аботками, чтобы не совершать одинаковых ошибок, если другая команда делает что-то знакомое.
Справедливые критерии оценки. В отсутствие других метрик управление по целям может быть универсальной, кумулятивной метрикой. Она дает представление, в каком темпе работает команда, достаточно ли она делает относительно других. Люди все равно сравнивают себя друг с другом. А когда видно, у кого сколько завершенных проектов, такие сверки между собой становятся точнее, люди воспринимают себя объективнее, например замечают, что в их команду из пяти человек влетает на порядок больше задач, чем в смежную из десяти. Это опасное состояние, так можно и выгореть, надо скорее принять меры.
Награда за результаты. Если приходится месяцами напролет пилить задачу, не чувствуя прогресса, это выматывает и демотивирует. Люди как будто живут в дне сурка, копится ощущение напрасной траты сил, возникает разочарование в проекте, себе и команде. Механизм целеполагания вносит в работу необходимую цикличность и завершенность: мы поработали три месяца, затем провели ретроспективу, где подвели итоги, пожаловались, похвалили друг друга, оценили настроения в команде – и ставим цели на следующий период. В работе появляются предсказуемость, понимание, что сегодня надо напрячься, чтобы довести дело до результата, зато завтра будет разрядка, мы обменяемся впечатлениями и что-то поменяем в будущем.
Управление ростом. Открытые цели – это инструмент для сопоставления возможностей компании и амбиций сотрудников. Если на этом уровне есть недомолвки и расхождения, пострадают все. Например, когда люди горят идеей автоматизации и внедрения новых технологий, а компания к такому еще не готова, для сотрудников это демотивация и разочарование, а для компании – необходимость подталкивать людей выполнять неинтересную работу.
И наоборот – когда видно, какие в компании есть проекты и траектории, гораздо проще на каждую задачу подобрать человека, кому она по плечу и в радость. Наконец, целеполагание уравнивает проекты развития с техническими задачами: люди перестают относиться, например, к техническому пиару и развитию эйчар-бренда компании как к побочным и второстепенным делам.
Развитие и делегирование. Постановка целей – инструмент проектного управления. Нет ничего странного в том, что специально не обученные люди не понимают его удобства и саботируют процесс. Значит, целеполагание может стать для команды еще одной зоной роста.
В первое время вы, как руководитель, будете ставить цели сами. Поможете команде разобраться, что нужно топ-менеджменту, научите выбирать приоритеты, декомпозировать и оценивать работы. Покажете, как балансировать нагрузку: часть задач – это понятные, операционные вещи, другая часть – задачи развития подразделения.
Когда через несколько циклов сотрудники поймут свой темп и освоятся в процессе, можно понемногу делегировать целеполагание лидам направлений, core team команды и отдельным сотрудникам. Люди работают увереннее и больше выкладываются, когда формируют себе цели сами, а не получают разнарядки сверху. К слову, это один из главных принципов методики OKR.
Кроме ряда преимуществ для команды, работа с целями дает кое-что важное и руководителю: вы начинаете управлять процессом, а не администрировать его.
Вместо тушения пожаров вы можете устранять их причины.
Глава 11Зачем работать с ценностями
Когда вектор движения задан и понятны взаимные ожидания, дальше дело за импульсом, с которым будет двигаться команда. Система мотивации – большая конструкция, мы будем разбирать ее постепенно на протяжении всей книги. В фундаменте этой конструкции лежат ценности (или принципы), которые объединяют сотрудников.
Ценности нужны, чтобы собрать вокруг себя людей с близким образом мышления, а про остальных скорее понять, что вы вряд ли сработаетесь, – и разойтись подобру-поздорову.
Часто бывает, что ценности в компании декларируются, но не соблюдаются. Так происходит не потому, что в одном месте собрались особенно злые и неприятные люди. Просто принципы обычно создаются на верхнем уровне и для всех сразу, оттого и звучат они высокопарно и удаленно от ежедневных забот. Исходный же смысл любого кодекса в том, чтобы упростить работу команде.
Чтобы ценности срабатывали, нужно адаптировать их под вашу команду:
1. Объяснить смысл каждого постулата в понятном контексте;
2. Соблюдать декларируемые принципы самому и учить команду делать то же самое;
3. Подстроить под ценности компании все процессы: отбор и наем, обратную связь, оценку, повышение и увольнение.
Любую идею можно истолковать так, что ее смысл поменяется до неузнаваемости. Возьмем знаменитый слоган Apple «Думай иначе». Вроде бы очевидно, что это призыв ломать стереотипы и находить нетривиальные решения, ведь компания имеет репутацию новатора и разрушителя правил на консервативном рынке.
