Взять любой механизм, например двигатель. Со временем масло в нем становится грязным, вязким, и если его не менять, то двигатель выйдет из строя. Так вот, знания для мозга человека – это как масло для двигателя: помогают шестеренкам крутиться быстрее, решать сложные задачки.
Бывает, нанимают в компанию сотрудника – он соответствует требованиям. Проходит время – хобана! – становится профнепригоден.
Руководитель думает: «Ну вот, испортился. Пора увольнять». Это все равно что каждые 10 000 километров менять не масло, а двигатель.
Раньше полученные знания использовали до пенсии. Сорри, это время прошло.
Цели компании растут, а значит, это еще одна причина развиваться. Можем ли мы вырасти в два-три-пять раз по прибыли с тем же набором знаний? Логично, что нет. Но почему-то руководители об этом не задумываются и продолжают работать с мыслями «Справимся», «Мы и так умные…», «Будем еще лучше стараться».
Сила нашей команды – в знаниях. И качество знаний определяется результатами. Если результатов нет, значит, чаще всего это не человек виноват, а банально не хватает знаний, насмотренности и опыта. И мы не будем тратить время на разборки, а перейдем в стадию поиска необходимых знаний.
Когда мы ставили цель выйти на один миллиард выручки по группе компаний, сразу же понимали, что нам понадобятся новые знания и новый способ мышления. Поэтому пошли обучаться, брать консультации, ходить на экскурсии в другие бизнесы, запрашивать обратную связь у клиентов – в общем, делать все, чтобы достичь цели. Нам как-то не прикольно жить, когда цели не достигаются ☺
Решение пойти обучаться всей командой – одно из лучших за всю нашу практику. С тех пор мы не останавливаемся.
А ТЕПЕРЬ, ВНИМАНИЕ, ВАЖНЫЙ ВОПРОС: «А КТО ОТВЕЧАЕТ ЗА ТО, ЧТОБЫ ЛЮДИ В КОМАНДЕ РАЗВИВАЛИСЬ? КТО ОТВЕЧАЕТ ЗА ТО, ЧТОБЫ ЗНАНИЯ В КОМПАНИИ ОБНОВЛЯЛИСЬ И УСПЕВАЛИ ЗА ВНЕШНИМИ УСЛОВИЯМИ И ЦЕЛЯМИ?» КАК ВЫ УЖЕ МОГЛИ ДОГАДАТЬСЯ, ЗА ЭТО ОТВЕЧАЕТ РУКОВОДИТЕЛЬ.
Если кратко, то такие организации, где нет культуры развития, – печальное зрелище:
• Цели не достигаются, и этому всегда есть объяснение. Компания стагнирует, прибыль не растет.
• Между сотрудниками происходят «перестрелки». Люди из разных отделов бузят друг на друга: мол, «Мы вон как стараемся, это все они виноваты!» – например, типичная война между отделом маркетинга и отделом продаж.
• Саботаж – сотрудники сопротивляются изменениям, нововведения не приживаются.
• Текучка кадров. Людям становится скучно, и они уходят.
• Сотрудники не хотят развиваться. «У меня стаж 20 лет – не надо меня учить!»
• Тяжело найти хороших специалистов. Постоянный кадровый голод. Один не подошел, второй не подошел – бесконечные увольнения.
• Тех, кто делает результат, выставляют на доску почета. Люди делятся на умных и дураков. А зачем тратить время на дураков?
Мы не знаем, как компании выживают в таких условиях, но видим подобное сплошь и рядом. Поэтому наша миссия – создавать культуру развития в компаниях малого и среднего бизнеса.
Некомпетентность обходится дорого! Сколько ошибок допустит некомпетентный сотрудник? Сколько времени и денег компании он потратит? До-хре-на! И чем выше роль сотрудника, тем бо́льшие потери понесет компания.
А что, если некомпетентен сам руководитель? Логично, что результат компании под угрозой. Но мало кто ставит под сомнение собственную компетентность – в основном сваливают вину на сотрудников. Мы считаем, что это убеждение некорректно и навсегда закрывает компании возможность расти.
Давайте-ка разберем все ошибочные идеи на тему развития.
А вдруг вы в него не вложитесь, а он останется? Вот это поворот:-› Спасибо за этот панч нашему учителю Александру Фридману.
Ну вот правда, почему руководители боятся тратить деньги, время и внимание на сотрудника? Это же так очевидно: чем больше человек знает и умеет, тем больше у компании возможностей.
Риск того, что человек уйдет, всегда есть – это просто надо принять. Появятся новые обстоятельства, поменяются приоритеты по жизни – это нормально. А вдруг останется? Что тогда?
Желание развиваться заложено в ДНК человека, и если ваша компания – это то место, где он развивается, и его жизнь меняется к лучшему, захочет ли он уйти?
Заранее думать о том, что человек выберет другую компанию, то есть действовать, исходя из того, чтобы удержать, – ни к чему хорошему не приведет. Все равно что насильно привязать ребенка, а он вырос и захотел завести свою семью. Те, у кого есть взрослые дети, знают, сколько сил, денег и времени стоит их развитие. И что потом? Не отпускать? Или требовать компенсации за потраченные годы?
