своего влияния на бизнес и коллектив. Пока он не завоевал доверия высшего руководства и коллектива, у него связаны руки: его инициативы, какими бы полезными они ни были, не обеспечены ресурсами, а значит, не представляют ценности.
Ему бы стоило сначала разобраться, какие процессы в зоне его ответственности работают нормально, а где есть проблемы и чем они вызваны; затем придумать, каким может быть подходящий quick win – быстрое изменение, которое несложно внедрить, но благодаря ему улучшения будут заметны сразу и добавят директору очков. Направив усилия туда, где больше всего нужна помощь, действуя открыто и последовательно, он сможет завоевать репутацию и влияние.
А руководитель аналитиков, судя по всему, неплохой исполнитель, но недостаточно зрелый для руководящей роли. Ему стоит сосредоточиться на построении горизонтальных отношений и сотрудничестве: интересоваться делами других команд, предлагать свою помощь, вовлекать смежных экспертов для помощи своим ребятам, объединяя усилия для решения сложных задач.
Другой важный критерий эффективности – способность действовать уместно и сообразно ситуации.
Если вы пришли в сформированный коллектив, выясните, в каком состоянии вам досталась команда, как люди привыкли работать и как поддержать их работоспособность.
Допустим, прошлый руководитель практиковал жесткий, авторитарный подход. Скорее всего, после себя он оставил людей, не привыкших к инициативе и личной ответственности. Вам потребуются терпение и последовательность, чтобы их расшевелить и научить быть самостоятельными.
А может быть, наоборот, прошлый лид был слишком мягким – и теперь, пытаясь установить четкие правила работы, вы можете столкнуться с неподчинением. Тогда придется решительно вводить строгие санкции, чтобы показать: посредственные результаты недопустимы, а грубые нарушители здесь долго не задержатся.
Если вы собираете команду с нуля, сначала придется заняться адаптацией. Пока это будет даже не команда, а группа людей в «бурлении»: сотрудники не разделяют общие цели, могут соперничать за полномочия и ваше внимание.
Сейчас полезнее не требовать продуктивности, а наладить здоровую коммуникацию, распределить ответственность и завести регулярные ритуалы, где все будут вместе обсуждать, как идут дела.
При масштабировании бизнеса сотрудникам часто требуется быстро прирасти новыми компетенциями, поэтому руководителю нужно суметь организовать программы обучения и процессы передачи знаний внутри команды.
С увеличением штата встает вопрос об удержании стандартов качества работы, появляются промежуточные управляющие роли и проблема делегирования полномочий – и сотрудников нужно учить принимать ответственность.
В кризис приоритетом становится сохранение бизнес-процессов и ключевых людей, а развитие компетенций команды в этот период уходит на второй план.
Расставляя приоритеты, учитывайте не только ситуацию в проекте и бизнесе, но и то, что происходит с командой и в каких вы отношениях с коллегами, а также помните о том, достаточно ли у вас полномочий.
Глава 5Стили управления – как они меняются в разных обстоятельствах
Соразмерность, о которой мы говорили в предыдущей главе, проявляется и в выборе стиля управления. Часто руководители управляют в согласии со своим характером: есть более строгие и контролирующие лиды – и более мягкие, расслабленные, делегирующие.
Например, типология Ицхака Адизеса[3] привязана к личным качествам руководителей. Вот ее основные типы:
● «Производитель» – ориентирован на результат, сам принимает ключевые решения и выполняет значительную часть работы. Он не терпит возражений, может даже подавлять инициативу сотрудников и создавать напряженную атмосферу.
● «Предприниматель» – активно ищет новые возможности для развития и не боится рисковать. Сосредоточен на быстрых достижениях, поэтому может потерять из виду стратегические цели.
● «Администратор» – стремится к стабильности и оптимальному использованию ресурсов, структурирует процессы, контролирует выполнение задач. Ориентирован на процесс, поэтому действует медленно и негибко, может даже сопротивляться изменениям.
● «Интегратор» – старается объединить людей, заботится о создании комфортной рабочей атмосферы. Стремится к консенсусу, поэтому может оттягивать принятие сложных решений, чтобы избежать конфликтов.
Важно отметить, что такое сведе́ние стратегий управления к особенностям характера слишком упрощает понимание лидерства. Одно дело, когда поведение руководителя вам просто не нравится, и другое – когда оно мешает работать целой команде.
Прагматичнее считать лидерство не личным качеством, а набором компетенций и инструментов, которые каждый может освоить и применять по ситуации.
