Но, если задуматься, откуда все идет, – становится ясно. В садике воспитательница говорит, что можно, а что нельзя, в школе – учителя, в универе – преподаватели. У человека формируется понимание, что так оно и должно быть, но в компании нет воспитателей – пора это заметить.
Руководитель поставил задачу, прошел месяц – результата нет. Вместо этого красивая история объясняет, почему не получилось. Руководитель думал, что получит выгоду, но получил сюрприз.
Задача стояла четко. План обсудили, этапы расписали, сроки поставили – где здесь ошибиться? Но вдруг «ОЙ!»: один заболел, второй звонил, но не дозвонился, третий задержал согласование.
Пример из отдела продаж
Допустим, вы начальник отдела продаж и ваша цель в этом месяце – увеличить продажи на 15 %. Ставите менеджерам по продажам задачу – увеличить продажи на 15 %, расписываете планы и согласовываете. Но за месяц вы недостаточно пристально следили за результатами менеджеров, и один поднял продажи на 10 %, другой – на 3 %, а третий остался при тех же результатах. Ой!
Без контроля есть опасность, что ваши цели не будут выполнены. А если цели не достигаются регулярно, то вы теряете авторитет в компании и становитесь балаболом.
Ваш результат как руководителя – это сумма результатов ваших сотрудников. И если вы будете просто скидывать на людей задачи, но не возьмете на себя функцию контроля, то рискуете растерять все доверие.
– Впервые слышу об этом;
– Они не берут трубку – не дозвонился;
– Я заходил к вам, но никого не было;
– Искал, но не нашел;
– А я то думал…
– Это было до меня, ничего не знаю об этом;
– Наверное, письмо не дошло…
– Мне никто об этом не говорил!
– А почему я должен это делать?
– Не слышал;
– Не знаю;
– Не переделал еще;
– Я просто хотел как лучше!
– Я хотел сказать, но вас не было на месте
– Я делегировал, но они не сделали
– Я был в отпуске/на больничном/уволился, не в курсе о чем речь
ИСТОРИЯ ≠ РЕЗУЛЬТАТ
Руководители часто мирятся с тем, что результата нет. Мол, «такова реальность, ничего не поделаешь. Сотрудник же объяснил, почему результата нет». И довольствуются рассказами. А сотрудники – порой красноречиво – объясняют, почему не получилось. Что вам хотелось бы иметь: результаты или эти истории?
Пример из отдела маркетинга
Всем, пожалуй, известно, что для привлечения клиентов нужна реклама. Эту рекламу запускают подрядчики, маркетологи.
Один подрядчик не выходит на результат и говорит, что нужно еще время, бюджет и вообще не факт, что получится. А другой успешно справляется и предлагает идеи, запрашивает еще больше бюджета, чтобы улучшить результат, и предупреждает о том, что вам скоро потребуется больше продавцов и производственных мощностей.
Если мы работаем только с одним подрядчиком, то видим рекламу лишь через призму одного опыта. И не всегда этот опыт может привести к успеху.
Признать, что реальность «такова и больше никакова», – для нас значит остановиться в движении и снять с себя ответственность за происходящее. Кажется, что область под контролем и что-то выполняется, но на самом деле это иллюзия.
Рассказывает Андрей Бодрейший:
«Я потратил год, чтобы внедрить аналитику в отдел маркетинга.
Дело было так: в какой-то момент мы поняли, что нам нужны прозрачные цифры в отделе маркетинга и продаж. Мы хотели видеть, из каких рекламных каналов к нам приходят клиенты и как окупаются вложения в каждый канал.
Наняли специалистов, чтобы внедрить сквозную аналитику. Но прошло три месяца, а вместо простой и понятной системы из отчетов получили неповоротливого монстра и справиться с ним не смогли.
“Ладно, – подумал я, – у меня есть в команде человек, кто с цифрами и табличками дружит. Привлеку эксперта по аналитике и обучу его. Победим!”
Стали погружаться в задачу – дело пошло. Проектируем отчеты, настраиваем базы данных, крутим-вертим: когортный анализ, такая модель атрибуции, сякая…
Проходит три месяца – вроде какие-то отчеты появились. Рассказываю топам на общем собрании, что мы на верном пути. Вот-вот, еще чуть-чуть – и получим то, что хотели. Ребята мне доверяют, поэтому все одобрительно кивают, мы идем дальше работать.
Проходит еще месяц – аналитика мне уже снится. Каждую неделю встречаемся с человеком, который ее настраивает. И на все у него ответ: “Ну вот почти. Еще недельку!”
“Еще недельку…, еще недельку…, еще недельку…, еще недельку…, еще недельку…, еще недельку…, еще недельку…”
Так прошел квартал. На стратсессии с топами доходим до вопроса аналитики, я чего-то начинаю неуверенно рассказывать… И чувствую, как эмоции подкатывают. Причем не только у меня, но и у всех.
