Бывают управленцы, которые избегают ответственности за других и застревают на первом уровне. Если команда ошибается, такие руководители, вместо того чтобы разделить ответственность, ищут виноватых и пытаются себя выгораживать: «Я все четко объяснил, меня неверно поняли», «Они сами напортачили, а меня не спросили».
Бывают и такие, кто, еще не решив задачи в ближайшей зоне, пытается дотянуться до самой дальней зоны, чтобы влиять на другие команды и даже руководство, хотя не имеют для этого ни опыта, ни компетенций.
Даже руководителям с большим опытом бывает тяжело принять ответственность за то, что находится вне их контроля, тем более когда приходится работать одновременно на нескольких уровнях.
Труднее всех приходится лидам несамостоятельных команд, когда все решения нужно принимать лично, вплоть до способа выполнения задач. Если это похоже на ваш случай, задумайтесь о том, каких специалистов вы нанимаете и как работаете с их развитием.
Ответственность легче нести, если правильно собрать себе команду, которая заберет на себя целые блоки работ и на экспертизу которой можно будет положиться.
Глава 9Как попасть в ожидания
Принять ответственность – это полдела, еще одна задача – попасть в ожидания. Люди могут по-разному воспринимать свои обязанности, тем более что, помимо явных ожиданий, в рабочих отношениях есть и скрытые. Они редко проговариваются, но сильно влияют на взаимную оценку. Результат: и руководитель, и сотрудники не всегда четко осознают, чего от них ждут.
С явными ожиданиями все по определению понятно: это обязанности, обозначенные в функциональной роли, записанные в должностной инструкции и указанные в тексте вакансии. Рассмотрим их на примере компании, где есть слои высшего руководства, линейного менеджмента и слой исполнителей.
Если вы на высшем слое, то есть руководите компанией, ваша основная забота – ее устойчивое развитие. От вас ждут разработки глобальных целей, стратегии и долгосрочных планов; ждут, чтобы вы уверенно вели команду в нужном направлении, вовремя и адекватно реагируя на внешние вызовы.
От руководителей следующего слоя ждут декомпозирования больших целей на цели поменьше, создания плана действий и управления рисками. Если вы такой руководитель, вы в ответе за получение бизнес-результатов и прохождение контрольных точек, причем для этого не нужно глубоко погружаться в производственный процесс. Еще, как правило, вы решаете, в каком направлении должна развиваться команда.
От операционных руководителей слоем ниже ждут обеспечения процесса, чтобы команды попадали в контрольные точки с запланированным результатом. Если вы из их числа, именно вы нарезаете проекты на задачи для команды, собираете подробные планы, считаете ресурсы и принимаете работу у исполнителей.
Наконец, от исполнителей ждут достаточной квалификации и опыта, чтобы выполнять работу в срок и в нужном качестве.
Но есть и другие ожидания. Они далеко не всегда четко проговариваются, но руководство и команда внимательно оценивают друг друга по способности их соблюдать. Парадоксально, но эти скрытые ожидания связаны с качеством коммуникации и взаимопонимания.
Прежде всего руководство и сотрудники ждут друг от друга открытости и предсказуемости. Чтобы директор объяснял команде, куда двигаться и какой результат нужно получить. Чтобы линейные руководители не занимались самодеятельностью, не разобравшись толком, что нужно директору. Чтобы сотрудники не замалчивали, когда не понимают задачу, и не боялись обратиться за помощью, не теряя драгоценное время.
Хорошая новость состоит в том, что управление ожиданиями – такой же рабочий навык и ему можно научиться. Избегайте замалчивания и развивайте практику обратной связи.
Поощряйте сотрудников задавать столько вопросов, сколько нужно для понимания. Чем больше информации у команды, тем ниже вероятность получить совсем не то, чего вы ожидали. Кроме того, люди, которые видят большую картинку, работают добросовестнее, поэтому не жалейте времени на подготовительную работу и погружение команды:
● что и зачем надо сделать;
● кто и как будет пользоваться результатом труда команды;
● что будет считаться результатом;
● какая нужна глубина проработки;
● в каком виде нужно представить результат;
● какие есть ограничения.
Научите людей фиксировать понимание задачи: писать текст наподобие технического задания для себя, оценивая объем работы, отмечая порядок действий, возможные трудности и риски. Такое упражнение помогает системно понимать задачу, обращать внимание на детали и зависимости. Чем сложнее задача, тем подробнее делается описание. Что это дает:
● по тексту понятно, правильно ли сотрудник понимает задачу и свою роль в ее выполнении;
● можно увидеть, достаточно ли человек зрел для такой задачи или ее надежнее перепоручить кому-то еще;
● можно предположить, насколько корректно будет выполнена работа;
● можно понять, потребуется ли сотруднику какая-либо помощь;
● легче согласовать или скорректировать план действий.
