Нефинансовая мотивация и эффективность
Ну и пара слов о том, как мотивировать людей не деньгами. И кто вообще такие – замотивированные сотрудники?
Когда люди не выдают результат, предприниматели ищут способы, как бы их замотивировать. Самое простое – поднять зарплату или привязать ее к показателям результата (KPI). Да, деньги люди любят, но если стимулировать успех только деньгами, то это превратится в привычку. Сотрудники перестанут и за ухом чесать, пока вы им не заплатите.
Если хотите регулярно достигать больших результатов, то важно делать акцент не на деньгах, а на чем-то другом. Деньги – существенный гигиенический фактор, и платить нужно хорошо, но главный акцент на них делать не стоит.
ПЛАЧУ ДЕНЬГИ = ЭФФЕКТИВНЫЙ СОТРУДНИК – В ОСНОВНОМ ДУМАЮТ ИМЕННО ТАК.
Хуже всего, когда предприниматель привязывает зарплату работника к чистой прибыли компании или отдает долю. Это крайняя степень отчаяния, она выглядит как поднятие белого флага. И когда результата опять нет, наступает депрессия.
” «КОМПАНИЯ НЕ ДОЛЖНА ЗАВИСЕТЬ ОТ КОЛЛЕКТИВНОГО ЖЕЛАНИЯ ЛЮДЕЙ ЗАРАБАТЫВАТЬ ДЕНЬГИ. ДЕНЬГИ – ЭТО ВАЖНЫЙ ГИГИЕНИЧЕСКИЙ ФАКТОР, НО ЕСЛИ В КОМПАНИИ ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ У КАЖДОГО – ЛИЧНЫЙ ДОХОД, ТО У КОМПАНИИ БУДЕТ НЕСТАБИЛЬНОЕ БУДУЩЕЕ».
Кто такой мотивированный сотрудник?
Обратите на этот список внимание – это портрет идеального работника. Пусть он будет для вас ориентиром результата, каким должен быть ваш менеджмент, чтобы команда состояла из таких людей.
Итак, мотивированный сотрудник:
1. Это человек, который искренне хочет достичь результата, и это по нему видно. Он с удовольствием решает сложные задачи на пути к цели. Энергичен, заряжает бодростью окружающих.
2. Продуктивен, то есть приходит к успешному результату. Измерить очень просто: либо результат есть, либо нет, либо 1, либо 0.
3. Понимает, что его работа значима для компании и что он вносит вклад в большое дело и большой результат. Не чувствует себя рабом системы.
4. Самостоятелен. Сам добудет недостающие ресурсы у руководителя, задаст необходимые вопросы. Сам управляет расписанием и контролирует свои результаты.
5. Проактивен. Первый предупредит об отклонениях от плана и пригласит к обсуждению. Придет с предложениями, а не свалит проблему на руководителя.
6. Запрашивает обратную связь о своих действиях. Спокойно реагирует на критику, задает уточняющие вопросы, делает выводы и перестраивает работу, чтобы достичь большей эффективности.
7. Человек счастлив, и это видно невооруженным взглядом.
Хотели бы, чтобы в вашей команде был только мотивированный персонал? Тогда смотрите, все просто. Чуть раньше мы давали список «5 источников неэффективности сотрудника»: не умеет, перегружен, не на своем месте, не наделен ресурсами или не хочет. А теперь…
5 источников эффективности:
1. Умеет.
2. Оптимально загружен.
3. На своем месте.
4. Наделен ресурсами.
5. Хочет.
Разберем по порядку.
Умеет – это значит, что человек может прийти к тому результату, что от него ожидается. Ему хватает опыта и насмотренности решать подобные задачи.
Когда вы формируете команду, то должны четко понимать, справится человек с обязанностями или нет. Бывает так, что руководитель берет на работу того, кто ему нравится внешне, по разговору или качеству оформленного резюме. Но он не проверяет, делал ли человек раньше подобное.
Проанализируйте свою команду на предмет «А реально может ли. В противном случае смотрите, куда его направить, или увольняйте.
Если долгое время у человека не получается добиться результата, для него это большое несчастье. Люди перестают верить в себя – ничем хорошим это не кончается.
А когда у человека получается, то и работать одно удовольствие. Отсюда и мотивация.
Оптимально загружен – значит, что пашет не день и ночь, а столько, сколько необходимо для получения результата. Оптимальная загрузка не сказать что поднимает мотивацию, но вот перегрузка точно демотивирует.
Если вы видите, что сотрудник непродуктивный и выглядит уставшим, а после работы задерживается в офисе или его гугл-календарь заполнен задачами даже в выходные – время поговорить.
Чтобы разгрузить сотрудника, проанализируйте вместе, на что он тратит ресурсы и сколько часов работает. Покажите, что так много погружаться в дела – это не норма, так быть не должно. Говорят, в Японии люди работают постоянно по 12–14 часов в день и даже ночуют в офисе, чтобы не тратить время на дорогу, из-за чего страдают депрессией.
Предложите сотруднику подумать, какие задачи он может передать, а от каких вообще можно отказаться, на какие стоит тратить меньше времени, и главное – на чем следует держать свой фокус внимания.
