Вот еще один крайне важный момент.
Все, кем вы руководите, не обязательно должны поверить в то, что вы говорите!
Звучит странно?
Они должны поверить только в то, что ВЫ в это верите.
Слишком многие лидеры постоянно пытаются заставить людей поверить в то, о чем они говорят. Это производит впечатление отчаяния и слабости. Великим лидерам нужно только заставить других поверить в то, что они сами верят в сказанное ими.
Это форма проповедничества, которой я коснусь позже.
КАЖДЫЙ РОЖДАЕТСЯ С УНИКАЛЬНЫМИ СПОСОБНОСТЯМИ
У каждого человека от рождения есть свои таланты и дарования. Будем называть их уникальными способностями.
Некоторые даны вам с рождения, другие нужно развивать. Если вы как лидер определите в людях эти уникальные таланты, вы сможете руководить ими так, как никто другой. Вы выделяете себя как лидера, когда вы в состоянии сделать это.
Этими способностями могут быть чувство юмора, интеллект, стойкость, вера и доброта. Ваши подчиненные могут отличаться психологической устойчивостью, честностью, честолюбием, творческой жилкой, щедростью, преданностью и т. д. Разнообразие уникальных способностей безгранично. Умение выявлять эти таланты, а затем использовать их для воплощения вашей большой мечты имеет решающее значение при руководстве другими людьми.
Еще я обнаружил, что большинству людей никто никогда не говорит об их уникальных способностях. Как правило, они обладают врожденным чувством своих уникальных талантов, но часто не используют их полностью, потому что не предпринимаются согласованные усилия по их наилучшему применению. Большинство людей никогда в жизни не встречают настоящего лидера и в результате так и не реализуют свой истинный потенциал при помощи этих талантов.
Чтобы раскрыть потенциал человека, определите, каковы его способности, а затем примените их в деле, которое волнует их сердца. Это ваша задача как лидера.
Благодаря подтверждению этих уникальных даров то, что человек подозревал о себе, становится его правдой. Он исполнен уверенности в себе и понимает, как он вписывается в общий план игры. В результате он приносит больше пользы для общей мечты и достигает большего, чем когда-либо считал возможным достичь в одиночку.
НАМИ ДВИЖУТ ШЕСТЬ БАЗОВЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ
Задумайтесь над словами моего друга Тони Роббинса: «Чем лучше вы понимаете желания, потребности и страхи другого человека, тем лучше вы понимаете, как он принесет больше пользы».
Мы с Тони принадлежим к многочисленному кругу сторонников идеи о шести базовых человеческих потребностях:
• определенность;
• неопределенность и разнообразие;
• значимость;
• любовь и связь;
• рост;
• вклад.
Обычно о них говорят в контексте определения уровня счастья. Но я хочу поместить их в контекст того, как вы используете эти шесть основных потребностей, когда руководите другими. Ваша цель — выяснить, как удовлетворить эти потребности своих подчиненных.
В идеале каждый хочет, чтобы все эти шесть потребностей были удовлетворены постоянно. На самом деле большинство людей склонны сосредоточиваться на двух или трех самых важных для них в конкретный момент.
Рассмотрим подробнее каждую из этих потребностей.
• Определенность. Люди, которые хотят определенности в жизни, должны быть уверены, что вы можете обеспечить им стабильную среду. Они ценят безопасность и постоянство. Они боятся перемен и часто считают их неудобными, пугающими или болезненными.
Предположим, основная потребность вашего подчиненного — определенность. В этом случае вы будете говорить с ним не так, как с тем, кто придает большее значение другим базовым потребностям — допустим, значимости.
Представьте, что вы способны придумать большую мечту, определить таланты человека и его самые важные основные потребности. Можете ли вы представить, насколько продуктивным и счастливым будет этот человек, если он ценит определенность, а вы ему ее обеспечите?
• Неопределенность и разнообразие. Тех, кто любит неопределенность и разнообразие, вдохновляют неизвестность и перемены. Они боятся увязнуть в рутине и делать одно и то же каждый день. Им нужны новые, захватывающие и разнообразные задачи, причем как можно чаще.
Руководя этими людьми, вам нужно продвигать мечту, определять их таланты, а затем ставить их на должности, обеспечивающие им желаемое разнообразие.
• Значимость. Когда людям нужна значимость, они хотят знать, что их усилия ценны и важны. Они хотят признания, и зачастую это для них важнее денег. Им нравится быть в центре внимания, и они постараются, если будут знать, что их усилия должным образом вознаградят.
Если вы собираетесь руководить теми, для кого важна значимость, вам нужно засыпать их похвалами при любой возможности. Например, если вы тренер команды, нужно создать культуру, которая повышает значимость игроков. Родителям стоит хвалить своих детей, если они ценят значимость и признание. Предположим, вы бизнес-лидер, и в вашей организации есть люди, конкурентоспособные и нацеленные на результат. В этом случае вы должны создать систему, где таланты этих людей увязаны с их базовой потребностью в признании.
