Проблема в том, что, занимаясь процессами, мы привыкаем мыслить «процессно» – с фокусом на том, чтобы рутина работала без перебоев, позиции были закрыты людьми и хватало ресурсов. При этом мы не думаем о результате и его ценности. И когда появляется проектная работа, мы можем начать выполнять ее по привычке «процессно»: запараллелить задачи, не слишком стремясь разобраться, что и почему важно получить в результате.
И в конце концов, когда потрачено много денег и сил, мы внезапно узнаем, что изменения едва заметны, а инициативой, над которой мы старались, никто не хочет или не может воспользоваться. Причина в том, что проектная работа устроена по другим правилам, нежели процессная, и требует особых знаний и инструментов.
Здесь важно уточнить, что мы никак не сможем объяснить проектное управление за одну или даже за пять глав. Но это и не нужно, ведь на эту тему уже создано достаточно подробных руководств[12], на некоторые из них мы дадим ссылки далее – и очень советуем их изучить, чтобы разобраться в основных инструментах (иерархическая структура результата, планирование набегающей волной, критическая цепь и т. д.).
Если процесс – это непрерывное действие с повторяющимся набором задач, которое мы стараемся поддерживать в стабильном состоянии, то проект – это уникальное решение, которое нужно произвести с нуля, уложившись в определенные требования, бюджет и срок.
У проекта несколько заинтересованных сторон, и получившийся результат должен создавать ценность для каждой из них, например улучшение безопасности на участке производства выгодно и руководству, и сотрудникам. Руководству важны высокая производительность и экономия на страховых выплатах и штрафах; сотрудникам нужны хорошие условия труда без риска получить травму.
Аналогично сайт с вакансиями компании ценен и для работодателя: привлечение кандидатов, ускорение найма, развитие имиджа компании; и для соискателя: доступная информация о вакансиях, возможность быстро откликнуться и т. д.
Такой взгляд можно назвать «продуктовым», «прагматичным» или «клиентоориентированным». Суть в одном: правильно начинать работу с изучения того, что нужно интересантам. И оценивать, что нужно создать или изменить, важно именно с их точек зрения. Важно с тем же подходом формулировать требования к результату и критерии успеха.
После того как мы определили цели, важно декомпозировать проект на составные работы. Чем подробнее сделаем эту разбивку, тем легче будет оценить, какие понадобятся ресурсы, и в дальнейшем распределить задачи для команды и контролировать выполнение работ.
Самая частая ошибка на этом этапе – недостаточно подробно расписанные задачи и, как следствие, неучтенность каких-то из составных работ, которые увеличивают общий срок выполнения. Чтобы так не случилось, расписывайте задачи не в одиночку, а с командой, которая будет делать проект. Сотрудники помогут и подсветить скрытые работы, и адекватно оценить время выполнения каждой задачи.
Мы не будем подробно останавливаться на инструментах планирования. Есть разные методологии[13], например Scrum, Kanban или классическая каскадная модель[14], которые подбираются под сложность и особенности проекта и хорошо объяснены в профильной литературе.
Эти инструменты помогают распознавать скрытые работы, искать зависимости между задачами, из-за которых одна задача не может быть начата, пока не выполнена другая, оценивать время на выполнение и отслеживать статус работ.
Пример разбивки задач и отслеживания сроков на диаграмме
Если у процесса достаточно стабильная и предсказуемая структура работ, то состав проекта может значительно корректироваться. Например, требования интересантов могут меняться и уточняться, когда работа уже начата, соответственно, меняются состав проекта, приоритетные задачи и сроки.
Вследствие этого планирование и коррекция проекта продолжаются в течение всего жизненного цикла. Этот неустойчивый баланс хорошо иллюстрируется моделью проектного треугольника. В любой момент у нас есть три связанных параметра: содержание проекта, срок и стоимость.
Если мы меняем один из них, скажем, увеличиваем объем работ, придется увеличить и какой-то из оставшихся двух. Если же срок и стоимость проекта фиксированные, увеличить содержание тоже не получится. Вот как это выглядит:
Баланс на проекте довольно легко потерять по, казалось бы, несвязанным причинам. Например, если обстоятельства поменялись, вслед за ними изменился состав работ и/или требования и команда столкнулась с неизвестной прежде задачей.