Когда мы обсуждали эту главу, вспомнилась одна очень показательная история. И даже не одна. Первая – об Андрее Бодрейшем, соавторе этой книги. Он был ключевым человеком в команде «Нескучных финансов» и ушел из нее спустя пять лет.
Андрей работал с нами с самого основания компании. Вначале мы пригласили его как партнера по маркетингу, но постепенно Андрей стал ключевым членом команды и одним из топ-менеджеров – коммерческим директором.
Пять лет мы плечом к плечу шли к целям, справлялись с трудностями, учились и переживали радостные моменты. Вместе строили прибыльную, системную компанию, создавали культуру общения, осознавали миссию и ценности. Это были очень насыщенные годы.
В Андрея было вложено несколько тысяч часов времени собственников, миллионы денег на обучение, оплату перелетов и проживание в Таиланде, Занзибаре и Доминикане… И он ушел.
«Вот сволочь неблагодарная…»
Но на самом деле Андрей не просто так ушел.
• Во-первых, за пять интенсивных лет работы Андрей устал и хотел смены картинки. Часто мы жили в условиях дефицита денег, знаний и опыта, приходилось пробираться через неопределенность – а это стресс. За пять лет мы совершили то, на что некоторым и жизни не хватит.
• Во-вторых, Андрей реализовал весь свой потенциал в компании. Он разобрался в маркетинге и продажах, воплотил собственные идеи, создал культурные ценности и особую атмосферу в команде, построил систему в коммерческом блоке, написал книгу про финансы. В какой-то момент Андрею стало скучно, это все почувствовали.
• В-третьих, мы искали, где бы еще применить знания и навыки Андрея, но не нашли вариантов в «Нескучных финансах». К тому же ему давно хотелось начать самостоятельную практику и создать свой проект – он об этом говорил открыто.
Подумали, покрутили и решили, что пора расставаться. И у нас не было ни малейшего сожаления о том, что мы потратили СТОЛЬКО ВРЕМЕНИ И СИЛ. Нет. Спокойно, с благодарностью завершили работу. И сейчас понимаем, что это было лучшим решением.
• Все вздохнули с облегчением. У компании появилась возможность нанять на замену Андрею нового директора по маркетингу и по продажам. Да, пришлось вместо одного человека искать двоих. И появились более компетентные люди, с новым взглядом, что дало энергии команде.
• У Андрея отпала нужда быть привязанным к компании, как-то думать о том, где бы пристроиться. Энергия пошла на развитие личного проекта, и сейчас Андрей помогает другим компаниям создать свое позиционирование и культуру на базе опыта «Нескучных финансов».
• Сегодня мы продолжаем дружить. Пишем книгу и играем музыку в группе «Нескучный бенд». Андрей приглядывает за нами и иногда консультирует наши компании, мы знаем, что он рядом. Отношения перешли на новый уровень – и это круто.
Как рассказывал сам Андрей, для него было непросто уйти. Сохранялось много причин остаться: высокий доход, обучение за счет компании, классная команда, свободный график – работай не хочу.
Но самореализация и желание быть счастливым – куда важнее, поэтому выбор был сделан.
Можно посмотреть на эту ситуацию и с другой стороны. Представьте, сколько сил и времени потратил Андрей на компанию? Сколько раз он выбирал оставаться и продолжать работать, хотя ему предлагали вакансии в других довольно известных организациях? Чего ему это стоило?
Руководители смотрят на развитие сотрудника только с позиции, сколько потратила или потеряла компания. А сколько времени, сил, иногда лет жизни отдал человек – никто не оценивает. И часто от людей избавляются, как от ненужных вещей, забывая о вкладе, внесенном сотрудником.
То, что люди не хотят развиваться, говорит о том, что им это неинтересно. Зачем развиваться, когда и так зарплату платят? Развитие – это перемены, куча проблем, их все придется решать. Есть же система, правила – давайте их придерживаться.
И что вы будете с этим делать? Часто руководители, когда видят, что люди не хотят развиваться, – забивают. «Не хочешь развиваться? Ну и ладно…» Или пытаются как-то заставлять, встраивать это в рабочий процесс, но сотрудникам не хочется в свободное время еще и учиться.
Развитие – одна из ключевых ценностей в наших компаниях. С первого дня мы доносим идею, что развиваться просто необходимо, чтобы соответствовать требованиям времени и не закиснуть в теплом болотце («и так нормально, сойдет»).
Профессиональный руководитель не мирится с текущей действительностью, а создает среду, где людям интересно расти. Если человек не хочет, значит, стоит задача, чтобы захотел. Наиважнейшее – не заставить, а чтобы захотел сам.
Когда мы подбираем в команду сотрудников, то первое, на что смотрим, – это на желание развиваться, пробовать новое, не бояться трудностей, исследовать, погружаться.
Как еще до приема на работу понять, что человек развивается? Например, спросить, какие книги он прочитал за последний год, где учился, какие задачи решал. На что тратил свое время? Сколько времени сидит в соцсетях?