Далее вы эту информацию проанализируете и встретитесь с работником. Послушаете, что он говорит, – это дополнит уже известные данные.
И после вы уже поймете, эффективен сотрудник или нет, и решите, что с ним делать.
Собирать информацию – это значит максимально приблизиться к фактам и получить возможность принимать наиболее взвешенные решения.
Считать – работать с цифрами, прогнозировать
Собирать факты о результатах и каким образом они получились. Анализировать, интерпретировать данные так, чтобы не искажать правду. Просчитывать планы, декомпозировать цели, предусматривать возможные риски.
Китайский полководец Сунь-цзы 500 лет до нашей эры писал, что военачальник побеждает расчетом, а потом уже выдвигает войско. На этой идее мы и построили компанию «Нескучные финансы».
Когда навык «Считать» достаточно развит, точность планирования возрастает и начинает происходить то, что задумывалось. Друкер говорил: «Лучший способ предсказать будущее – это создать его».
Чем точнее вы научитесь просчитывать будущее, тем точнее сможете принимать решения:
• сколько людей нанимать;
• какой рекламный бюджет выделять;
• с каким средним чеком продавать;
• выше какой себестоимости не стоит подниматься;
• сколько запасов оптимально держать на складе;
• как подготовиться к сезону продаж;
• и так далее…
Подробнее о том, как управлять компанией на базе цифр, мы написали в книге «Нескучные финансы». Вы можете найти ее во всех крупных книжных магазинах, на маркетплейсах «Озон», «Вайлдберриз» или в электронных библиотеках «Литрес» или «Букмейт».
Писать – доносить информацию до людей через текст
ПИСАТЬ – ЭТО ДОНОСИТЬ МЫСЛИ В ПИСЬМЕННОМ ВИДЕ: СТАВИТЬ ЗАДАЧИ СОТРУДНИКАМ, ВЕСТИ КОММУНИКАЦИЮ, СОСТАВЛЯТЬ ИНСТРУКЦИИ И РЕГЛАМЕНТЫ.
Скажите честно, сколько поручений, что вы ставите письменно, выполняются с первого раза? А сколько из них приходится уточнять, дорабатывать? Сколько вы несете потерь из-за этого?
Может, слышали, что «Без ТЗ, результат ХЗ»? И мы не призываем к тому, чтобы писать подробные задания и разжевывать все до мелочей. Нет! Информации должно быть ровно столько, чтобы сотрудник на выходе достиг того результата, что вы ожидаете.
Если у вас есть дети, то напишите инструкцию «Как делать бутерброд» (или яичницу) и дайте ребенку. А потом посмотрите, что получится ☺ Учтете ли вы уровень знаний человека и трудности, с которыми он потенциально столкнется? Сможет ли ребенок найти нож, отрезать кусок хлеба и не пораниться, достать сковородку, включить плиту?
Говорить – доносить информацию до людей устно, коммуницировать
Говорить – это передавать мысли через речь: выступать перед командой, вести переговоры, делать предложения партнерам, давать обещания, о чем-то просить.
ЛЮДИ НЕ МОГУТ ЧИТАТЬ МЫСЛИ, ПОЭТОМУ, ЧТОБЫ ПОНЯТЬ ДРУГ ДРУГА, ПРИХОДИТСЯ ОБЩАТЬСЯ. НО ОДНО ДЕЛО ГОВОРИТЬ ПРОСТО ТАК, А ДРУГОЕ – ГОВОРИТЬ ТАКИМ ОБРАЗОМ, ЧТОБЫ ПОСЛЕ РЕЧИ ЛЮДИ ДОБИВАЛИСЬ РЕЗУЛЬТАТОВ.
Последние семь лет, с тех пор как мы изучили работы Питера Друкера, раз за разом убеждаемся, что кроме навыков «Читать, писать, считать и говорить», ничего больше-то и не придумано. Ну, может быть, выделим еще навык «Учиться». И все эти способности относятся к ключевому навыку – работе с информацией.
Дальше раскроем навыки «Принимать решения», «Управлять ресурсами», «Общаться» и «Учиться». Все они тесно связаны с использованием информации.
Принимать решения – ежедневная работа руководителя. Платить или не платить, нанимать или увольнять, покупать или не покупать, запускать, продолжать или останавливать.
Решения в прошлом – это результаты в настоящем. Какие-то привели к положительным результатам ↓
…а какие-то к отрицательным ↓
От качества ваших решений в настоящем зависят будущие результаты. И они тоже могут быть положительными, отрицательными или плюс-минус на том же уровне.
Когда до нас дошло, что от того, что решим сегодня, зависит результат бизнеса завтра, а за ним и качество наших жизней, то стали относиться к решениям очень внимательно.
Когда мы два года провели без желаемых результатов по прибыли, у нас появился нюх на «дешевый кипиш». Под этим мы понимаем разные «прикольные движухи» – с виду они кажутся классными и полезными, но никак на результат не влияют.
Как чаще всего руководители принимают решения? Пальцем в небо!
