Когда вы пытаетесь договориться с другим человеком, не игнорируйте интересы и возможные барьеры, которые могут помешать ему с вами согласиться. Ему может быть неудобно и трудно вам помочь, и в разговоре стоит сразу это отработать.
Например, вы хотите заполучить новый проект с вашим текущим клиентом. Клиент просит предоставить архитектуру будущего решения, но без помощи технической команды вам не справиться. Сами вы ее не нарисуете, а команда разработчиков уже загружена на другом проекте.
Отложить свою задачу вы не можете, значит, на идеальный вариант – отдать ТЗ и получить готовую схему – рассчитывать не стоит. Компромиссным решением может стать такое: вы встречаетесь с разработчиком, с его слов самостоятельно рисуете схему и отдаете ему на проверку. То есть вы понимаете, что человек занят, и стараетесь насколько возможно упростить ему работу.
Грамотно стройте аргументацию. Например, по методу Барбары Минто[33], когда свое предложение вы подкрепляете тезисами, каждый из которых имеет под собой несколько аргументов. Метод основан на классической теории аргументации, а заслуга Минто в том, что она упростила и адаптировала ее для деловой коммуникации.
Структура повествования по пирамиде Барбары Минто
Пирамида Минто помогает структурировать информацию и строить повествование от более важного к наименее важному, последовательно раскрывая следующие слои. Так вы сможете развести по смыслу ситуацию, проблему, предложение и свои доводы, а не смешаете все в одну кучу.
Не увлекайтесь сторителлингом. Рассказать историю – хороший прием, чтобы вовлечь слушателя в контекст, вызвать интерес и сопереживание. Даже Барбара Минто советует использовать его элементы для введения в курс дела.
Но чего точно не стоит делать – рассказывать запутанную историю, с конфликтами и препятствиями, маскируя за ними главную проблему. Чтобы ваш слушатель мог быстро оценить ситуацию и принять решение, ему нужен не захватывающий сюжет, а сжатые и ясные факты и данные.
Используйте схемы. Чтобы убедительно представить свою идею, нужно уметь емко сообщить важную информацию, не тратя время на лишние детали. Это ораторское мастерство, и, прямо скажем, немногие из нас им хорошо владеют.
Можно долго и последовательно что-то объяснять, но гораздо удобнее передать суть, используя визуальное представление, например схему. Люди охотнее обращают внимание на изображения и гораздо быстрее их распознают.
Главное удобство схемы – компактность: рисунок позволяет уместить в лаконичной форме большой объем информации, в том числе такой сложной, как иерархия, структура, причинно-следственные связи и динамика. Вместо длинного текста вы рисуете схему и «распаковываете» ее перед слушателем, фокусируя его внимание на важных деталях.
Рисование схем также помогает подготовиться к выступлению: собрать ядро идеи у себя в голове и понять, что именно вы хотите донести.
Убедитесь, что человек вас понял. Мало хорошо подать слушателю информацию – еще нужно проследить, чтобы он ее как следует понял. Пользуйтесь этими методами, чтобы быть на одной волне с человеком:
● слушайте активно – обращайте внимание на реакции и комментарии человека, сразу давайте ему обратную связь;
● предложите ему задать вам контрольные вопросы, например: если вы объясняете по схеме, спросите человека, какие ее элементы нужно дополнительно пояснить;
● задайте вопросы на понимание: «Что думаете по этому поводу?», «Все ли риски мы учли?», «Как оцениваете мой план реализации?», «Какие еще видите последствия, которые я мог(ла) упустить?», «Остались ли у вас вопросы?»;
● подведите итог сказанного, повторите ключевые тезисы и напомните, какого дальнейшего шага ждете от человека.
Уважайте время другого человека и контекст, в котором он находится. Пожалуй, это главный принцип из всех. Если опираться на него всегда, будет очевидно, почему не нужно приходить к человеку с питчем в пятницу вечером, за обедом или пока он идет по коридору.
Все вышеперечисленное – это инструменты управления вниманием, временем и приоритетами. Пользуясь ими, вы реализуете так называемую стратегию «управления вверх», или «управления своим руководителем» и другими людьми, которые вам не подчиняются.
Запомнить из раздела
● Не берите на себя управленческих долгов – не соглашайтесь на потенциально неудобные решения ради краткосрочной выгоды. Сделав такой выбор один раз, уже проще делать его снова и снова, хотя накопившиеся проблемы часто приводят к управленческому банкротству.
● Создайте себе ограничитель, собрав группу поддержки из коллег или эйчара, которые помогут оценить будущие риски и избежать сомнений при принятии сложных, но необходимых решений, таких как увольнение сильного, но токсичного сотрудника, который плохо влияет на всю команду.
