другие действуют категорично: принес офер, значит, собрался шантажировать, значит, будешь уволен.
Но если подумать, что плохого в том, что сотрудник заботится о своем достатке? Если первое, что пришло ему в голову, – это начать переговоры с другой компанией, значит, условия повышения в компании непрозрачны и нет доверительных отношений с руководителем.
Чтобы не доводить до такого, чаще общайтесь с сотрудниками один на один, спрашивайте, как идут их дела, и напоминайте, в какие еще зоны работ можно вписаться. Создавайте атмосферу, в которой людям нестрашно заводить разговор про деньги, но уточняйте, что прибавки возможны не на пустом месте, а только в обмен на деятельные предложения и отличные результаты.
Вам как руководителю выгодно, если сотрудники будут стараться сами управлять своим финансовым состоянием:
● забирая на себя дополнительную ответственность, человек снимает ее с вас;
● сотрудник, который не первый год работает в компании, уже многое знает о ее устройстве изнутри, так что погружение в новую область займет меньше ресурсов;
● за хорошие результаты сотрудника вы и сами получите поощрение, так почему не наградить и его?
Обсудите с сотрудником взаимные ожидания, план действий и какой результат он должен показать, чтобы новые условия вступили в силу.
Впрочем, эксперимент может провалиться. Бывает, что но