Не игнорируйте обращения сотрудников за помощью. Есть представление, будто, приходя на помощь, руководитель забирает на себя ответственность за результат. Это верно только отчасти: люди стараются переложить ответственность, если руководитель не дает им действовать самостоятельно и постоянно контролирует, а также если задача человеку явно не по плечу. В частности, за деятельной поддержкой чаще обращаются неопытные сотрудники.
Обращаясь за помощью, далеко не все сотрудники ищут прямого деятельного участия: многим важнее иметь возможности обсудить свои сомнения. Отвечайте на ожидания сотрудников сообразно их профессиональной зрелости.
Молодой специалист и новичок ждет, чтобы его научили, побыли для него старшим наставником. Чтобы показали, как правильно делать работу, подали пример, помогли составить план, согласовали действия. Совсем «зеленые» ребята действительно рассчитывают на то, что думать за них будете вы. Их типичные вопросы: «Как мне лучше сделать здесь? А тут как?» Придется либо как следует разжевать человеку задачу – самому или подобрав ему опытного помощника, – либо передать работу более подходящему исполнителю.
Более опытного сотрудника не нужно вести за ручку, но и он может заблудиться. Получая задачу на вырост или новую зону ответственности, такие ребята могут сомневаться в своих силах, и это нормально. Они приходят поделиться этими сомнениями, обсудить трудности, попросить оценить ход своих мыслей, поэтому руководителю порой приходится отрабатывать возражения и объяснять человеку, что он уже достаточно компетентен и со всем справится. Важно не устраняться, а выслушать, поддержать и направить.
А вот зрелый специалист обычно приходит за конструктивной критикой. Советы и указания ему ни к чему, зато второе мнение – в самый раз. Достаточно помочь ему с рефлексией, подсветить его предложение с разных сторон, похвалить за ответственное отношение к делу.
Глава 10Как работать с целеполаганием
Не так важно, когда руководитель подключается к работе: первым делом от него ждут определения направления, куда двигаться команде. Многие руководители живут в реактивном режиме, едва успевая тушить пожары; постановка целей представляется им нереалистичной – и потому бесполезной – задачей. Но без целей трудно добиться слаженной работы, и в этой главе мы хотим показать, какие полезные функции для команды заложены в работе с целеполаганием.
Сразу оговоримся, что не будем разбирать здесь методики целеполагания вроде SMART[8], OKR[9] (управление по целям и ключевым результатам), KPI[10] (управление по ключевым показателям эффективности) и MBO[11] (управление по целям): об этом написано достаточно подробных инструкций, на которые мы дадим сноски.
Хитрость в том, что целеполагание – это работа в другом режиме, нежели привычная рутина изо дня в день. На него нужно намеренно переключиться, иногда это сложно.
На разбор и оценку целей может уйти несколько часов, а то и дней коллективной работы, но преимущества, которые дает такая работа, стоят того, чтобы ей заниматься.
Движение понятными итерациями. Целеполагание – такая же компетенция, и она нарабатывается с практикой. В первый раз ничего не остается, кроме как спланировать на глазок. И только пройдя цикл и получив результат, можно сказать, что в этот раз план был слишком амбициозным, ожидания надо немного занизить. На следующем круге получится точнее, и так, постепенно, команда сможет выставить адекватную планку.
Аналогично управление по целям помогает увидеть узкие места и навести порядок в процессах. Допустим, команда поставила цели, прошла круг и справилась хуже, чем рассчитывала. На ретроспективе обычно можно выделить один участок, где все залипло: рук не хватило, ошиблись с приоритетами или кто-то саботировал процесс. После такого анализа на следующий период появится понятная цель: вылечить коммуникацию, скорректировать приоритеты, прокачать компетенцию X до уровня Y или нанять N сотрудников.
Синхронизация всех со всеми. Обычно люди погружены каждый в свои задачи. И когда в компании работает несколько самостоятельных команд, они плохо представляют, что происходит вокруг. Постановка целей помогает не разбредаться в разные стороны, а слаженно двигаться в одном направлении.
Понимая, чем заняты другие, легче друг друга дополнять и улучшать общие результаты, например: можно перенять друг у друга более эффективные подходы или обмениваться нар