Стало яснее? И вот так с каждой целью. К слову, я таким методом подтянулся 30 раз.
КОНТРОЛИРУЙТЕ НЕ ЛЮДЕЙ, А РЕЗУЛЬТАТЫ!
Мы специально повторяем эту мысль, чтобы у вас отпечаталось на всю жизнь.
ЧТОБЫ КОНТРОЛЬ НЕ ВЫЗЫВАЛ ОТВРАЩЕНИЯ, ПОПРОБУЙТЕ ВНАЧАЛЕ ИСПЫТАТЬ ЕГО НА СЕБЕ.
Спросите себя: «А что мне необходимо для контроля?»
Андрей Бодрейший о самоконтроле:
«Когда я стал управлять коммерческим блоком “Нескучных финансов”, то первое, что сделал, – это собрал панель с ключевыми показателями. Мне было важно понять, на какие результаты я влияю и через какие показатели эти результаты достигаются. Зачем мне это было нужно? Чтобы контролировать свою область и быть уверенным, что я точно знаю, что происходит.
Далее я регулярно координировал команду, мы сравнивали фактические результаты с планами, вносили корректировки, размышляли над тем, что стоит еще запустить.
Мне меньше всего хотелось управлять людьми в прямом смысле этого слова. Важнее было научиться управлять результатами, и для этого я создавал для людей условия для самоконтроля.
В нашей культуре как-то сразу было зашито, что каждый ответственен за свою область и по умолчанию создает себе все необходимые инструменты контроля. Была такая фраза: “Чья задача, тот и носится”».
” ПИТЕР ДРУКЕР ГОВОРИЛ, ЧТО УПРАВЛЯТЬ НУЖНО НА ОСНОВАНИИ ПОСТАВЛЕННОЙ ЦЕЛИ И САМОКОНТРОЛЯ.
То есть необходимое условие для контроля – это поставленная цель и самостоятельное наблюдение за собой при движении к ней. Мы не представляем возможным идти к цели без отслеживания результатов вместе с командой.
Каждый сотрудник должен четко осознавать, какие цели перед ним стоят и какие результаты ожидаются. Но не менее важно, чтобы человек понимал, что контроль собственных результатов – ключ к победам, развитию и самореализации.
Как дирижер контролирует исполнение произведения? Что он делает? Показывает каждому, что играть и как? Нет! Люди сами знают свои партии, и дирижер им для этого не нужен.
Тогда зачем нужен дирижер? А затем, что оркестр большой и в одном краю оркестровой ямы музыканты не слышат, что играют в другом краю. Тем более под ухом может бить громкий барабан или звучать звонкая труба. Задача дирижера – контролировать, КАК музыканты играют вместе: как держат темп, с какой громкостью и выражением отыгрывают свои партии. Дирижер – это уши и глаза оркестра, человек, обладающий информацией.
Если сотрудник не справляется со своей работой, то, возможно, дело в контроле. Для руководителя – это повод узнать, как человек отслеживает свои результаты и контролирует действия. Если ответ «Никак», то можно поинтересоваться, хотел бы человек что-то с этим сделать, обрести контроль над своей областью, чтобы достигать лучших результатов. Обычно люди соглашаются, ведь в этом присутствует логика.
Навязать контроль не получится, но есть возможность создать условия для самоконтроля.
Если вы отслеживаете свои результаты – это пример для других. Если же нет, то с чего бы вдруг человек должен захотеть, чтобы его контролировали? Это раз.
А два – люди могут подумать, что вы надзираете за ними, потому что не понимают, что контролируются не они, а результат.
Это стоит прояснить.
Расскажите людям, какое у вас отношение к контролю. Что «дышать в спину» вы не хотите и что в команде у вас нет несамостоятельных людей. Но чтобы всем быть в курсе того, что происходит в компании, требуется отслеживать результаты и синхронизироваться. Если вместе контролировать ситуацию и одинаково понимать, что происходит, то вероятность хорошего результата увеличивается. От этого выиграют все!
Это еще одно определение, и мы считаем его ключевым. Если есть контроль, значит, мы можем влиять на результат и этот результат есть. Если же результата в какой-либо области нет, то и контроля нет.
Более профессиональным сотрудникам требуется меньше контроля, менее профессиональным – больше.
Опытные сотрудники сами знают, как отслеживать свои процессы и результаты. Они сами могут запилить себе отчеты, таблички и будут так делать, потому что знают, это помогает в работе.
Таким сотрудникам не надо мешать и навязывать свои системы контроля. Если же вы в работе используете определенную методику в координации команды, ведении задач, отчетности, то потратьте достаточно времени, чтобы прояснить, зачем и как каждый инструмент существует в вашей организации и почему сотрудник должен им воспользоваться (ключевое слово – польза)!