В большинстве случаев руководители решают на основе чувств и интуиции. Спрашиваешь: «А почему вы так решили?» В ответ: «Да как-то так почувствовалось, и команда поддержала».
Ощущения, чутье и прошлый опыт руководителя – все важно. Но опираться только на эти факторы – ненадежно. Чтобы повысить вероятность выигрышного решения, стоит учитывать еще и другую информацию.
Чтобы достичь новых результатов, требуется мыслить и действовать по-новому. Возможно, иные сценарии и поступки будут противоречить прошлому опыту и существующим знаниям.
Когда мы создали «Нескучные финансы», первые два года планово работали в убыток. Но на третий год нам эта картина надоела, и мы допустили, что в чем-то ошибаемся. Стали анализировать и увидели, что ставим неадекватно завышенные цели. С того момента мы решили: будем строить системную компанию на 100 лет, и неважно, когда достигнем планки в 1 млрд. Это переломило тренд, и мы начали расти.
Почему некоторым страшно принимать решения?
Информация – основной инструмент для принятия решений. Если руководитель не обладает твердой информацией, выбирать следующий шаг всегда сложно. Он будет переживать, нервничать, метаться от одного варианта к другому.
Рано или поздно все равно придется решить. Но многие руководители оттягивают этот момент, пока не прижмет.
Ничего не делать – тоже решение. Иногда целесообразно поступить именно так. Но если руководитель осознанно избегает действия, потому что за этим придется брать ответственность, – это не есть хорошо.
Управленец загоняет себя в ловушку – стал руководителем и теперь обязан принимать решения. Принимать сложно, а не принимать нельзя – будут последствия. Что тут сказать – такова жизнь руководителя, поэтому нет вариантов, кроме как становиться профессионалом.
Как принимать взвешенные решения?
Что значит «взвешенное» решение? Это значит, что на одной чаше весов «Возможные выгоды», а на другой – «Возможные затраты». И чем тщательнее вы сможете их «взвесить», тем более верным будет решение.
Информация – это то, что помогает принять гораздо более продуманное решение. Поэтому ее требуется добыть в необходимом количестве и качестве.
Какие бывают источники информации?
Статистики компании. Текущие данные о результатах. Содержатся в таблицах, отчетах, дашбордах, программах.
Знания и прошлый опыт. Прежние результаты, успешные и неуспешные практики. Но нужно внимательно смотреть, какая информация подойдет для достижения цели, а какая нет.
Чувства, эмоции, ощущения. Да, это тоже информация. Иногда вроде бы по цифрам все сходится, а внутри возникает ощущение, что не стоит поступать так или иначе. Можно назвать это «чуйкой».
Сотрудники. Работают «в полях», поэтому могут дать ценную информацию по клиентам, процессам, взаимодействию команды. Также у них есть свои опыт и знания, и порой они могут стать ключевыми, чтобы выйти на новый уровень.
Клиенты. Самый простой способ узнать, чего хотят клиенты или в чем проблема, – спросить. Но руководители часто плавают в догадках и принимают решения только на основе собственных размышлений.
Эксперты. Есть люди, которые уже справлялись с вашими задачами: руководители, предприниматели, а также консультанты, которые собирают лучшие практики из разных бизнесов. Ничто не мешает найти таких людей и спросить их, как они действовали бы на вашем месте.
Обучающие программы. Есть готовые решения, их можно взять и внедрить, если перед этим пройти обучение. Стоит только понять, чему учиться.
Нетворкинг. Общаться – один из ключевых навыков, и порой достаточно угостить обедом правильного человека, спросить совета, и это приблизит к решению.
Книги. Ребят! Вот все, что нам дало текущие результаты, – было изучено полвека назад. Очень мало людей сегодня читает книги, поэтому у нас есть преимущество.
Интернет. Порой так и хочется спросить: «Тебя че, от гугла отключили?» Почитай, посмотри, поищи – это не так сложно. Было бы желание.
А также: партнеры и поставщики услуг, конкуренты, исследования – источников информации сотни. Кто-то медитирует и что-то там улавливает. Подключайте фантазию ☺
Еще раз: необязательно собирать информацию из множества источников. Но если ваши результаты регулярно расходятся с ожиданиями, значит, возможно, дело в том, что вы чего-то не учли или опираетесь на ложную информацию.
Самые качественные решения возникают, когда точки зрения не совпадают
Видели такую ситуацию, когда все сотрудники в компании со всем согласны? Хотят быть хорошими, покладистыми, чтобы не потерять работу. Чтобы не рисковать, они кивают на все идеи начальника, лишь бы не расстроить или не обидеть.
Друкер пишет: «Качественные решения вырабатываются только в результате столкновения взглядов, высказывания разных точек зрения и выбора одного суждения из многих возможных».
Когда команда совпадает во мнении, то это может происходить по двум причинам: либо от полной гармонии и согласия, либо от страха озвучить альтернативное мнение. Бывают такие руководители, кому трудно что-то возразить.
Принимать решения вместе – значит повысить шансы на успех. Ведь если команда предлагает решение, то общий уровень ответственности растет.