С ростом компании появляется необходимость в новых функциях: финансы, качество, пиар. Кто будет заниматься их разработкой? Вы, как собственник или руководитель. На запуск потребуется время, но откуда его взять, если вы уже заняты по уши в других отделах?
Чем бо́льшие цели стоят перед компанией, тем сложнее становится организация: растет число процессов, людей и вопросов, по каждому требуется решать. Если не начать делегировать задачи, то компания просто не сможет масштабироваться.
Результат часто такой: поставили кучу целей, придумали, как к ним идти, подняли флаг с надписью «Э-ге-гей!», но не справились с объемом и остались с тем же результатом, а то и хуже. В итоге: грустный мужик, прижатый бетонной плитой, команда демотивирована, результата нет.
1. «Иди делай! Сам справишься, я в тебя верю». Ничего хорошего от такой постановки задач не происходит. Скинул ответственность, решил, что человек будет делать как ты.
А когда человек не справился с задачей, звучит замечательная фраза: «Так и думал, что лучше меня никто не сделает». Руководитель засучивает рукава и пыхтит сам, разочаровывается в сотрудниках, увольняет, нанимает новых.
Делегировать – это делать так, чтобы человек постепенно начал выполнять свою работу хорошо. Это процесс, он требует времени, и чем сложнее функция, тем больше его нужно.
2. Думать, что сразу будет идеально. Эта идея заставляет строить ожидания, которые не сбудутся. Примите, что когда вы делегируете какую-то обязанность, вначале гарантированно будет хуже!
Первая реакция, когда результата нет, – забрать контроль себе, все вернуть на свои места. Это путь в никуда. Другой вариант – довести человека до результата.
Чтобы помочь сотруднику освоить его должность, вы можете поддерживать его другими своими функциями. Например, через организацию: помогите выстроить бизнес-процесс, описать технологию, обучите, а в процессе мотивируйте и контролируйте.
Если у вас есть страх, что станет хуже, и поэтому вы не делегируете, то поговорите с собой честно: сколько еще вы готовы ждать? Другое дело – взять за норму, что станет хуже, но потом, если делегировать по уму, станет лучше, потом еще и еще лучше.
Неопытные руководители гонятся за быстрыми результатами. Однако всем известно, даже если беременную женщину настойчиво просить побыстрее родить ребенка, малыш все равно появится на свет через девять месяцев.
3. «Я супергерой». Если вы привыкли быть самым продуктивным и профессиональным, может возникнуть проблемка: вы станете ожидать, что и другие люди автоматически последуют вашему примеру.
Кто такой герой, с нашей точки зрения? Это человек, который создал себе трудности и живет в парадигме преодоления этих трудностей. Когда герой побеждает – мир спасен, и он получает признание. Когда проигрывает – весь мир рушится, а человечество страдает.
Руководителям-героям трудно нанимать обычных людей. Если человек не выкладывается на 1000 %, то, значит, он не наш. Но вообще, если человек профессионал, то зачем ему пахать с утра до ночи? Он и за три часа в день может достичь хорошего результата.
4. «Сотрудник не справится с этой работой» – еще одно ограничивающее убеждение. Так думают в двух вариантах.
Первый: если человек в самом начале не справился с поставленной задачей, и, соответственно, дальше можно и не продолжать.
Второй: человек уже работает в компании и проявляет себя определенным образом; его все знают как, например, маркетолога, но роль коммерческого директора ему не доверят, ведь он им не работал – значит, есть риск, что не потянет.
Профессионально оценивать навыки сотрудника и сложность задач – одна из обязанностей руководителя. Определять потенциал человека – это большое искусство, но даже подумать сложно, сколько людей на практике были способны проявиться в своей должности, но не смогли это сделать из-за неграмотного делегирования со стороны руководителя.
Если человек не справился со своей работой, спросите у себя: могу ли я сказать, что приложил все усилия, чтобы у человека получилось? Но перед тем как отвечать, поклянитесь самым дорогим в жизни, что будете честны с собой.
1. Люди способны. Если человек хочет взять на себя обязанность и готов учиться, значит, стоит дать ему шанс проявиться. При этом важно обсудить, какой результат от него ожидается, поставить цель, заложить реалистичные сроки на обучение.
2. Результат создается в команде. Один в поле не воин, и всем людям нужна поддержка, даже руководителю. Поэтому важно создать контекст, когда мы движемся вместе, находимся в диалоге, сверяем результаты с ожиданиями, решаем проблемы по мере действий.
Ключевое слово – вместе! И это говорит о том, что мы распределяем ответственность между собой. Так скорее каждый четко осознает, как мы связаны и зависимы друг от друга. И если хотим достигать выдающихся результатов, то во многом успех будет зависеть от того, как поддерживаем друг друга, когда решаем задачи.
