вая роль и задачи человеку не подходят, это нормально. Но если его цель – выйти на новый уровень дохода, он будет искать другие способы, предлагать себя на другие задачи.
Учитывайте и то, что иногда договориться не получается. Допустим, сотрудник претендует на вознаграждение, которое компания в принципе не может предложить, а на меньшее он не согласен. Жалко, конечно, но ничего страшного в этом нет. Чем раньше сотрудник и компания поймут, что не подходят друг другу, тем меньше вреда для обоих.
Обычно деньги не основная причина, а только предлог, если, конечно, компания не намеренно платит сотрудникам ниже рынка. Чаще всего люди уходят от усталости, однообразия, отсутствия интересных возможностей, а с ними и шанса больше получать.
Изучая мотивацию работников, психолог Фредерик Герцберг заметил[29]: если человеку в принципе не нравится работа (неинтересные задачи, руководство не ценит, нет перспектив), то эффект от повышения зарплаты и улучшения условий труда будет недолгим.
Исполнительный директор Google Эрик Шмидт и его соавторы[30] годы спустя пришли к похожему выводу: деньги сами по себе стимулируют людей лишь до поры до времени, куда важнее для них интерес и перспективы.
Чтобы сохранить вовлеченность сотрудников и увеличить срок работы в компании, авторы советуют «не давать им расслабиться и предоставлять возможности сделать их работу более интересной. Уделять первостепенное внимание интересам сотрудника, а не ограничивающим условиям организации».
Авторы отмечают, что люди иной раз даже соглашаются на меньшую зарплату, если компания учитывает их потребности, дает учиться и пробовать себя в новых направлениях, двигаться по индивидуальному карьерному треку. Следовательно, если ваш сотрудник заявляет, что уходит потому, что ему скучно и мало денег, не торопитесь прощаться: расспросите, чем бы ему хотелось заняться, поищите такие задачи и договоритесь, на каких условиях сможете их ему передать.
Такая постановка вопроса многих заставляет задуматься: все-таки переход с места на место – это стресс и долгий онбординг, а в своей компании уже все знакомо, бери и делай.
Наконец, учитесь сами управлять оценкой и зарплатами сотрудников, не перекладывайте эту ответственность целиком на эйчар-службу.
Людям трудно принимать решения о тех, кто зарабатывает значительно больше, – так часто бывает между зарплатами эйчаров и технических специалистов. В результате оценка может получиться мелочной и предвзятой, и обе стороны будут недовольны.
Глава 30«Сложный процент» в карьерной траектории
Обсуждая с сотрудниками стратегию их развития в компании (и обдумывая свой карьерный путь), можно руководствоваться концепцией «сложного процента». Изначально это термин из мира денег: когда вы открываете вклад, проценты начисляются на сумму вклада, а затем, если начальная сумма остается нетронутой, проценты начисляются и на уже начисленные проценты.
Таким образом, чем дольше лежит вклад, тем выше возврат с инвестиции.
Вероятно, первым в контексте карьеры об этом заговорил инвестор Наваль Равикант в своей книге и одноименном подкасте «Как стать богатым»[31], а предприниматель Иван Замесин пересказал идею в своем блоге[32]. Мы обратили внимание, что тот же принцип действовал и в компании «Рэдмэдробот», где мы проработали несколько лет.
В работе по найму просматриваются две основные карьерные стратегии, которые особенно заметны в сфере ИТ.
Первая стратегия – линейная. Она состоит в том, чтобы прокачивать свою компетентность, работая на разных проектах, в разных командах, под началом разных лидов. Когда айтишники путешествуют по компаниям, не задерживаясь в каждой дольше года-двух, – это именно оно, линейное развитие.
Впрочем, крупные компании понимают, что опытные айтишники в дефиците, и все чаще стараются обеспечить им линейное развитие, предлагая переходить с проекта на проект, из юнита в юнит, не покидая материнский бизнес. Если все складывается хорошо, то от места к месту человек постепенно растет и повышает себе зарплату.
Теперь представим себе такую арифметику: за те год-полтора, что айтишник работает на позиции, два-три месяца занимает адаптация, и только через три-пять месяцев он начинает получать первые результаты. Таким образом, на нормальную продуктивность человек выходит не раньше чем через полгода-год.
Большинство сотрудников в этот момент думает: «Ну, здесь уже все понятно, надо двигаться дальше». И на новом месте все повторяется: полгода на адаптацию и выход на плато продуктивности.
Эту логику легко понять: всегда проще повторить то, что вы уже умеете и делали много раз, а вот отрефлексировать свой опыт и продвинуться дальше – дело посложнее.
