С каждым годом росла экономика: люди стали зарабатывать, а значит, и тратить больше денег – не только на еду и одежду, но и на жилье и другие блага.
Эти перемены послужили стимулом для глубоких трансформаций, когда экономика начала зависеть не только от труда на земле, но и от знаний и новых технологий.
Функция № 3. Организовывать работу
Окей, цель есть, план есть – что еще нужно? Разберем на примере дирижера.
Представьте, что дирижер раздал партитуры и сказал: «Разучивайте, через две недели концерт!» Что бы получилось? Как вы думаете?
Какофония! Конечно, это тоже жанр, но не для симфонического оркестра.
Сперва партии нужно отрепетировать всем коллективом. И тут вопросы: «Кто когда вступает?», «Кто с какой громкостью играет?».
А перед этим: «А вообще, кто где сидит? Где трубачи? Где литавры? Где гобои?»
А еще раньше: «Когда будут репетиции? Где? Во сколько? Сменку надо брать?»
Плана недостаточно, чтобы люди вдруг взялись за него, пошли делать и-и-и-и… СДЕЛАЛИ!
«Как делать-то?» – спрашивает сотрудник.
Не лучший способ организовать работу руководителя отдела продаж, когда говорим: «План пять миллионов! Вот продавцы. Идите выполнять!» Так ничего не получится.
И это очень обидный момент. Не правда ли? Вы берете крутого специалиста за 100 тысяч в месяц, а он еще и работать не может. Вроде профессионал, должен знать свое дело, должен как-то организовать себя или сказать как надо. К сожалению, подобные мысли опять из мира фантазий.
Но не падайте духом! Примите: организовывать труд людей – это часть ваших обязанностей. В этой игре никто, кроме вас, не установит правила. Ваша задача – сделать так, чтобы все процессы были четко налажены. И пока вы этого не сделаете, каждый будет работать так, как ему вздумается, как ощущается, порой по настроению, а может, вообще, куда ветер подует. Потому что сотрудники интуитивно ожидают, что непременно найдется кто-то (руководитель), кто выстроит по линеечке, разложит по полочкам и путь определит.
Пока работа не организована или организована случайно, происходит следующее:
• сотрудник работает так, как его учили или как он работал на предыдущем месте, – то есть по привычке;
• сотрудник сам выстраивает свою работу, и это может идти вразрез с правилами, стандартами и приоритетами вашей компании.
Итог: результат не тот, сделан не так или его вовсе нет.
Не организовав работу, остается скрестить пальцы и молиться, чтобы результат появился.
Когда вы видите, что сотрудник выполняет задачи вопреки принятым параметрам, можете выбрать один из трех вариантов:
Не знаем, как вы, а мы выбирали и выбираем третий вариант. И считаем, именно эта позиция приводит нас к большим результатам год от года.
ЧЕЛОВЕК ПРИХОДИТ К ВАМ СО СВОЕЙ КАРТИНОЙ МИРА, ОПЫТОМ, ЗНАНИЯМИ.
И выбирая среди кандидатов, решайте, какого уровня специалист вам нужен: новичок, чтобы вылепить из него, что требуется, или опытный профессионал, способный упорядочить свой труд.
Но даже если вы наймете готового специалиста с рынка, он все равно не готов приступить к работе сразу же.
Важно:
• представить коллегам и наладить между ними эффективную коммуникацию;
• рассказать о продукте компании;
• изложить миссию, цели, ценности;
• познакомить с корпоративной культурой и правилами;
• описать должность: права, обязанности, инструкции;
• выстроить рабочий график;
• обучить работе с инструментами, возможно, новыми для него, или он пользовался ими, но иначе.
Этот процесс мы называем «Ввод в должность». И он выполняется не только при оформлении, но и регулярно потом. Цели у компании меняются, приоритеты у людей тоже – нужно освежать отношения и подход.
ЗАВЕДИТЕ ПОЛЕЗНУЮ ПРИВЫЧКУ ПЕРИОДИЧЕСКИ ДУМАТЬ: «НАСКОЛЬКО ЭФФЕКТИВНО РАБОТАЮТ МОИ ЛЮДИ?», «А КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ?».
То есть ваша задача – постоянно искать оптимальный способ организации процесса, где сотрудники будут рационально распоряжаться своим временем и вниманием, деньгами компании, будут продуктивно общаться между собой и применять знания с пользой.
Лучший способ организовать работу сотрудника – сесть вместе и поразмышлять: «А как сделать так, чтобы ты добивался результата максимально эффективно?», «Где у тебя сейчас трудности?».
Когда люди участвуют в создании правил, то они с большей охотой стремятся их выполнять.
Примеры организации:
1. В какой-то момент мы поняли, что интернет-реклама перестала работать спустя пару месяцев после запуска. Тогда мы решили заранее готовить другие рекламные кампании и включать их еще до того, как старые «выгорят».
2. Раньше в отделе продаж наши менеджеры и прозванивали поступающие заявки, и заключали контракты. Им приходилось звонить сотни раз, что приводило к выгоранию. Эффективность отдела продаж выросла в 1,7 раза, когда мы разделили продавцов на две категории: лидорубов и хантеров. Лидорубы – от слова «лиды» – обрабатывают сотни внешних заявок, отбирают подходящих клиентов по заданным критериям, а хантеры проводят встречи с горячими клиентами и закрывают их на сделку.