Но представьте, что контекста не дано и ту же самую фразу можно прочитать как декларацию тупого упрямства и высокомерия: спорь и отстаивай свою позицию до конца, не иди на компромисс, держись подальше от обывателей.
«Все для клиента», или буквально «одержимость клиентом», – это один из постулатов этики Amazon, который без примеров тоже можно понять двояко. Возможно, это призыв обеспечивать первоклассный клиентский сервис. Но можно прочесть и так: всегда заискивай и угождай капризам клиента, даже ценой своих интересов.
Наконец, одна из самых расхожих корпоративных мантр: «Мы как семья». Это значит, что на коллег всегда можно положиться? А может быть, это сигнал, что к сотрудникам относятся как к непослушным детям, а руководство всегда право и с ним нельзя не согласиться?
Практически в любом понятии можно найти двусмысленность, сравните по таблице 5.
Если в вашей компании есть список ценностей или кодекс поведения, подумайте, как приспособить его постулаты для вашей зоны работ. Что значат понятия новаторства, гибкости, клиентоцентричности, если ваша команда занимается контролем качества продукта или корпоративным правом? Вспомните и зафиксируйте примеры из практики, когда действия по правилам принесли отличные результаты. Так вы устраните возможные расхождения в понимании.
Часто корпоративные постулаты хранятся где-то в недрах базы знаний, их даже озвучивают новичкам, но редко используют в работе, и люди могут справедливо спросить: зачем вообще нужна эта показуха? Что еще в компании декларируется, но не соблюдается?
Если на прошлом шаге вы расписали, как принципы реализуются на практике, то теперь можете включить их в инструменты целеполагания, контроля, подбора, оценки сотрудников.
Прежде всего сами придерживайтесь этих правил и принимайте решения на их основе. Руководитель всегда будет примером, так что бессмысленно ждать от людей того, что вы сами игнорируете.
Прописывайте в вакансиях желаемые качества, отношение к работе и поведение, проверяйте их на интервью и в тестовых заданиях, отбирая подходящих кандидатов.
Поощряйте правильное поведение: ставьте задачи таким образом, чтобы люди могли проявить желаемое поведение, давайте развернутую обратную связь, публично выделяйте отличившихся и четко пресекайте нарушения.
Подумайте, как включить желаемое поведение в систему оценки. Когда декларируемые принципы связаны с повышением, бонусами и премиями, людям не нужно долго объяснять, к чему стремиться.
Наконец, помогайте сотрудникам развивать желаемые навыки и качества. Договоритесь с командой о том, на какие компетенции нужно сделать упор в ближайшее время, определите начальное и целевое состояние и задачи, в которых можно себя проявить. Выделите отличников – самых сильных по этим качествам, кто будет помогать прокачиваться остальным.
Можно работать с ценностями в отдельно взятой команде, даже если на уровне компании такая работа пока не ведется. В дальнейшем ваш успешный опыт будет легче масштабировать на остальных.
На самом деле, если принципы не записаны, это не значит, что их нет совсем. Большинство команд живет по определенным, но неписаным правилам. Руководители подбирают себе людей с похожим мышлением, ориентируясь на близкий – или хотя бы понятный им – опыт.
Когда компания начинает расти, эти смыслообразующие вещи полезно записать: кто мы такие, что нас объединяет, что для нас важно. Приглядитесь к тому, как уже ведется работа, поговорите с ключевыми сотрудниками, запишите базовые тезисы и разберите их с командой, если нужно, вместе что-то добавьте и измените. Не следует подробно объяснять эти тезисы: коллектив из 100–200 человек пока что находится в одном контексте и сможет объяснить основные идеи новичкам.
Если компания продолжает масштабироваться, в ней появляются разные команды, а в них – люди с разными взглядами и опытом. Чтобы сохранить управляемость этого большого образования, принципы придется подробно расписать и кодифицировать, то есть определить для каждого подразделения, бизнес-юнита и рабочей группы, что значит «думать иначе», «быть одержимыми клиентами», «быть семьей» конкретно для них.
Большие цели компании ставятся на годы вперед, так что для линейного сотрудника они могут казаться далекими и призрачными. А понятные и реализуемые принципы: хорошо делать свою работу, хотеть стать самой превосходной командой в своей нише и притягивать других высококлассных людей – действительно могут поддерживать и сплачивать людей.
Глава 12Основы проектного менеджмента
Даже если ваша основная ответственность – управление процессами, периодически вы будете встречаться с проектными работами, например, когда нужно запустить инициативу, которой не было раньше, улучшить процесс по определенным параметрам, произвести какой-то продукт (скажем, от корпоративного праздника до сайта).