Глава 3Кажется, что роль руководителя мне не подходит. Что делать?
Не всегда человек становится руководителем по собственному желанию. Обычно на эту позицию выбирают тех, кто не пасует в новой ситуации и умеет в ней быстро разобраться и к кому приходят за советом и поддержкой коллеги, кто неравнодушен к результату и умеет договариваться.
Впрочем, бывает и так, что человека назначают руководителем за то, что он давно работает в компании и привержен руководству, хотя при этом необходимой базы, как в примере выше, у него нет или управление – совсем не то, чего на самом деле хочет человек. Просто в компании нет других возможностей расти и больше зарабатывать, и он соглашается на то, что есть.
Важно признать: не все люди хотят и могут руководить. Проверить свою мотивацию несложно: стоит спросить себя – а что я, собственно, хочу от этого получить?
Вы точно мыслите как руководитель, если стремитесь к чему-то из перечисленного:
● сильнее влиять на процессы в компании;
● не решать готовые задачи, а самостоятельно ставить цели, выбирать приоритеты, составлять план действий;
● собрать команду, ресурсы и компетентность которой многократно превысят ваши возможности.
Если же вам хочется не останавливаться в развитии, дольше оставаться востребованным и больше зарабатывать, можно прийти к этому и другим путем, тем более что их предостаточно.
Развитие публичной экспертизы, технологического и HR-бренда компании. В России большая конкуренция за квалифицированных специалистов, особенно в ИТ. И поскольку у них есть выбор, они хотят работать там, где принимаются лучшие решения на основе передовых технологий.
Чтобы в компанию охотнее шли сильные кандидаты, они должны иметь представление о ее экспертизе и достижениях, поэтому известным в профсообществе компаниям наем новых сотрудников обходится дешевле, чем тем, о проектах которых никто не знает.
Конечно, репутация появляется не на пустом месте – это результат целенаправленной работы. Какие есть задачи в этой области: выступления на крупных отраслевых конференциях и помощь в организации «домашних» мероприятий компании, технические статьи и комментарии для медиа, участие в проектах с открытым исходным кодом, которым могут воспользоваться другие специалисты.
Начать можно с проведения технологизации своей команды: организовать регулярные встречи, готовить для них разборы интересных инструментов, которые можно внедрить в рабочий проект, и постепенно выносить интересные разработки в публичное поле.
Исследование, разработка и внедрение новых технологий (R&D). Помните метафору о заточке пилы из второй главы? В авангарде ИТ находятся компании, которые регулярно точат ту самую пилу: первыми улавливают тренды, используют новые технологии в своих проектах и объясняют их устройство остальным участникам профсообщества.
За возможность у них учиться их ценят специалисты, такие компании справедливо получают отраслевые награды и внимание новых клиентов, а также дополнительный заработок за консультирование менее продвинутых бизнесов.
Вот какие направления работ здесь есть: трендвотчинг – просмотр источников и посещение конференций, сборка бэклога идей, апробация и внедрение их в рабочие проекты; анализ и предложения, что можно улучшить в проекте или в производственном процессе в целом; составление плана внедрения, пилотирование и доработка технологии.
Менторинг и развитие коллег. Горизонтальный обмен знаниями повышает общую квалификацию и результативность команды. Сотрудники не совершают одинаковых ошибок, а методология работы не утрачивается, если кто-то покидает компанию.
Менторинг в формате наставничества коллег и адаптации новичков предполагает постановку задач и контроль результатов, то есть это облегченный вариант управления, но без давления, которое может себе позволить руководитель. Ответственность ментора перед подопечным не так велика, а управленческие ошибки легко исправить.
При желании на этом можно остановиться, а можно продолжить – стать серийным ментором и постепенно вырасти в руководителя, ведь опыт к тому моменту уже наберется.
Организация программ развития и стажировок – еще одно направление, связанное с передачей знаний. Так компания может расширить область поиска сотрудников на младшие позиции и нанимать успешных стажеров, которые к концу обучения знакомятся с технологиями и принципами работы команды, благодаря чему их адаптация проходит быстрее и более гладко.
Задачи в этой области: составление и проведение учебных программ, оценка результатов и отбор перспективных стажеров, адаптация, наставничество, выведение новичков на проекты.
Управление процессами в своей команде. В компании со строгой субординацией есть системная проблема: она работает как сумма компетенций своих руководителей. Сотрудники перенимают этот опыт, воспроизводят его вместе c ошибками, не привнося ничего нового. В итоге бизнесу сложно прыгнуть выше головы и улучшить свои процессы.