Понимаю, и все понимают: пора признаться, что результата нет и непонятно, когда будет. И что я уже и забыл, что мы там хотели настроить.
Пришлось признать поражение. Было неприятно осознать неудачу, ведь мы действительно ОЧЕНЬ СТАРАЛИСЬ!
И что вы думаете? После того как закончили этот проект, нашелся спец, который настроил аналитику за три недели! ТРИ НЕДЕЛИ, КАРЛ!!!
История научила нас трезво оценивать ситуацию и держать руку на пульсе – вот что мы понимаем под контролем. И не всегда действия ведут к результату, то есть контролировать действия – еще не значит контролировать ситуацию».
Допустим, задача руководителя – выйти на новый масштаб, и для этого нужно больше заявок и продаж. Но отдел маркетинга не может нагнать столько заявок, сколько нам надо. О чем это говорит? Что область не под контролем.
Знаем, как начать, изменить и остановить, – будет результат.
Одно из определений контроля – это способность начать, изменить и остановить.
Например, вы захотели прокатиться на велосипеде и знаете:
• как начать движение: крутить педали;
• как изменить направление: поворачивать руль;
• как остановиться: нажать на тормоз.
Перед тем как сесть на велосипед, было бы неплохо научиться велосипедом управлять, правда? То же самое и с контролем в одной или другой области.
Если маркетолог, менеджер по продажам, эйчар, логист или пиарщик не знает, как начать, изменить и остановить, чтобы появился результат, значит, область не под контролем.
Сам факт того, что область не под контролем, дает сильное осознание и заставляет задуматься.
ЕСТЬ РЕЗУЛЬТАТ – ОБЛАСТЬ ПОД КОНТРОЛЕМ.
Профессионального руководителя можно оценить по трем параметрам:
• способен добиться результата;
• знает, как достичь его;
• может об этом рассказать другим.
Еще пример из области найма.
Допустим, ваш масштаб зависит от количества специалистов на производстве. И сегодня для вас «не вопрос», как нанимать 10 сотрудников в месяц. Это говорит, что область под контролем.
А что, если вы хотите вырасти в пять раз и вам уже нужно нанимать не 10 человек, а 25. Знаете, как это сделать? Ответ может быть: «Ну, как-нибудь разберемся». И никто не сомневается, что вы разберетесь, но, если не знаете, КАК создать нужный результат, значит, область не под контролем.
И в этом моменте важно понимать: здесь нет ни негативной, ни позитивной окраски – просто примите как данность и начинайте делать шаги в ту сторону, где получите контроль над областью.
Область влияния на результат расширяется, когда у вас есть:
• ответственный за определенную область;
• необходимые знания;
• контроль.
Маркетолог может сказать: «Я вам нагоню трафика!» (На языке маркетологов – привлеку кучу заявок.) Но сколько он сможет нагнать трафика? Может, он работал с бюджетом 500 тысяч в месяц, а вам надо привлекать на пять миллионов? И вы его спросите: «А на пять миллионов сможешь?» Он скажет: «Да, конечно, смогу!» Но сам даже знать не будет, как это сделать.
Иметь ясность в отношении контроля над областью – значит трезво оценивать возможности сотрудника и принимать более взвешенные решения. Есть контроль – действуем одним образом, нет контроля – другим.
Вот что такое контроль!
Еще полезно задавать себе такой вопрос:
ПОЛОЖА РУКУ НА СЕРДЦЕ, МОГУ ЛИ Я СКАЗАТЬ, ЧТО ЭТА ОБЛАСТЬ ПОД КОНТРОЛЕМ?
Обычно всегда ясно, что контроль есть: планы выполняются, процессы работают, люди довольны. А если контроля нет, то, даже если результат неплохой, внутри как-то некомфортно, возникают сомнения, подозрения.
Будьте честны с собой ради себя и своей команды. Нет контроля? Направьте туда свое внимание. Настоящая сила руководителя в том, чтобы признать, что область не под контролем. Осознание собственной ошибки, незнание чего-то – это уже половина успеха.
Контроль – это пошаговый процесс:
1. Определяем правила.
2. Измеряем результат.
3. Выявляем отклонения.
4. Корректируем.
Разберем на примере спорта. Вы подтягиваетесь 10 раз и захотели научиться делать 30 раз.
1. Ок. Определим правила. За какой срок вы хотите выйти на такой результат? Какой техникой нужно подтягиваться? Как часто следует тренироваться?
2. Будем регулярно замерять результат. Сегодня 10 раз, через месяц – 15, через два – 20 и так далее.
3. Посмотрим, как вы движетесь к результату. Ага, хотели за два месяца выйти на 30 раз, а пока что есть только 17 – отклоняемся на 43 %.
4. Скорректируем ожидания. Похоже на то, что даже при регулярных тренировках и правильном питании организм не так быстро адаптируется к нагрузкам. Либо нужно увеличить сроки, либо что-то изменить в программе тренировок.