ИДЕЯ «Я – САМЫЙ УМНЫЙ» ОПАСНА. РИСКУЕТЕ ОШИБИТЬСЯ, ЕСЛИ ПРИНИМАЕТЕ В РАСЧЕТ ТОЛЬКО ТЕ ДАННЫЕ, ЧТО ВАЖНЫ ОДНОМУ ЧЕЛОВЕКУ. СОБИРАЙТЕ РАЗНУЮ ИНФОРМАЦИЮ И СКЛАДЫВАЙТЕ ЕЕ В ОБЩУЮ КАРТИНКУ. ЧЕМ ОТЛИЧНЫ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ДРУГ ОТ ДРУГА, ТЕМ КАРТИНКА ОБЪЕМНЕЕ: 1D → 2D → 3D → 4D.
Чем больше решений вы принимаете, тем сильнее этот навык
Принимайте решения с удовольствием! Со временем их точность будет расти.
Неопытный водитель нервничает за рулем, ведь ему приходится сразу решать множество задач: «А тут можно поворачивать налево?», «А здесь парковаться можно?», «А как оплачивать парковку?», «Вначале поворотник включать, а потом перестраиваться?», «Ой, забыл фары включить…».
Если ваши решения не дают вам сегодня ожидаемых результатов, не расстраивайтесь: с опытом все придет! Об этом – следующий навык.
Хотим поделиться с вами примерами наших решений. Они в корне изменили подход к управлению бизнесом и повлияли на рост результатов.
Бесповоротное решение № 1
«Хватит болтаться у нуля! Пора делать прибыль!»
На конец второго года существования компании мы оказались в кризисе. Второй год подряд наши ожидания и реальность не сошлись. Старались, старались, а результат по чистой прибыли болтался около нуля.
Помню этот душный разговор декабрьским вечером в квартире на Белорусской. Небольшой кабинет в аристократическом стиле, зеленая настольная лампа, Саша, Серега и я. Сидим и на повышенных тонах ворчим то ли друг на друга, то ли на команду, то ли просто на жизнь жалуемся. И я почувствовал, что, по ходу, назревает важный этап.
Так и случилось. Решили поднять эффективность. Как? Критически изучить всю компанию и понять, где мы занимаемся херней, а где реально делаем результат. Тут-то нам и пригодился навык анализировать информацию.
Мы убрали все «веселенькие движухи», кружки по интересам, непонятные мероприятия. Помню, как больно было отказываться от еженедельных рассылок «Занедельник», где мы с юмором рассказывали о наших событиях, да и просто дурачились, писали все, что в голову взбредет.
Конечно, добрались и до команды. Нас было уже 30 человек, и никуда не годилось, что такая «орава» за год сделала 25 млн выручки, а прибыли – минус 1 млн. Для Саши и Сереги, как для собственников, это оказалось особенно обидным, так как за свои старания они получали зарплату как в найме.
Мы расстались с непродуктивными сотрудниками. Давно хотели попрощаться, но все никак руки не доходили. Ну знаете, разговоры об увольнении такие неудобные. Для кого-то мы изменили условия работы: перешли на сделку или оптимизировали функционал.
Пересмотрели деятельность всех подразделений и специалистов. Сколько всякой ерунды мы там нашли… Оказывается, иногда полезно проводить проверку всех процессов – это как полный чекап организма.
Расходы ужали ненамного, но команда как-то встрепенулась. Люди начали более осознанно подходить к своей работе и наконец-то поняли, что они тут не баловаться пришли. Да и мы сами стали серьезнее относиться к своим действиям и обязанностям.
Но! Решение повышать эффективность было временным, и мы понимали, что в долгосрочной перспективе это глобально ничего не поменяет.
Решение № 2
«Пора строить систему»
Примерно в то же время – в начале третьего года жизни компании – Саша Афанасьев ходил с вопросом: «Как все-таки построить прибыльную компанию? Клиенты у нас есть, продукт есть. Чего не хватает?»
Мы посчитали финмодель и увидели, что расти сможем, только если увеличим выручку. Если сокращать расходы, то выжмем максимум 3–5 % эффективности. А если будет расти выручка, то почти на тех же затратах на команду и маркетинг сможем заработать больше прибыли.
Но как влиять на рост выручки? Необходимо сделать так, чтобы к нам стабильно каждый месяц приходили новые клиенты. Значит, нужен системный маркетинг, а за ним и отдел продаж. Также нужна армия специалистов, и кто-то должен ими управлять. Понадобится 3–6 месяцев, чтобы специалист стал квалифицированным, – без системы обучения не обойтись.
Саша нас всех собрал и сказал: «Если мы хотим расти, нам нужно строить систему, внедрять регулярный менеджмент и учиться работать с людьми». Мы до конца не понимали, как это будем делать, но звучало очень логично, что:
• нужна система, чтобы нанимать, вводить в должность и адаптировать финансовых специалистов;
• от маркетинга постоянно должны поступать сотни теплых заявок от клиентов;
• отдел продаж обязательно должен заключать десятки сделок;
• деньги от продаж мы должны считать, распределять и планировать (в этом мы были сильны, так как сами занимались финансовым учетом);
• отдел предоставления устойчиво должен оказывать услуги десяткам клиентов.