Базовые знания о компании даются сотрудникам относительно легко, как яблоки с нижней ветки. Но чтобы глубже разобраться в бизнесе и решать более сложные, системные задачи, нужно больше времени и усилий. Примерно так и рассуждают амбициозные специалисты, кому быстро становится тесно в роли исполнителей.
Чтобы расти еще выше и зарабатывать еще больше, линейная стратегия не подходит, нужна другая.
А другая – это стратегия сложного процента. Это рост внутри одной компании, и у него разная скорость на разных этапах. Сначала дело может идти медленно и трудно, ведь нужно хорошо разобраться в проекте и понять, как зарабатывает компания, набить кучу шишек. Но потом разные фрагменты знания склеиваются, и оно переходит из количества в качество.
Человек, который давно в компании, знает, как здесь ведутся процессы, как взаимодействовать с другими командами, пользуется доверием руководства. Однажды он дозревает до того, чтобы предложить решение, возглавить направление или новый проект.
Анализируя путь сотрудников (Employee Journey Map) в «Рэдмэдробот», мы так изобразили успешное развитие со сложным процентом:
● сотрудник устраивается на позицию, проходит онбординг, выходит на плато продуктивности – это занимает до года;
● еще около года он работает с высокой продуктивностью, получая за это время в среднем одно-два повышения (джун → мидл; мидл → мидл+/сеньор);
● затем наступает переломный момент, когда сотрудник достигает условного потолка. Чтобы получить следующее повышение, ему нужно себя проявить, начать приносить компании больше пользы, чтобы увеличение зарплаты было целесообразным.
Голубая линия – мотивация специалиста, черная – польза, пунктирная – зарплата
К этому готовы не все сотрудники: многие по инерции ждут, что повышение и прибавка произойдут автоматически.
При этом в компании был принцип: не поднимать зарплату за выслугу лет, чтобы не создавать разрыва между ценностью сотрудника и его реальной стоимостью для бизнеса.
Как следствие, перед людьми вставал выбор: брать больше ответственности и создавать новые выгоды для бизнеса (широким специалистам развивать доменную экспертизу, узким – возглавлять процессы и направления) либо покинуть компанию.
В период активного масштабирования компании практически все руководители среднего звена и кадровый резерв прошли этот путь со сложным процентом.
Впоследствии эта модель помогала нам оценивать квалификацию и моральное состояние сотрудников, которые засиделись в исполнителях или думали, что достигли потолка, но не всегда понимали, куда двигаться дальше.
Глава 31Как вовлекать в работу людей, которые вам не подчиняются
В главе «Ответственность руководителя – где ее границы?» мы поднимаем вопрос о том, что наши цели часто обязывают нас не только вовлекать в работу свою команду, но и приглашать к сотрудничеству смежные команды и защищать идеи перед руководством.
Чтобы получить согласие людей, которые нам не подчиняются, нужно уметь выгодно представить свою позицию.
Основная проблема в том, что люди не умеют правильно подать свое решение, начинают рассказ не с того конца, упускают из виду важные детали, концентрируясь на мелочах. В итоге тот, к кому обращаются, с трудом понимает, чего именно от него хотят.
Аналогично – когда человек приходит в смежный отдел и как будто забывает, что его предложение может оказаться неудобным. Он приносит дополнительную работу, которая, скорее всего, идет поперек приоритетов команды, не учитывает интересы людей и важные ограничения.
Чтобы не попасть в ситуацию, когда ваше предложение отклоняют из-за неудачной презентации, учитывайте следующие моменты.
Четко обозначьте задачу. Представим себе ситуацию с позиции слушателя. К вам приходит человек со своей проблемой. Он объясняет какие-то детали, но главный вопрос почему-то оставляет на самый конец. Когда же доходит до сути, оказывается, что ему нужно не то, о чем вы первым делом подумали, например ваше решение или протекция. Он пришел за поддержкой, но не смог с ходу обозначить задачу – и вам пришлось потратить больше времени и задать кучу вопросов, чтобы его понять.
Озвучивайте свои намерения сразу. Нет ничего плохого в том, чтобы просить о помощи, но в зависимости от того, что вы хотите получить, рассказ стоит построить по-разному.
Чтобы получить решение, нужно предоставить больше фактов и данных. Для получения согласия нужно больше внимания уделить плану реализации, просчитать выгоды, доступные ресурсы, ограничения и риски. Чтобы получить похвалу, полезно собрать презентацию результата, сделав упор на том, что проблема закрыта и вы попали в срок, качество и бюджет.
Учитывайте интересы другой стороны.