Наконец, тренерский стиль тоже неидеален: поскольку руководитель работает в формате второго мнения и тактичных рекомендаций, он не дает прямых указаний, не навязывает решений и не забирает всю ответственность на себя. Это может быть проблемой, когда нет времени на дискуссию и нужно быстро организоваться и распределить задачи.
Самая надежная стратегия – освоить инструменты всех стилей руководства и комбинировать их между собой, когда цели и обстоятельства меняются.
Вот случай из практики: команда разработчиков годами жила по принципу самоуправления. Специалисты сами оценивали нагрузку, распределяли между собой дела. За ними не нужно было приглядывать, требовалось только изредка что-то подсказать и направить.
Когда компания дозрела, чтобы запустить НИОКР-направление (исследования и разработки новых технологий), в него вошли самые опытные разработчики. Но, столкнувшись с непривычными задачами в атмосфере лаборатории, ребята потеряли уверенность, забуксовали, результата не получалось.
Проблема была в стиле управления: обстоятельства изменились, и привычные демократические методы не сработали. Чтобы помочь ребятам, цели и задачи стали спускать сверху и начали контролировать выполнение. Свободы на время стало меньше, зато ясности и слаженности – больше.
Вывод, который мы сделали: прислушивайтесь к сигналам от сотрудников. Когда подолгу нет результатов и новостей – это оно. Когда все больше людей начинает возмущаться и падать духом – тоже. Скорее всего, привычный стиль управления перестал работать – и пора его изменить.
Глава 6Рефлексия: процесс непрерывного улучшения
Когда мы заинтересованы получить результат и глубоко погружены в процесс, легко принять желаемое за действительное и не заметить проблем.
Как оно часто бывает: команда делает проект, до сдачи осталось меньше месяца. Менеджер команды уверенно докладывает: ребята очень стараются, есть небольшие погрешности, но в целом все под контролем.
И тут внезапно у руководителя повыше случается озарение: до завершения чуть больше недели, а у нас даже бета-версия не готова! Как вы собираетесь успеть за восемь дней? Менеджер пытается как-то защититься: непредвиденные обстоятельства, ресурсов не хватает, ну, поработаем в две смены, что-нибудь придумаем!
При этом правда в следующем: команда создала и до последнего поддерживала ожидания того, что все получится в срок, – а в итоге не выполнила обязательства и не предупредила заказчика.
Что случилось на самом деле? Менеджер был настолько вовлечен в работу, что потерял из виду полную картину, пока его не заставили очнуться: ситуация не в порядке.
Когда мы заняты задачами и стараемся успеть к сроку, ситуацию трудно оценить объективно. Руководитель, хотя и держит в уме «большую картинку», тоже находится внутри процесса и может искаженно воспринимать происходящее. Это обратная сторона заинтересованности в результате, от нее никто не защищен.
Чтобы не попасть впросак, время от времени нужно останавливаться и объективно оценивать, что происходит.
Вот две расхожие техники такой оценки:
Рефлексия – анализ своего внутреннего состояния, деятельности и опыта, помогающий, если нужно, скорректировать поведение и отношение к событиям. Она часто используется, например, в психологии.
Ретроспектива – методика родом из гибких подходов к управлению. После завершения очередного этапа и целого проекта вся команда собирается и обсуждает, что было сделано, кто чем доволен и недоволен, как исправить ошибки. Важно, что все участники высказываются и вырабатывают совместную оценку и дальнейший план.
Рефлексия – индивидуальная практика, качество которой повышается с регулярными повторениями, тогда как ретроспектива – повторяющаяся коллективная практика в производственном процессе, где рефлексия активно применяется.
Еще рефлексию можно встретить:
● В проектно-аналитической сессии – когда высшее руководство собирается отдельно или в компании линейного менеджмента и кадрового резерва и оценивает деятельность компании: зачем мы делаем именно так, как делаем? Можно ли двигаться к нашим целям по-другому – и как именно?
● В обратной связи 360 и подготовке к аттестации – когда сотрудника просят оценить свою работу за период: что я делал и чего добился? С чем были проблемы и почему? Куда мне хочется двигаться дальше и что мне для этого нужно? А его коллег тем временем просят дать фидбек на него: как оцениваете ваше взаимодействие? За что хотели бы человека поблагодарить? Есть ли что-то, что можно улучшить в его работе?
Если для саморефлексии достаточно ответить на несколько вопросов в спокойной обстановке, то групповую рефлексию нужно правильно организовать. Для этого команде требуются пауза, общее пространство и координатор.