3. Спустя три года в нашей команде было около тридцати специалистов – финансовых директоров, ими руководил один директор производства. Таким количеством управлять было сложно, и мы разработали структуру, поделив людей на группы по пять человек и закрепив за ними руководителей группы. Пять групп по пять человек собирались в дивизион. Командой сразу стало легче управлять, и на такой оргструктуре мы смогли дорасти до 300 человек в команде.
Помните, что регламенты, политики, инструкции, база знаний – это все хорошо, но это лишь инструменты организации. Здесь, подобно постановке целей и планированию, важно, как вы размышляете и как организуете работу сотрудников. И результат гораздо лучше, когда подключаешь команду к этому делу.
ПРИТОРМОЗИМ НА МИНУТКУ! МЫ С ВАМИ ПРОШЛИ ТРИ ФУНКЦИИ. КАК ДУМАЕТЕ, ЕСЛИ ПРИВЛЕЧЬ ЛЮДЕЙ К ПОСТАНОВКЕ ЦЕЛЕЙ, ПЛАНИРОВАНИЮ И ОРГАНИЗАЦИИ, БУДУТ ОНИ ЛУЧШЕ РАБОТАТЬ? БУДЕТ ЛИ ИМ ИНТЕРЕСНЕЕ ВЫПОЛНЯТЬ СВОИ ОБЯЗАННОСТИ? БУДУТ ЛИ ОНИ БОЛЕЕ ВОВЛЕЧЕНЫ? И КАКОВ БУДЕТ РЕЗУЛЬТАТ?
Функция № 4. Контролировать результат
Вот и добрались до горячего! Цели поставили, планы нарисовали, процессы организовали – нет ведь, и этого опять недостаточно. Говорят, чтобы люди нормально выполняли свою работу, обязательно нужен контроль. А иначе результата не будет!
Но так не хочется кого-то контролировать! Неужели взрослые сами не способны выполнять свои обязанности? Зачем этот контроль? Как его делать? Кто его придумал? Зачем его добавили в список обязательных функций руководителя?
Спокуха! Разберемся по порядку. Знайте, мы на вашей стороне и проживали все эти ситуации через муки, нервы и скандалы. С вами все в порядке – хотим, чтобы вы это чувствовали и то, что прочитаете дальше, воспринимали как нашу поддержку и заботу.
Ну, с богом!
Контроль… Как много боли и историй вокруг этого слова. Чего мы только ни слышали от руководителей на тему контроля:
Мы убедились, что ни у руководителей, ни у сотрудников нет нормального понимания, зачем нужен контроль. В итоге руководитель воспринимается как надзиратель, который следит за тем, чтобы человек работал, а человек бесится оттого, что с него глаз не спускают.
Есть разные мнения на тему контроля: один считает, что контроль не нужен, другой – что это единственный способ добиться от людей результата. Третий получает от контроля удовольствие, а четвертый подгорает.
Проведите эксперимент. Спросите знакомых предпринимателей или руководителей, можно даже из своей компании, что они понимают под контролем. Уверены, вы услышите много разных мыслей.
Пришло время освободиться от негатива. Давайте разберемся, что такое контроль на самом деле, зачем он нужен и как работает. Уберем все отрицательные установки и начнем смотреть на контроль как на обычную и необходимую работу управленца.
Основная проблема контроля в том, что к нему относятся как к слежке за людьми. Но прикол в том, что люди сами по себе не нуждаются в надзоре.
Контролировать нужно не человека, а результаты, процессы и ситуацию в целом!
Если убрать фокус с того, что нужно контролировать людей и обратить внимание на ситуацию, все станет проще. Вы будете смотреть не на сотрудника, а на результат, у вас начнут появляться вопросы:
«А ПОЧЕМУ ЗДЕСЬ ТАКОЙ РЕЗУЛЬТАТ, А НЕ ТОТ, ЧТО ОЖИДАЛИ?», «А ЧТО ЗДЕСЬ ПРОИСХОДИТ?», «А КАК ЭТО ПРОИЗОШЛО?».
Прошли те времена, когда над рабочими фабрики стоял начальник и следил, чтобы никто не отлынивал от работы.
Контролерство убивает энтузиазм. Особенно это проявляется у специалистов, которые стали руководителями. Их подняли, и теперь, чтобы проявить себя перед высшим начальством, новоиспеченный лидер старается изо всех сил контролировать работу сотрудников.
«Делай то!», «Ходи сюда!» – как будто персонал – малые дети, им нужно показывать, куда ножку поставить, куда ручку протянуть. Это жестко бесит людей и дает обратный эффект. Скорее человек будет взаимодействовать с руководителем, который доверяет ему принимать решения и действовать самостоятельно, чем выполнять указания Цербера, который постоянно стоит за спиной.
Особенно раздражают программы типа Time Doctor. Она и ей подобные отслеживают, сколько человек работал и что делал. Когда пописать выходил, когда покушать, и, не дай бог, зашел в «ВК». Полная дичь!
Сотрудники бегут от контролеров. Но какой вывод делают такие руководители? «Люди не те, что мне нужны!», «Так тяжело сегодня найти хорошие кадры». Ерунда это все, ребята! Не надо так с людьми.