Сначала контроля требуется больше, потом меньше
Что значит «больше» или «меньше» контроля? Мы это понимаем через количество контрольных точек, где мы контактируем с членами своей команды и согласуемся по результатам и задачам.
К примеру, берем проект на три месяца. Первая контрольная точка – в начале, чтобы синхронизироваться по ожиданиям и плану проекта. А далее координация раз в неделю до тех пор, пока проект не будет выполнен. В конце – финальная встреча – принимаем результат.
Контроля должно быть не много и не мало, а достаточно. Если область у человека уже под контролем, то, возможно, нам следует меньше с ним встречаться и занять время другими задачами. Периодически полезно пересматривать, как и что стоит контролировать.
Еще раз напомним, что результат – это нечто отдельное от человека и оценивать нужно не ЕГО (человека), а результат, который он создал.
Пригласите сотрудника посмотреть на итог со стороны. Спокойно, каким бы он ни был. И если факт соответствует целям – вместе порадуйтесь и запланируйте следующие шаги, а если не соответствует – не расстраивайтесь, а проанализируйте действия, подумайте, как скорректировать тактику или решите завершить выбранную работу.
Все подобные разговоры могут проходить в легкости, в правде, без эмоциональной привязки к плохим или хорошим результатам. Попробуйте создать такое поле для обсуждения, что разговор даже о важных и серьезных вещах будет простым, коротким и продуктивным.
Мы прошли с вами чуть больше половины функций. Давайте посмотрим, что у нас получилось. Сложим основные идеи о работе руководителя в логическую цепочку.
1. Понимать, куда идем, надо? Надо. Значит, нужна ясная цель, к чему движется компания и каждое ее подразделение. Без цели сотрудники работают кто во что горазд.
2. Чтобы прийти к цели, важно ли понимать, как мы к ней придем? Важно. Значит, нужен план, чтобы он в достаточной мере описывал путь достижения цели. Без плана есть риск, что команда заблудится, устанет и результата не будет.
3. Нужно ли сотруднику понимать, как ему работать и за что он отвечает? Конечно! Значит, необходимо работу организовать: познакомить с должностью, помочь разобраться в процессах, ввести в команду. Без поддержки в компании человек сам как-то выстроит свои обязанности, но не факт, что это будет эффективно.
4. Достаточно ли поставить сотруднику цель, нарисовать план и организовать работу? Нет, понадобится контроль. Контролировать что будем? Результаты, а не человека.
Видите? Функции руководителя строятся от потребностей компании, а не просто так из ума взято. Каждой функции – свое назначение.
Функция № 5. Делегировать
Что значит делегировать? Когда мы начинали заниматься бизнесом и играли в руководителей, все казалось очень простым. На каком-то тренинге нам сказали: чтобы расти, надо делегировать. «Надо – так надо! Будем делегировать».
Мы думали, ну что в делегировании сложного? Нанимай людей, передавай им свои обязанности. Меньше работаешь, больше отдыхаешь. Но не тут-то было!
В сущности, то, что мы делали, было не делегированием. Скорее, желанием скинуть ответственность на другого, отдать свои задачки и забыть о них как о страшном сне.
Сейчас мы видим, как тысячи руководителей маются от непонимания, что в действительности значит делегировать. И мы хотим пролить свет на эту темную область, поделиться своими открытиями.
Если просто, то делегировать – это передать право самостоятельно принимать решения и отвечать за конечный результат в той или иной области.
Давайте прямо по кусочкам разберем:
передать право – значит, право действовать было у одного, а теперь перешло к другому;
самостоятельно принимать решения – человек без влияния со стороны будет выбирать, что сделать, чтобы дойти до цели;
самостоятельно отвечать за конечный результат – от человека будет зависеть успех;
в той или иной области – человек обязуется следить за своим участком: компанией, департаментом, отделом, – и только он ответственен за результат в определенной области.
Разложилось? Советуем несколько раз прочитать этот отрывок и сравнить то, что вы считали делегированием, и предложенный нами вариант. Не исключаем, что у вас может получиться нечто еще более простое и практичное. А пока что приглашаем вас вместе с нами немного покопаться в этом вопросе.
В небольшой компании собственник или руководитель сам принимает ключевые решения и организует результат. Но с ростом появляются новые функции, сотрудники, поставщики. Принимать решения за всех и организовывать результат в каждом подразделении тупо не хватает времени, сил и внимания.
Возьмем упрощенную организационную схему. Допустим, вы определили пять основных функций: управление, найм, маркетинг, продажи и производство. И как-то с ними справляетесь. У вас в подчинении 20 человек: один требует меньше внимания, второй больше, третий даже управляет другими, но основные решения принимаете вы.