ПОМНИТЕ ЗАКОН ВИЛЬФРЕДО ПАРЕТО? 20 % ДЕЙСТВИЙ ДАЮТ 80 % РЕЗУЛЬТАТА. ОЧЕНЬ ПРОСТО И ОЧЕНЬ ЭФФЕКТИВНО.
На своем месте – означает, что человек занимает в команде именно ту позицию, где он максимально реализуется и полезен для компании. Когда человек чувствует себя реализованным и подтверждает результатом – это всегда мотивирует.
Пример – игроки на футбольном поле. В принципе, любой из команды может играть в футбол: бить по мячу, давать пас. Но если нападающих поставить в защиту или полузащитника на ворота, явно положительного результата не будет, и игроки будут демотивированы.
Так и в команде бизнеса видно, кто на своем месте, а кто нет, кто продуктивен, а кто нет. Может быть, ему нужно еще время, чтобы встать на свое место, а может, он никогда его и не займет. Видите ли, у людей есть свои особенности в поведении, характере, есть предпочтения и потребности. Бывает, по резюме человек подходит идеально, а в работе внутри команды как будто совсем другой персонаж. Это нормально.
Как понять, что человек на своем месте? Он дает твердый результат и ведет себя уверенно. С ним хорошо коммуницируют другие члены команды, и нет жалоб. На такого можно опереться и быть уверенными, что результат будет.
Если же человек не на своем месте, это еще не значит, что его нужно увольнять. В наших компаниях было немало случаев, когда сотрудник переходил с одного департамента в другой или даже в другую компанию группы (а у нас их 4).
Бывает, что человек был на своем месте, но время прошло, и у него сменились интересы. Либо же он перестал дотягивать по уровню и стал непродуктивным. И в том и в другом случае стоит поговорить с работником и прояснить:
1. Что ему нравится делать из того, чем занимается сейчас, что он хотел бы продолжать?
2. Что делает сейчас, так как это нужно делать, но в дальнейшем хотел бы передать?
3. Что он бы хотел делать, но сейчас не делает, так как для этого нет возможности и/или ресурсов?
4. Что он может делать, но сейчас не делает, так как не увидел в этом потребности или его об этом никто не просил? Деятельность потенциально полезная для компании.
С этим разговором рекомендуем не затягивать, потому что если демотивирован один из ключевых сотрудников, то в опасности может оказаться вся компания. У нас был такой случай с одним из топ-менеджеров, но хорошо, что мы заметили тревожные сигналы и успели заменить его в должности и перевести в другую компанию.
Наделен ресурсами – значит, что у сотрудника есть все необходимое, чтобы достичь результата. Когда человек знает, как конкретно решить задачу, но не хватает ресурсов, то у него не получается достигать поставленных целей – это демотивирует.
Здесь мы имеем в виду не внутренние ресурсы человека, такие как здоровье, настроение и мотивация, а внешние, которые компания выделяет сотруднику для производства продукта. Например:
1. Необходимое сырье.
2. Документы для переговоров.
3. Деньги для запуска рекламы.
4. Также сюда мы можем включить нематериальные ресурсы, без чего создать результат иногда трудно:
– знание технологии продукта;
– контакты коллег, к кому обращаться по тому или иному вопросу;
– координация с руководителем относительно отдельных вопросов.
Если вы видите, что способный сотрудник непродуктивен и демотивирован, поговорите с ним и проанализируйте, какими ресурсами он должен быть обеспечен и чего ему сейчас не хватает.
Если же всего достаточно, то стоит поискать в пунктах выше или в следующем на самом деле ключевом пункте.
Хочет – основной ресурс мотивации сотрудника.
А «не хочет» тянет за собой непродуктивность по всем предыдущим пунктам. Демотивированный человек:
1. Создает впечатление, что не умеет. Напрашивается на увольнение.
2. Вязнет в рутине и не управляет личной нагрузкой, берет на себя простые и скучные задачи.
3. На рабочем месте создает хаос и привлекает к себе ненужное внимание, саботирует процессы.
4. Не запрашивает дополнительные ресурсы, чтобы достичь целей, сваливает вину на окружающих.
От сотрудника, который не хочет, веет за версту. Он не доволен ни собой, ни происходящим и распространяет непродуктивность на других сотрудников. При этом может делать вид, что все в порядке.
Что, по нашим наблюдениям, влияет на это «хочу» и где оно вообще рождается? Ниже делимся технологией. Ее можно применять не только с сотрудником, но и в жизни в целом:
1. Человеком движут его желания. Определите, чего человек по-честному хочет в плане профессиональной и карьерной реализации, в какой роли видит себя в будущем. Сколько хочет зарабатывать? Иногда у людей даже есть мечты, и они стараются их осуществить.
2. Человек должен видеть, как его желания будут воплощаться внутри компании. Хоть мы и продвигаем цели компании, личные цели человека от этого никуда не исчезают. Значение имеют не только цели по развитию в своей должности, но и финансовые цели. Задача руководителя – показать картину будущего, где сотрудник обрел все, к чему стремился.