Делегирование – это единственный способ руководителю подниматься по карьерной лестнице, а предпринимателю – выходить на новый масштаб. То же самое касается и сотрудников – специалистов компании:
• добился результатов в какой-то области – передал, пошел выше;
• освоил новую область – передал, снова пошел выше.
Взять, к примеру, Иру Савицких из нашей компании «Нескучные финансы». Она начинала как единственный эйчар, а теперь директор по персоналу с командой из 30 человек.
Мы масштабируемся за счет привлечения в команду партнеров – финансовых директоров, и уже они работают с нашими клиентами. Вначале нам достаточно было нанимать по три человека в месяц, а теперь уже 15. Рост в пять раз.
Что делает Ира? Выстраивает свой отдел так, чтобы ее сотрудники могли привлекать все больше и больше экспертов в компанию. Расширяя область своего влияния и ответственности, она способствует росту и высокому результату организации.
ЧТОБЫ РАСТИ БЫСТРЕЕ, МЫ НАУЧИЛИСЬ НАНИМАТЬ ЛЮДЕЙ УМНЕЕ СЕБЯ.
В какой-то момент нам было важно осознать, что нельзя вечно быть самым умным и набирать людей условно «хуже» себя.
Часто думают: «Возьму недорогого специалиста с потенциалом и обучу под себя». Это неплохая позиция на старте, ведь действительно может получиться. Но сколько времени уйдет на взращивание человека?
Чтобы расти быстрее, придется нанимать профессионалов умнее, сильнее, проворнее вас. И чтобы суметь создать из таких людей команду, придется поработать со своими старыми убеждениями и заменить их на новые.
Важно, чтобы идея привлекать профессионалов не стала для вас причиной уволить всю команду и нанять крутых спецов. Нет. Мы и за то, чтобы воспитывать людей внутри компании, и за то, чтобы приглашать профессионалов.
Мы не сразу были готовы брать крутых людей с рынка. Боялись, что ими будет сложно управлять, и мы попросту можем потерять часть компании. А также не понимали, «а чем нам тогда заниматься, если управлять будем не мы?». Постепенно мы меняли свою точку зрения и приходили к тому, что все эти страхи и сомнения от неведения.
Должен ли дирижер знать, как играть на каждом инструменте? Должен ли он объяснять скрипачу, как держать скрипку? Нет. Музыканты уже получили образование и набрались достаточно опыта.
Чтобы делегировать обязанности профессионалам, необязательно быть профессионалами во всех областях. Но важно научиться доверять людям и уметь выстраивать между ними продуктивные отношения.
Как мы писали ранее, руководителями часто становятся не по призванию, а по залету:
• либо человек работал специалистом в компании и получил повышение;
• либо был занят в другой сфере и вдруг решил открыть свой бизнес.
В любом случае он до этого работал и по умолчанию не умеет управлять. А выполнять по инструкции привычно: есть задача – делай, и будет результат. Такой же подход и к управлению.
Дирижер не будет играть партии за других, но он должен четко понимать, из каких музыкантов собрать оркестр.
Делегирование – это не одноразовое событие – передал функцию, и все. Это постоянный процесс:
• регулярно прояснять, какой ожидается результат;
• обсуждать, как организовать каждый этап, чтобы достичь цели;
• обучать – самостоятельно и привлекать экспертов;
• поддерживать при необходимости.
Успешным итогом делегирования будет счастливый сотрудник, который достигает результата в своей области, держит ее под контролем.
Вот что такое делегирование!
ЧТОБЫ БЫТЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, НЕОБЯЗАТЕЛЬНО РАБОТАТЬ РАБОТУ, НО ОБЯЗАТЕЛЬНО УМЕТЬ УПРАВЛЯТЬ.
До промышленной революции, что началась в XVIII веке, все производили вручную – от ткани до металла. Первые мануфактуры, как Пушечный двор в Москве (1525 год), объединили мастеров: кузнецов, литейщиков, плотников. Но когда наука начала развиваться, на производствах стали появляться машины, и скорость работы взлетела.
Первой настоящей машиной стал ткацкий станок, он заменял сорок человек – впечатляющее новшество! Первую ткацкую фабрику открыл Ричард Аркрайт, а затем за ним последовали другие предприниматели.
Одно из самых значимых изобретений – паровой двигатель. Его разработал Джеймс Уатт. Паровая машина дала возможность механизировать не только ткачество, но и металлургию, угледобычу, машиностроение – она вытеснила водяные колеса и ветряные мельницы.
С появлением таких машин мир ускорился. Паровозы и теплоходы заменили медленные лошадиные повозки, и за день можно было преодолевать огромные расстояния. Промышленная революция стала поворотным моментом. Ускорила технический прогресс и изменила жизнь людей – от рабочих за станками до директоров фабрик.