Начало: большие надежды, низкая компетентность. В начале учащийся очень приблизительно понимает, как все устроено в новой области, а то и вовсе имеет о ней неверное представление. Ему пригодятся инструкции, что и как правильно делать, а еще – чтобы его направляли и корректировали, когда он сворачивает не туда. При этом моральная поддержка ему не особенно нужна: хватает своего энтузиазма.
«Пик глупости»: низкая компетентность, разочарование и снижение мотивации. Когда появляются первые успехи, человек может решить, будто уже во всем разобрался, причем было не слишком уж трудно, но, столкнувшись с реальными задачами, он совершает ошибки и теряет уверенность. Важно, чтобы в этот момент ему помогали их замечать, исправлять и не давали унывать.
«Долина отчаяния»: слабая мотивация при растущей компетентности. Дальше у учащегося случается озарение, как мало он пока умеет и сколько всего еще нужно освоить, чтобы справляться самостоятельно. Появляются сомнения: стоит ли продолжать, если придется потратить столько времени и сил.
Это обманчивое представление: типовые задачи человек уже неплохо выполняет сам, помощи от ментора ждет только по запросу, а микроменеджмент его уже раздражает. Зато моральная поддержка ему очень нужна: несмотря на полученный опыт, в свои силы он пока верит слабо.
«Склон просветления», переходящий в «плато стабильности»: постепенно растущие компетентность и мотивация. К этой стадии человек уже нарабатывает достаточно опыта решения задач разной сложности, адекватно оценивает свои силы и не пасует перед трудностями. Интенсивная помощь ментора больше не нужна, но при необходимости он может выступать как равный консультант.
Менторинг и консультирование очень нужны в начале: они помогают не потерять время на блуждание в неизвестности и не сдаться после первых неудач. При этом важно понимать: однажды наставничество закончится и нужно будет самому управлять своим развитием.
Поработайте с целеполаганием, отслеживайте, сколько целей закрыто за месяц, квартал, год. Не бросить задачу легче, когда видно, сколько уже сделано.
● Подумайте, какой будет цель вашего обучения, перечислите, из каких этапов она может состоять.
● Посмотрите на ближайший этап, определите составные задачи и то, по каким количественным и качественным параметрам вы поймете, что изменение в нужную сторону произошло.
● Проводите рефлексию хотя бы раз в месяц, а лучше – каждую неделю. Обращайте внимание на то, что сделали и как изменилось самоощущение, в формате «было/стало». Можно вести письменные заметки, чтобы не забывать, сколько всего уже сделано.
● Попросите отзывы у коллег и руководства. Изменения лучше заметны со стороны, развернутая обратная связь и признание достижений дадут опору и стимул продолжать.
Запомнить из раздела:
● Есть люди, которые с детства чувствуют, что лидерство – их призвание. Но чаще руководителями становятся потому, что так складываются обстоятельства, возможно, даже раньше, чем они к этому готовы. Сомневаться, что вы на своем месте, и опасаться тяжести ответственности за других – нормально.
● Определитесь, что хотите получить от управленческой роли. Если ответ – профессиональное развитие и деньги, при этом работать с людьми вам не нравится и тяжело, – рассмотрите другие варианты. Их больше, чем кажется на первый взгляд.
● Ценность руководителя не в том, чтобы быть самым компетентным специалистом команды, а в том, чтобы организовать ее слаженную работу, подбирая подходящих людей и грамотно распределяя задачи.
● Соответственно, навыки, которые значительно упрощают работу руководителя, следующие: управление людьми, саморегуляция и развитие.
● Вместо того чтобы пытаться стать идеальным руководителем, выясните, в чем вы объективно хороши, и развивайтесь в этом, а для остального найдите и вырастите помощников.
● Эффективность в контексте управления – способность адекватно оценивать свои возможности и реагировать на потребности команды и компании.
● Налаживайте не только вертикальные, но и горизонтальные связи, чтобы открывать новые возможности и укреплять влияние.
● Каждый подход к управлению имеет свои преимущества и ограничения. Подумайте, в каком подходе вы работаете чаще всего и чего ему не хватает.
● Не зацикливайтесь на одном стиле управления как на универсальном, лучше освойте инструменты разных стилей и применяйте по ситуации.
● Прислушивайтесь к команде: по ее поведению можно понять, когда привычный стиль управления дает сбои.
● Ошибки – естественная часть рабочего процесса, но от них больше вреда, если в команде не принято их разбирать и исправлять. Развивайте культуру, в которой ошибки не повод для наказания, а шаг на пути совершенствования мастерства.