То есть нам уже было недостаточно разово сделать результат в маркетинге или продажах – требовался регулярный процесс со стабильным ростом.
Также важно, чтобы вся система работала слаженно. Если в одном отделе падает эффективность, то теряется эффективность и всей системы.
В 2019 году наша компания изменилась до неузнаваемости. Мы пошли на годовое обучение по систематизации бизнеса и не пожалели, ведь выстроили механизмы в каждом департаменте.
Ниже показываем, как мы выросли в цифрах по сравнению с предыдущим годом:
Классно, да? Выручка и команда выросли в два раза, а прибыль аж в 10,5! Строить систему и внедрять регулярный менеджмент – стало одним из важнейших решений.
Решение № 3
«Вкладываться в обучение»
На третий год развития «Нескучных финансов» мы поняли, что одним из ключей к прорывным результатам было обучение, причем не только команды топов, но и других сотрудников. С того момента мы обучались всегда.
Мир движется очень быстро, знания устаревают. Появляются новые технологии, меняются потребности людей, рынки. Чтобы успевать за ориентирами, нужны востребованные и свежие знания в маркетинге, управлении, найме, айти…
Каждый год на стратегической сессии мы ставим цели и определяем области, где видим пробелы. Исходя из этого, выбираем школы и преподавателей, книги и программы.
Вот чему мы учились последние семь лет:
• систематизации бизнеса и управлению;
• общению с людьми;
• стратегическому маркетингу;
• акценту на главном и выработке взвешенных решений;
• построению системы управления персоналом;
• построению отделов маркетинга и продаж.
Также мы постоянно покупаем консультации у разных экспертов, предпринимателей, лидеров мнений. Не жалеем на это денег.
Мы убедились, что знание – великая сила, а все ошибки и проблемы от незнания. Получать новые знания – это требование современного мира и часть обязанностей каждого руководителя и команды.
Мы призываем выделить на обучение достаточно времени в своем рабочем расписании.
Решение № 4
«Вкладываться в людей»
Когда мы поняли, что основной результат делают люди, то для нас стало логичным: именно в людей и стоит вкладываться. И мы задались вопросом: «А что нужно делать такого для сотрудников, чтобы они были счастливы и продуктивны?»
Вот несколько решений, что позволили нам управлять командой из более чем 500 человек:
• платить достойную зарплату;
• обучать за счет компании;
• дать возможность работать на удаленке с гибким графиком и из любого места;
• раз в год устраивать слеты команды с нетворкингом, тренингами и корпоративом;
• предоставлять психолога за счет компании, чтобы быстро восстановиться после тяжелой жизненной ситуации;
• награждать за победы;
• позволять участвовать в разработке новых продуктов компании;
• продвигать людей по карьере, давать попробовать себя в разных ролях в группе компаний;
• и другие…
Мы увидели системную связь в том, что когда мы вкладываемся в отношения с людьми, то и наши результаты растут. И работает это лучше тупого увеличения зарплаты или прикручивания ки-пи-аев.
Пользуйтесь списком выше, а если захотите разобрать именно вашу ситуацию, то обращайтесь к нам. У нас таких решений навалом!
НИЧЕГО НЕ ДЕЛАТЬ – ТОЖЕ РЕШЕНИЕ. ИНОГДА ЦЕЛЕСООБРАЗНО
ПОСТУПИТЬ ИМЕННО ТАК. НО ЕСЛИ РУКОВОДИТЕЛЬ ОСОЗНАННО ИЗБЕГАЕТ ДЕЙСТВИЯ, ПОТОМУ ЧТО ЗА ЭТИМ ПРИДЕТСЯ БРАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, – ЭТО НЕ ЕСТЬ ХОРОШО.
Стало ясно, что управлять большим количеством рабочих и процессами по старинке не получится. Миру нужны были не просто руководители, а системный подход к управлению. И вот несколько гениев своего времени задумались над основами менеджмента.
Фредерик Уинслоу Тейлор – отец «научного управления». Он предложил точно измерять и рассчитывать показатели и так управлять трудом. Его идеи – внедрить нормы и хронометраж – помогли повысить производительность и эффективность на фабриках. Именно Тейлор первый ввел понятие «менеджмент» как отдельную дисциплину.
Анри Файоль – французский инженер. Он выявил 14 принципов управления. Один из самых известных – разделение труда, справедливость и дисциплина. Анри считал, что, если четко распределять обязанности и справедливо относиться к работникам, успех любого предприятия гарантирован.
Гаррингтон Эмерсон внес идею эффективности. Он говорил, что производительность увеличится, если прописать ясные цели и составить четкие планы. Его работы помогли систематизировать и упорядочить управление на предприятиях.
Генри Форд – легенда промышленности. Он изобрел конвейер и массовое производство автомобилей. Форд был не просто предпринимателем – он показал, как стандартизация и потоковые линии могут кардинально изменить производство, если снизить затраты и увеличить выпуск продукции.