Люди впали в ступор, потеряли фокус, возможно, стали отвлекаться на выяснение отношений, соответственно, скорость работы снизилась, и теперь придется либо сократить состав работ, либо перенести срок завершения, увеличивая стоимость проекта.
Модель проектного треугольника помогает в регулярном режиме следить за тем, все ли в порядке или команда выпадает по одному из трех параметров, а следовательно, нужно ли скорректировать оставшиеся.
Оценка ценности проекта – наименее алгоритмизированная и самая нетривиальная задача из всех, тем более если мы делаем проект впервые. Запуская его, нельзя быть уверенным в том, что он наверняка выстрелит, но, чтобы иметь возможность оценить проделанную работу, нужны объективные критерии, которые подбираются уникально для каждого проекта и зависят от выбранного метода планирования.
Прежде всего стоит посмотреть на проект через проектный треугольник, чтобы понять, насколько адекватно мы оценили свои возможности, запуская проект, и что знаем о нем теперь. Можно посчитать метрики выполнения: процент завершенных задач, процент отклонения от запланированного срока и бюджета.
Дальше у нас есть ожидания нескольких заинтересованных сторон, на основе которых можно выставить бинарные категории. Например:
Страница работодателя: создана и запущена (да/нет), все разделы заполнены, доступна без перебоев, с нее поступают заявки.
Повышение безопасности на участке производства: новые меры безопасности внедрены, инциденты регистрируются и анализируются, проведены тренинги для всех сотрудников.
Корпоратив: проведен в назначенное время, все запланированные активности состоялись, программа прошла без задержек и сбоев.
Система аттестаций: внедрена и работает, после прохождения у сотрудника появляется индивидуальный план, данные доступны руководителю для анализа.
Важны и количественные метрики, но многие из них можно получить только через некоторое время после запуска проекта. На тех же примерах:
Страница работодателя: количество уникальных пользователей в первый месяц (10 000), количество откликов на вакансии через страницу (+20%), положительные отзывы о странице (70%).
Повышение безопасности на участке производства: сотрудники, прошедшие обучение по безопасности (95%), число несчастных случаев (–30%), затраты на страховые выплаты и компенсации (–25%).
Корпоратив: сотрудники, участвовавшие в мероприятии (75%), положительные отзывы (85%), удовлетворенность сотрудников работой через месяц (+5%), увольнения через месяц (–10%).
Система аттестаций: сотрудники, прошедшие аттестацию с положительным результатом (90%), получившие повышение после аттестации (20%), вошедшие в костяк команды (15%), производительность коллектива (+15%).
В отличие от процессов, проекты всегда начинаются с неопределенности. Инструменты, шаблоны и метрики проектного управления, с одной стороны, помогают команде справиться в нормальном темпе, без сдвигания сроков, переработок и неудобного срезания углов, а с другой – позволяют определить, насколько адекватно действовала команда в конкретных обстоятельствах и что стоит изменить, чтобы добиться лучших результатов в будущем.
Глава 13Как не утонуть в незначительных делах
На проекте всегда приходится искать баланс между качеством и ресурсами, решая дилемму: сделать больше либо сделать меньше, да лучше.
Так в бизнесе появилась концепция минимальной достаточности, или MVP-подход. MVP (дословно «минимально жизнеспособный продукт») – это решение, которое удовлетворяет базовые потребности на минимально достаточном уровне.
Методика пришла из бережливого производства[15] и гибких подходов к управлению[16], которые сильнее всего распространены в ИТ, но постепенно на них переходит все больше бизнесов из разных секторов.
Как это работает. Допустим, мы узнали, что эффективный способ беречь таланты – проводить performance review, ежегодные оценки прогресса, по результатам которых мы будем награждать хороших сотрудников, стимулировать средних стараться сильнее и прощаться с теми, кто не тянет.
Идея превосходная, будет чем замотивировать людей быть инициативнее и обоснованно просить повышения. Но раньше мы ничего подобного не делали, и нам предстоит выстроить инструмент буквально с нуля.
Это важный проект для компании, поэтому мелочиться не станем. Отчетов о достижениях каждого сотрудника за год будет недостаточно. Нужна система, которая может включать следующее:
● внешняя оценка по компетенциям (для которой нужны матрицы компетенций по должностям и таблицы соответствия позициям);
● анкеты для самооценки сотрудников;
● специальные платформы автоматизированной оценки персонала, анализа скиллсетов и мониторинга динамики по компании;