Посмотрите на процесс под таким углом: если делать что-то на 100 %, то все 100 % уйдут на это. Если потратить по 20 % на пять задач, чтобы довести их до 80 %, то получится целых пять выполненных задач! Мы почти всегда руководствуемся именно такой логикой. Понимание, где надо выложиться на все сто, а где «и так сойдет», внесет ясность в рабочий процесс. Меньше волнений, больше спокойствия. «Нормально» – идеальный результат для основной части выполняемой работы. А скрупулезность приберегите для выполнения действительно важных задач.
Сужайте объем работы
Увлекшись каким-либо проектом, практически невозможно отказаться от заманчивых мыслей типа «а что, если тут прибавить…». Еще одно улучшение не помешает, так ведь? Нет, не так! Если вы хотите действительно продвинуться вперед, необходимо сужать диапазон прилагаемых усилий.
Когда изначальные страсти утихнут, для завершения проекта надо сокращать объем работы, а не раздувать. Сроки должны плавно приближаться, а не устрашающе надвигаться. Помните: дедлайн, а не дредлайн.
Из шести недель работы первые одну-две мы посвящаем выяснению неизвестных обстоятельств и данных, а также проверке предположений. В это время концепция проходит «испытание реальностью» и приобретает еще большую ценность, если она правильная, или дискредитируется, если негодная.
Поэтому в первые две недели (а нередко и в первые день-два) мы стараемся как можно быстрее начать прототипирование и понять, получится что-нибудь из нашего замысла или нет.
Но потом – после краткого периода исследований в начале проекта – пора сужать диапазон.
Скажите «нет» культу бесконечных исканий. Постоянной гонке за гениальной идеей. Может, еще один мозговой штурм… еще разок обсудим… надо еще кое-что изучить… привлечь еще несколько человек… Нет, нет и нет!
После завершения этапа исследования каждая следующая неделя должна приближать нас к финалу, а не отдалять от него. Взять одну идею. Всесторонне рассмотреть. И воплощать. Всегда можно к чему-то вернуться – но только когда проект будет готов.
На четвертой неделе шестинедельного периода мы уже близки к завершению и замедляем темп, а не вынашиваем новые замыслы.
Не сочтите нас ретроградами и консерваторами. Новые концепции и методы – это прекрасно, но они бывают не ко времени. В дверь, всегда открытую переменам, легко проникают хаос и сомнения. Захлопните ее. Смиритесь с тем, что лучшие идеи уже не так хороши, когда поезд ушел. А действительно стоящие дождутся следующего поезда!
Вот ответ запоздалым новым замыслам: ждите своей очереди!
Почему не ничего?
«Ничего не делать не вариант».
Вполне себе вариант. А иногда и лучший из возможных!
Всегда есть опция «ничего».
Изменения только ухудшают ситуацию. Гораздо больше шансов своим вмешательством испортить то, что хорошо работает, чем действительно улучшить. Но люди продолжают вводить себя в заблуждение, полагая, что чем больше времени, средств и внимания отдано тому или иному продукту, тем лучше будет итог.
Вот вам яркий пример: мы искали новые варианты совместной работы клиентов и компаний, использующих Basecamp. Планировалось, что в какой-то момент все перейдут на новые методы при таких операциях, как перенос данных, конвертирование форматов, в результате чего у пользователей появится совершенно новый опыт.
Но что, если кому-то нравились старые методы? Или не столько нравились, сколько примелькались? Иногда мы решаем за других, что им нравится и что нет. А они предпочитают привычное! И отобрать его у них – значит совершить насильственное действие, а не благодеяние.
Поэтому на середине проекта мы задумались. Что, если ничего не делать? Не насаждать перемены, не переносить данные, не тревожить пользователей? Пусть нынешние клиенты работают как привыкли, а свои изобретения мы представим новым, не знакомым со старым способом.
Так мы и сделали. То есть ничего не делали. Обошлись без насильственного переноса, без того, чтобы заставлять людей переучиваться под предлогом «так будет лучше». Для давних клиентов все осталось по-прежнему (хотя при желании они могли перейти на новый способ).
И это решение оказалось оптимальным как для них, так и для нас. Мы сократили проект, а вместе с ним и сроки, и в итоге раньше выпустили продукт. Удачнее не придумаешь!
Порой надо действовать наперекор очевидному. Иногда приходится признать, что потенциальная выгода не оправдает вложенного времени. Ничего не делать – самый трудный выбор, но подчас лучший.
Этого хватит
Для достижения спокойствия надо уметь понимать, когда «уже достаточно».
У уровня достаточности нет четкого универсального определения, но одно несомненно: если всегда недостаточно, работа превращается в сумасшедший дом.