В интересах компании требуется такая организация деятельности, при которой специалисты помогали бы руководителю управлять рабочим процессом: разрабатывали стандарты производства, собирали бэклог работ, распределяли задачи, подключались к найму и сопровождали новичков. Когда сотрудники могут влиять на привычные процессы, например выявить и доработать узкие места, они помогают компании развиваться.
Присмотритесь к возможным направлениям в вашей компании, выберите из них наиболее интересные и поговорите с руководителем.
Бизнес в принципе заинтересован извлекать максимальный потенциал из своих сотрудников, и руководитель наверняка найдет способ пойти навстречу, ведь вы тем самым снимаете с него часть забот.
Объясните выгоды от такой активности, расскажите, чем можете быть полезны, попросите ввести вас в курс и помочь выбрать первостепенные дела. Не бойтесь увеличения ответственности: пока направление еще молодое, ожидания от него невелики. Пока вы будете осваиваться, случайные ошибки не причинят большого вреда.
Вы можете взяться за группу связанных дел, главное – не нахватать задач из далеких областей, чтобы не получить запутанный клубок обязанностей.
После получения видимых результатов можно поднимать вопрос об изменении условий компенсации.
Пример из нашей практики: после ухода руководителя в отделе разработки оказалось сразу три претендента на эту роль. Двум самым опытным разработчикам не хотелось прекращать заниматься техническими задачами и становиться на ступень выше коллег.
Третий не был технически самым сильным, но имел задатки руководителя, взял на себя управленческие задачи и постепенно вырос в полноценного лида, а оставшиеся двое проработали в команде еще несколько лет на помогающих позициях.
Один занялся развитием коллег и техническим лидерством команды. Другой остался разработчиком высшего класса и неформальным лидером команды, хорошо себе представляя, как выглядит функция управленца, но принимая на себя только ее часть – разработку и адаптацию новых технологий для проектов.
Ребята занимались тем, что нравится и получается лучше всего, компания их очень ценила, у них были высокие зарплаты, а главное – удалось избежать ситуации с тремя лидами на одном стуле.
Неважно, есть ли в компании дополнительные карьерные траектории. Выходите с предложением сами, тем самым увеличивая свою профессиональную ценность для компании.
Если же вы читаете эти строки будучи руководителем, используйте такую модель для управления развитием своих сотрудников.
Глава 4Что такое эффективность руководителя
Итак, будем считать, что вы руководитель и вы на своем месте. От вас, безусловно, ждут эффективной работы, но каждый понимает эффективность по-своему.
Есть управленцы, которые стараются быть одновременно везде, без устали придумывают задачи, запускают все новые инициативы, не до конца понимая, что на самом деле нужно компании. Пользы от этого мало, и хорошо, если нет дополнительного вреда.
Вот пример: в компанию приходит новый директор проектного офиса. Он сразу хочет показать результат и ставит себе амбициозную цель изменить подход к ведению проектов. Руководству нравится идея, но время идет, а повлиять на сложившиеся процессы у директора как-то не получается.
Подчиненные не спешат перестраиваться, и от смежных лидов не дождешься поддержки. Досадно, думает он: снаружи компания казалась прогрессивной, а внутри царят инертность и косность.
Конечно, дело тут не в пассивном коллективе. Просто директор просчитался: как новичок, он пока не заработал ни авторитета у своей команды, ни поддержки других лидов. Пытаться с первых дней протолкнуть серьезные изменения, не разобравшись, что к чему, – неуместно и несоразмерно.
Другой пример: руководитель группы системных аналитиков уже давно в компании, но его репутация оставляет желать лучшего. Подчиненные его побаиваются, а руководители смежных команд не слишком хотят иметь с ним дело.
Системный анализ – максимально интеграционная функция, задача ее руководителя – объяснять требования заказчика, но, вместо того чтобы помогать другим, он предпочел снисходительно всех поучать и выносить мозги.
Можно ли назвать это эффективной работой? Опять просчет, человек работает только «по вертикали»: включился в вертикальные отношения с руководством, выполняет его указания, но не может нормально взаимодействовать горизонтально, с другими лидами. Напряженные отношения мешают интеграции системного анализа с остальным производством и снижают эффективность производства.
Эффективным руководителя делает не только целеустремленность. Важно, чтобы ему хватало полномочий, а действия были уместны и соразмерны.
Директор проектного офиса из первого примера недооценил