• Любовь и связь. Любовь — самая сильная из всех эмоций. У любого человека есть потребность чувствовать связь и близость с кем-то еще или с общим делом. Величайшие поэтические и музыкальные произведения всегда о любви. Благодаря любви к родине выигрываются войны. И если вы когда-нибудь усомнитесь в силе и универсальности любви, далеко ходить не надо: посмотрите на чувства матери или отца к своим детям.
Те, кто ищет любви и душевной близости, хотят участвовать в каком-то более масштабном деле. Независимо от того, занимаетесь ли вы бизнесом, тренируете команду или руководите любой другой группой, где много тех, кто ищет любви окружающих, вам нужно внушить им, что они — часть большой семьи.
Вы должны дать этим людям почувствовать, что их принимают, любят, о них заботятся. Пусть они слышат об этом чаще.
Представьте, что вы руководите одним или несколькими людьми, ищущими любви, и сообщаете им посылы о значимости или разнообразии. Это могут быть отличные сигналы, но вы посылаете их не тем людям.
Кроме того, не посылайте сигналов о ваших потребностях. Это применимо во всех случаях, но, например, даже если вы сами цените определенность или значимость, не следует посылать подобных сигналов, когда ваши подчиненные высоко ценят любовь.
Ваши сигналы должны быть ориентированы на тех, кем вы руководите.
• Рост. Люди придают большое значение развитию своего интеллекта, навыков и опыта. Вы должны удовлетворять эту потребность, ставя перед ними задачи и давая им понять, что, будучи частью вашей организации, они растут. Это заряжает их энергией. Они приходят в восторг, когда вы просите их решить проблемы все возрастающих масштабов и сложности.
Если вы тренер, вы должны сигнализировать игрокам, что они совершенствуют свои навыки. Когда вы руководите теми, кто ценит рост, вы должны давать им понять, что они растут благодаря всей той тяжелой работе, которую проделывают ради придуманной вами для них мечты.
• Вклад. У людей есть потребность вносить свой вклад в общее дело. Некоторые чувствуют себя лучше всего тогда, когда помогают другим услугой или опытом ради общего дела или цели. Этими людьми движет не стремление быть значимыми и не жажда признания. Их могут совсем не волновать определенность или неопределенность.
Чтобы чувствовать себя ценными и удовлетворенными, им необходимо знать, что они вносят свой вклад во что-то важное и меняют мир к лучшему. Вы должны регулярно отправлять им такие посылы.
БАЗОВЫЕ ПОТРЕБНОСТИ МОГУТ МЕНЯТЬСЯ СО ВРЕМЕНЕМ
Как выдающийся лидер, вы должны понимать, что потребности любого человека со временем меняются. Когда я был моложе, чтобы получить от меня максимальную отдачу, нужно было увязать с моими функциями конкуренцию, признание и рост.
На протяжении всей взрослой жизни меня заводили чувство значимости и жажда признания. Кроме того, судьба одарила меня изрядной долей определенности, разнообразия и любви. Но со временем мои потребности изменились. И теперь, если вы мной руководите, вам нужно подключить к своей системе мою основную потребность во вкладе.
Пятнадцать лет назад было иначе. Если бы вы хотели убедить меня выступить перед вашей группой, знаете, как бы вам пришлось действовать? Вам надо было бы мне сказать, что тысячи людей будут любить меня, подбадривать, аплодировать мне, подпрыгивать и говорить, какую потрясающую работу я проделал, потому что у меня была острая потребность в значимости и признании.
Сейчас, если вы попытаетесь убедить меня выступить перед вашей группой такими способами, меня это не проймет и я, скорее всего, откажу вам. Но если вы свяжетесь со мной и скажете, что лекция для вашей группы будет иметь огромное значение для жизни этих людей, изменит направление вашей компании и внесет огромный вклад в какое-то важное дело, вы меня зацепите.
Заметьте, как другой посыл в другое время оказывает на меня другое влияние.
Моя основная базовая потребность сейчас — вклад. Вот почему я пишу эту книгу. Не для того, чтобы получить от миллионов людей признание моих заслуг, хотя это было бы неплохо. Я пишу ее, думая, что она поможет изменить жизнь миллионов людей. Я хочу помогать людям удовлетворять их самые важные потребности. Поступая так, я удовлетворяю и свою самую важную базовую потребность.
Чтобы стать выдающимся лидером, нужно меньше смотреть на то, кто вы сами, и больше на то, кем вы руководите. Это те, кого вы просите обеспечить результаты ради вашей высокой миссии. И если они эффективны потому, что удовлетворены, ваши потребности удовлетворяются по умолчанию. И от этого выигрывают все.