Несколько лет назад мы выяснили, сколько времени у наших сотрудников уходит на ответ клиенту. Оказалось, что обычно это несколько часов. Хотя от других компаний приходится ждать ответа по несколько дней, мы сочли, что наш результат все же недостаточно быстрый. И поставили цель: один час. Большинство из сотен клиентов, которые пишут нам ежедневно, должны получить ответ в течение часа. Никаких автоответчиков, только личные письма. Как можно быстрее!
Для сокращения срока мы специально наняли дополнительных сотрудников, опубликовали обещание быстрого ответа на сайте, начали отвечать все стремительнее и стремительнее… Нас распирало от гордости за свои достижения!
И мы попались на удочку собственного честолюбия. Эй, если можно отвечать за час, почему бы не попробовать за 30 минут? На том и порешили. А теперь за 15! Взялись и за это. А теперь всего за две минуты! Да! Мы. Это. Сделали!
Заявляем со всей ответственностью: мы отвечали уже через две минуты. А то и вовсе через одну!
Почему бы и нет? Почему бы не максимально быстро? Слишком быстрых ответов не бывает, так ведь?
Не так.
Отвечать на сотни писем в день за одну-две минуты нерационально. Команда, у которой имелись все основания гордиться собой, переживала постоянный стресс. Некоторые огорчались, если тратили на ответ три минуты: ведь среднее время составляет две!
Вы только вообразите такое – расстройство из-за ответа клиенту за три минуты! Мы поставили невыполнимую цель «Слишком быстрых ответов не бывает», и этот авантюризм нам аукнулся. Мы настолько увлеклись гонкой, что забыли подумать: а надо ли?
Подумав, мы притормозили.
Клиентам быстрые отклики, без сомнения, пришлись по душе. Многие так нам и заявили. По правде говоря, они были в восторге. Но, как выяснилось, в такой же восторг их приводили ответы через пять минут, через 10 и даже через час. Поскольку они вообще не очень надеялись на ответ, по крайней мере не раньше, чем через день. Так что даже 15 минут их поражали. Надо было остановиться на «достаточно быстро», и это были 15 минут. Да и час тоже попадает в эту категорию.
Прекращение гонки открыло «клапан сброса избыточного давления» в команде. Люди успокоились. Появилось время подумать, помочь, написать обстоятельный ответ. Клиенты по-прежнему восторгались быстротой откликов – не такой, как раньше, но в нашей сфере все равно впечатляющей, – а сотрудники стали лучше работать без ненужной спешки.
Этого решения было не просто достаточно, а даже с избытком.
Худшие методы
В любой сформировавшейся сфере есть свои фирменные методы. Лучший способ определения рыночной цены продукта, оценки эффективности работы сотрудников, контент-маркетинга, создания веб-сайта или приложения для миллионной аудитории пользователей… Хороших рекомендаций тьма-тьмущая.
При этом многие из них не только бесполезны, но и опасны. Эффективный метод для компании со штатом в 10 000 сотрудников редко работает для компании из 10 человек.
Да что там говорить, даже лучшие методы Basecamp, разработанные, когда нас было всего семеро, перестали быть действенными, когда нас стало 30. Мы часто попадали в эту ловушку: надеялись, что эффективные ранее механизмы будут работать всегда.
Разница не только в размере компаний – она во всем. Вы продаете услуги на условиях абонентской платы или продукт за разовую плату? Разрабатываете сногсшибательное приложение только для iPhone или сделаете версии для Android, интернета и электронной почты? Создаете компанию надолго или сразу планируете стратегию ухода? У вас сложившаяся команда или вы собираете новую? Подходы в каждом случае будут отличаться.
Есть много причин не доверять лучшим методам, но самая частая – советы обычно исходят от стороннего наблюдателя. «Десять лучших методов Apple для разработки продуктов». Автор работал в команде разработки продукта Apple? Нет. Он основывает свои выводы на собственных представлениях о том, как все происходит. Если лично вы этим не занимались, у вас нет права раздавать советы.
А некоторые «лучшие методы» являются попросту сказками. Никто не знает, откуда они берутся и почему им верят. Из-за убедительной подачи люди нисколько в них не сомневаются. Ведь их автор поумнее нас, так? И все последователи добились успеха, так? И если мы от них откажемся, то сами будем виноваты, так?
Как правило, далеко не так.
Что самое скверное, лучшие методы предполагают наличие простого ответа на любой вопрос. Якобы и альтернативы особой нет. Гоните прочь эти мысли! Выбор есть всегда.
Мы не утверждаем, что лучшие методы не представляют ценности. Они как страховочные колёса для велосипеда. Они не дадут упасть новичку, не умеющему держать равновесие. Но к каждому лучшему методу надо прилагать инструкцию по разумному использованию.
Вообще, «культуры спокойствия» не видать, пока не перестанешь без конца волноваться о том, какой лучший метод выбрать и насколько удается ему следовать. Ищите то, что подходит вам, и делайте так, как считаете нужным. Делайте собственные наработки. Какая разница, возьмет ли их на вооружение кто-то еще?