● Важно периодически останавливаться и проводить рефлексию на слоях: я сам, команда, проект и компания, – чтобы не упускать из виду реальную картину и своевременно выявлять проблемы. Везде можно найти точки улучшения и влиять на процессы комплексно.
● Путь улучшения может быть похож на американские горки. Помните про динамику настроения при изучении нового и помогайте себе, составив подробный план, полагаясь на ментора и выделяя достаточно времени на отдых.
Раздел II. Как управлять людьми эффективно и предсказуемо
Глава 8Ответственность руководителя – где ее границы?
Этот раздел – о том, как помочь команде выйти из паралича и начать двигаться. Ранее, в первой главе, мы определили, что руководитель отвечает за свои решения и результат команды. Но как быть в случае, когда ваша команда завязана на смежниках и сработала хуже по их вине? Можете ли вы на это повлиять? А должны ли?
Вот, например, команда готовится выпустить цифровой продукт. В последний момент находится критический баг, из-за которого работу нельзя сдать в срок. Формально виновата команда тестирования: их лид небрежно организовал процесс, инженеры слишком поздно нашли дефект, а разработчики вроде бы ни при чем. В действительности процессы разработчиков и тестировщиков тесно связаны, лид разработки мог предвидеть ситуацию и своевременно на нее повлиять.
Если решения смежных команд и процессы на уровне компании влияют на вашу работу, нужно вмешаться и разделить ответственность.
Области ответственности, с которыми руководителю приходится иметь дело, предлагаем представить в виде такой модели. Распишем подробнее, что в нее входит.
Сначала выделим несколько компетенций:
Профессиональная, или базовая, компетенция исполнителя. Пример: разработчик на проекте отвечает за качество кода. Если с кодом случится какая-то проблема, он может и должен ее решить. Обычно руководитель тоже сначала имеет профессиональную компетенцию, но перерастает ее, переходя в руководящую роль.
Управленческая компетенция. Руководитель отвечает за то, чтобы команда получила бизнес-результат, процессы в ней работали исправно, а люди были в порядке. Решение проблем в этих областях находится в его ведении.
«Не моя» компетенция – то, в чем руководитель не разбирается или на чем не специализируется, например: продуктовое тестирование, маркетинг, бухучет. Этими задачами в компании занимаются другие люди и подразделения.
Теперь выделим области ответственности по степени удаленности:
Ответственность за свои решения. Руководитель принимает решения и несет ответственность за последствия. Например, решает сменить стратегию продаж на более агрессивную – из-за нее отношения с клиентами портятся, а доходы падают. Он признает, что гипотеза не оправдалась, и ищет, как исправить ситуацию.
Ответственность за решения команды. Руководитель сам не принимает активного участия, например, в выборе технологии решения задачи, но действия сотрудников влияют на общий результат – к примеру, мешают вовремя его получить, – и руководитель вместе с командой отвечает за последствия.
Ответственность за решения на уровне компании. То же самое, только действия совершаются не подчиненными, а смежниками и высшим руководством. Есть вопросы, которые не входят в наши прямые обязанности, но непосредственно на нас влияют, и мы чувствуем, что должны вмешаться.
В четвертой главе мы обращали внимание на то, что для реализации наших целей нам всегда не хватает имеющихся ресурсов и компетенций, поэтому развитие руководителя в компании выглядит как постепенное расширение зоны ответственности и влияния.
Нацеливаясь на хороший результат, руководитель попадает в «коридор прогрессирующей ответственности»: чтобы достичь большего, приходится вмешиваться во все большее количество процессов.
Разберем этот путь подробнее.
Начальный уровень – когда человек отвечает за свои решения в своей же области компетентности, это минимум того, что он может на себя взять. Впрочем, некоторые сотрудники стараются избежать даже своих прямых обязанностей – и находятся ниже уровня минимальной ответственности.
Дальше человек начинает расти, пробует управлять другими, сначала, может быть, через практику наставничества, менторинга. Постепенно забирает на себя управление отдельной функцией, учится отвечать за решения коллег и подопечных. Это уровень лида и руководителя отдела.
Затем ему становится важно выйти на уровень взаимодействия со всей компанией: разбираться в вопросах, в которых он еще недавно был некомпетентен. Это важно не потому, что он все знает лучше других, а потому, что происходящее на этом уровне влияет на его результаты.
На этом уровне работает высшее руководство, а другие активные руководители время от времени делают сюда вылазки. Решения здесь принимаются через переговоры, и этой зоне линейный руководитель может отдавать не больше 15–20% времени, иначе пострадают его основные дела.
На наш взгляд, эта модель хорошо иллюстрирует долгосрочную траекторию развития руководителя, показывает связь между полномочиями и обязанностями. Но это идеальная картинка, а в жизни бывает по-всякому.