● Эффективный процесс найма начинается с ясного и точного определения требований к кандидату. Занимайтесь формированием профиля сами, не делегируйте это рекрутеру. Рекрутер сможет лишь «снять» с вас требования к сотруднику, подсказать, не слишком ли они жесткие или мягкие по стандартам рынка, и организовать процесс подбора.
● Действуйте гибко и в случае массового подбора, и при закрытии уникальной позиции. Адаптируйте шаблонные описания под требования и культуру именно вашей команды, не затягивайте с ответами кандидатам. Если на вакансию нет или мало откликов, скорректируйте требования и параметры поиска.
● Всегда готовьтесь к собеседованиям и продумывайте вопросы заранее, чтобы управлять ходом интервью и иметь возможность сравнивать кандидатов по единым параметрам.
● Не проводите интервью в одиночку: это большая нагрузка и низкая вероятность по-настоящему всесторонне оценить кандидата. Пригласите помощников и распределите роли: кто за чем следит, какие стороны проверяет, какую функцию выполняет. Делайте пометки, чтобы затем принять решение в спокойной обстановке.
● Если кандидат объективно не подходит, заканчивайте интервью. Поблагодарите человека за потраченное время, рассмотрите возможность дать ему полезную обратную связь: так человек уйдет от вас не слишком расстроенным и даже благодарным.
● Если вы не будете заниматься развитием команды, сотрудники, скорее всего, будут искать способы самореализации, часто в ущерб интересам бизнеса.
● Работая с индивидуальными траекториями, можно ориентироваться на модель T-shape, которая уводит специалистов от карьерного потолка и выгорания и может улучшить взаимодействие и производительность команды.
● Большинство сотрудников когда-нибудь перерастают свою компанию, но, когда у вас есть система развития, уход даже ценного специалиста не становится трагедией и можно подготовить ему замену.
● Справедливая система вознаграждения – баланс между зарплатными вилками, бизнес-моделью компании и ценностью сотрудника.
● Оцените зарплатные вилки по позициям и грейдам, сравнивая с похожими компаниями, а не со всеми на рынке. Поймите, какая стратегия найма, развития и вознаграждения подходит вашей бизнес-модели. Не гонитесь за самыми квалифицированными и дорогими специалистами, ищите соразмерных.
● Чаще рассказывайте команде о дополнительных возможностях и неосвоенных зонах работ, которыми можно заняться. Объясните модель вознаграждения: на одном грейде можно получать разную зарплату, если один просто хорошо исполняет свои прямые обязанности, а другой берет на себя дополнительную ответственность.
● Стратегия «сложного процента» в карьере гласит: чтобы подняться высоко, нужно долго инвестировать. Линейный рост в компании обычно имеет предел, поэтому не стоит рассчитывать на серьезное увеличение зарплаты, оставаясь на одной и той же позиции.
● Чтобы значительно повысить влияние и доход, нужно быть готовым приносить больше пользы бизнесу: брать на себя больше ответственности, вести функциональные направления, развивать бизнес. На такие позиции проще попасть не с улицы, а постепенно развиваясь в компании и разбираясь в ее устройстве.
● Чтобы пригласить к сотрудничеству людей, которые вам не подчиняются, нужна внимательная и четкая коммуникация. Всегда уважайте интересы и время тех, к кому обращаетесь. Предлагайте варианты участия, которые минимизируют неудобства для ваших помощников.
● Привыкайте сразу озвучивать свои намерения и просьбы во избежание недоразумений. Чтобы предложение выглядело убедительнее, четко структурируйте информацию, предоставьте ясные и сжатые факты и данные.
● Используйте метод Минто: начинайте с сути, а не с подробностей, стройте аргументы от общего к частному. Используйте схемы и визуальные представления: они хорошо передают сложную информацию. Повторяйте ключевые тезисы, чтобы убедиться, что вас поняли.
Вместо заключения
Вот и все, что мы хотели положить в эту книгу. Спасибо, что провели за чтением свое время.
В главе «Как уделять время развитию и замечать свой прогресс» приводится концепция «70–20–10». Согласно ей, чтобы освоить что-нибудь новое, всего 10% времени, заложенного на обучение, нужно посвятить источникам теоретических знаний – книгам и курсам.
При этом 20% научения приходятся на социальную составляющую: взаимодействие с коллегами-руководителями и наставниками, наблюдение и разбор чужого опыта.
Основные же 70% научения дает самостоятельная работа. Теперь представьте, что, прочитав книгу, вы потратили свои 10% на ближайший месяц. Начните действовать – и у вас все получится!