Разберем, что это за инструменты: рассмотрим стили управления, которые по отдельности изучали и описывали, в частности, Дэниел Гоулман[4], Джон Уитмор[5], Пол Херси и Кен Бланшар[6]. Выделенные ими подходы можно разместить на такой шкале:
Слева находится самый строгий, приказной и контролирующий стиль руководства, справа – самый делегирующий и избегающий давления, посередине – нейтральный с точки зрения коммуникации и контроля.
Элементы авторитарного подхода эффективны в чрезвычайных ситуациях, когда старые правила перестают работать и нужно суметь всех быстро организовать. Например, во время критического сбоя системы или нарушения безопасности лид возьмет на себя ответственность, примет решение и даст четкие указания команде. Еще один случай – восстановление порядка и дисциплины, когда нужно задать четкие правила и принять меры в случае их несоблюдения.
Диктат: регламенты и распоряжения, инструкции, системы учета действий сотрудников, системы контроля коммуникации, табели посещения, детализированная система проверки результата, условия депремирования.
Впрочем, в кризисные моменты как никогда важно привести людей в конструктивное русло, а для этого необходимо выслушать их и поддержать. Сторонники строгости избегают обратной связи, считая ее признаком слабости. Но хитрость в том, что, если игнорировать эмоциональное состояние людей, легко потерять их доверие и развалить команду. Сотрудникам нужна коммуникация с руководителем, чтобы понимать, что все в порядке и они справляются нормально. Для этого полезно использовать инструменты тренерского подхода.
Тренерство: встречи один на один с сотрудником, открытые вопросы и активное слушание, конструктивная обратная связь, помощь в оформлении пожеланий в четкие карьерные цели, делегирование ответственности, фасилитация, P2P-обучение и менторство.
Тренерский стиль – лучший выбор и в том случае, когда команде и ее отдельным участникам нужно прокачаться по компетенциям, поработать над качеством результата, повысить мотивацию и вовлеченность. Руководитель помогает сотрудникам строить карьерные траектории, находя баланс между их потребностями и целями бизнеса, дает качественную обратную связь, помогает профессионально развиваться.
Управление на основе убеждения эффективно, когда проект или отдельные задачи должны быть выполнены безупречно, в сжатые сроки – например, на заключительных этапах разработки или при выполнении критически важных этапов. Здесь руководитель может установить высокие стандарты, подать сильный пример и требовать, чтобы команда оправдала ожидания. Он поощряет самостоятельность и новые идеи, но строго в русле заданной цели, и не занимается микроменеджментом.
Убеждение: четкие цели, образ результата и дедлайны. Визуальные доказательства: техники каскадирования и консолидации информации, аналитика результатов, которую руководитель передает сотрудникам. Работа в режиме советов.
Однако при нарастающем давлении у команды должна быть возможность свободно делиться обратной связью, и здесь руководителю полезны инструменты на основе дискуссии – этот стиль управления еще называют демократическим.
Дискуссия: групповые обсуждения, опросы и голосования, ящики для обратной связи, ретроспективы и проектно-аналитические сессии, публичные демонстрации проектов, системы мониторинга и презентации результатов команды и руководителя.
Демократический стиль хорош на ранних стадиях планирования проекта и на сессиях по решению проблем. Руководитель стимулирует команду к открытому обсуждению, поощряет активное участие каждого, учитывает разные точки зрения перед принятием решений, влияющих на команду. Это удачный формат, если в команду зрелых сотрудников приходит молодой руководитель.
А вот самоустранение серьезным управленческим подходом не назовешь. Когда руководитель недостаточно вовлечен и плохо представляет, что творится в команде, он ею, по сути, вообще не управляет.
Когда вы пользуетесь только одним подходом, вы непроизвольно связываете себе руки.
Дело в том, что все стили управления имеют свои ограничения. Так, в авторитарном подходе руководитель все решения принимает сам, ни с кем не делит ответственность, лишь спуская задачи своей команде. Со временем люди перестают стараться, проявлять инициативу и сообщать о проблемах, лишь бы не привлекать внимания и не подставляться. Начальнику приходится буквально стоять над ними, чтобы работа шла.
При управлении на основе убеждения команда часто работает с завышенными ожиданиями, в режиме олимпийских рекордов, выкладываясь по полной. Долго так не протянуть: люди быстро выматываются, теряют мотивацию и выгорают.
Обратная сторона демократического стиля руководства – низкая скорость, ведь все задачи и решения должны обсуждаться, а все мнения – учитываться. И пока группа найдет компромисс, может пройти слишком много времени. Если руководитель не займет в обсуждении роль фасилитатора, демократия обернется балаганом, где проблемы поднимаются, но не решаются, а хорошие идеи озвучиваются, но не доводятся до реализации.