Вот примерные вопросы перед аттестацией или для подведения итогов месяца, квартала и года:
– Какие задачи были у меня по плану?
– Каков результат их выполнения?
– Что мне помешало получить желаемое?
– Что можно изменить?
– Что я буду делать, чтобы получилось лучше?
Далее используются вопросы для ретроспективы, на которые отвечает каждый участник команды. Формулировки могут варьироваться, но общая канва такая:
– Что у нас получилось хорошо?
– Что нам не удалось?
– Что мы можем изменить, чтобы получилось лучше?
– Что мы сделаем в следующем спринте, чтобы улучшить результат?
Например, ретроспектива в методологии SCRUM проводится раз в две недели. Обычно ее ведет менеджер проекта, который просит всех в команде высказаться или заполнить карточки с описаниями. Сначала участники записывают свои мнения, дальше мнения группируют по темам – и только затем начинается обсуждение, в котором не допускается критика без конструктивных предложений и принятия личных обязательств.
Похожим образом устроен этап рефлексии по методу целеполагания OKR. Перед тем как поставить цели и ключевые результаты на следующий квартал, команда подводит итоги предыдущего. Участники оценивают уровень выполнения показателей для каждой цели, определяют причины, из-за которых цели не были достигнуты, и корректируют цели сообразно возможностям. В роли координатора здесь выступает лид команды или руководитель продукта, который помогает проверить цели на достижимость.
Координатор поддерживает безопасную атмосферу, задает вопросы и следит за тем, чтобы каждый успел высказаться, на все запланированные темы хватило времени и дискуссия закончилась конструктивными предложениями. Руководителю необязательно брать это на себя: подойдет и кто-то другой из опытных и уважаемых в команде.
Регулярная практика рефлексии помогает точнее оценивать выполненную работу, вовремя замечать возможные проблемы и грамотнее управлять ожиданиями. С ее помощью также легче замечать свой прогресс. Об этом следующая глава.
Глава 7Как уделять время развитию и замечать свой прогресс
Занимаясь рефлексией, вы быстро обнаружите точки роста, недостатки в развитии которых мешают получить желаемый результат, и однажды почувствуете готовность к изменениям.
Если вам приходилось изучать что-то с самых азов, вы наверняка помните, как вначале все идет энергично и с удовольствием. Но, столкнувшись с трудностями, можно так же легко растерять всю мотивацию.
Это известный эффект Даннинга – Крюгера, так называемая обратная зависимость между компетентностью и уверенностью в своих силах. Пока новичок легко осваивает основы и видит первые успехи, ему все нравится. Так выглядит неосознанная некомпетентность, о которой мы говорили во второй главе. Постепенно становится ясно, что основ недостаточно. Нужно освоить больше, выполнить серию однотипных задач, наделать ошибок, чтобы понять, как все устроено, – это скучно и утомительно. Может казаться, что это вообще напрасная затея.
Просто будьте готовы к тому, что за пиком активности наступит спад, возникнут разочарование и желание если не бросить, то хотя бы отложить.
Можно ли что-то с этим сделать? Конечно. Прежде всего не лишайте себя отдыха и отвлеченных занятий. Многие рассчитывают повышать квалификацию в свободное время: ставят себе дополнительные учебные часы после рабочего дня, а со временем замечают, что никакого развития уже не нужно, потому что все бесит.
Монотонные занятия накапливают стресс и лишают вдохновения. Если вы заняты только работой, со временем начинаете работать все хуже – такова закономерность.
Сочетайте источники обучения в правильной пропорции. Наивно верить, будто можно всерьез научиться через пассивное восприятие: книги, лекции и обучающие видео. Это дает поверхностные знания, которые не откладываются надолго без практики.
Есть такая модель практического обучения – «70–20–10», впервые ее предложили авторы книги The Career Architect Development Planner («Планировщик развития карьеры»)[7]. В ней подразумевается, что преимущественную часть образовательной программы должно занимать обучение на рабочем месте, то есть решение более сложных задач, чем вы привыкли.
Вторая по значимости активность – обучение у других: работа с ментором, наблюдение за более опытным коллегой, развернутая обратная связь. И только в третью очередь – расширение кругозора из курсов и книг.
Необязательно все время строго соблюдать пропорцию, важно всегда делать упор на практику. Пройдя решение от и до и собрав всевозможные грабли, гораздо легче понять и запомнить новый подход или технологию и ее ограничения.
Найдите того, кто поддержит вашу мотивацию, пока не выйдете на стабильный рост.
Разберем подробнее стадии развития по Даннингу – Крюгеру. Пройти самые трудные из них можно быстрее и увереннее с поддержкой ментора.