В общем, я видел, что для Андрея интенсивы не были чем-то жизненно важным. Как четко выполненная задача – да, но не как призвание. Вряд ли он видел себя через несколько лет в роли организатора бизнес-мероприятий на тысячные аудитории.
«И что с того? Нормально же работает человек, результат производит», – скажете вы.
Но когда он делает постоянно одно и то же, даже самые интересные задачи теряют новизну и превращаются в рутину. А рутина приводит к скуке, выгоранию.
По потухшим глазам Андрея было видно, что ему надоело проводить интенсивы. Даже доход не приносил удовольствия.
И в какой-то момент я не выдержал, притормозил его в коридоре:
– Андрей, ты как? Может, помощь нужна или хочешь отдохнуть?
– Нормально, нет, я отдыхаю.
– Может, случилось что? Дома как дела?
– Все нормально… Ладно, Серег, пойду я, дел много.
Разговор не клеился. Андрей всем видом показывал, что не готов общаться по душам. Настаивать я не стал. Я вообще мог закрыть на все глаза, забить и заняться своими гендирскими задачами (их всегда предостаточно), но меня напрягало его состояние. Я уловил неприятный сигнал. По опыту понимал: если так продолжится, то мы и Андрюху можем потерять, и процессы важные сломаются. Нафиг надо!
В общем, я решил дожать эту тему, проявить настойчивость и еще раз пообщаться с Андреем, зайти с другой стороны, поменять тактику, место и время. И, как позже стало ясно, это было верным решением.
Я позвал Андрея пообедать в тихое, уютное место. Отодвинул на вторые роли образ руководителя, заменив его на друга, готового слушать. Я не торопил, терпеливо подводил к нужной мне теме, и он мало-помалу разговорился.
Оказалось, что Андрея организация интенсивов давно не прет. Задача стала для него обыденностью, работой «по чек-листу».
А когда нет удовольствия, человек теряет интерес и процессы «плывут». Согласен, что в любой сфере и профессии есть рутинные моменты – их не избежать, но при этом важно, чтобы вся картинка целиком приносила удовлетворение, иначе страдать будут все: не дай бог это настроение еще распространится на команду…
Помня свою роль – быть на стороне Андрея, – я предложил:
– Ммм, а ты пробовал дать себе больше пространства? Порассуждаем, помечтаем – просто гипотетически? Представь, что мы сейчас… ну, допустим, где-то далеко и через десять минут тебе не нужно нестись и закрывать по списку привычные задачи. Можешь попробовать?
Глаза Андрея расширились, он растерялся. Я искренне улыбнулся, чтобы придать ему уверенности. Он медленно кивнул. Это стало сигналом, что я могу продолжать.
– Попробуй оставить привычную работу там, в офисе. Чем бы ты хотел еще заниматься? В чем видишь себя? И не бойся, я не собираюсь после твоего ответа тебя увольнять. Я ценю тебя, твой опыт, умения. И, возможно, если ты расскажешь о своих желаниях и стремлениях, вместе у нас получится что-то придумать. Что, если я предложу тебе другое место у нас?
Мой тон и слова убедили Андрея, он расслабился, и мы поразмышляли над тем, что у него хорошо получается, а что нет, что ему нравится, а что так приелось, что хочется сбежать. Я оценил его доверие ко мне.
Андрей сказал, что ему нравится анализировать информацию. Он уже около года вел отчеты движения денег, считал доходы и расходы компании. Его увлекало собирать цифры, раскладывать все по полочкам. Мне этого было достаточно, предложение родилось практически мгновенно:
– Так, ты любишь работать с цифрами, – Андрей кивнул. – А я вот недавно только думал, что нам нужен полноценный финменеджер, – в глазах Андрея появился едва уловимый блеск. Что это? Надежда? – Вижу два варианта: мы ищем кого-то со стороны, приглашаем на собеседования, изучаем кандидатов, либо это же время направляем, чтобы вырастить грамотного финансиста изнутри. Намек понимаешь?
– Ну…
– Улавливаешь дальше ход моих мыслей? Ладно, чего тянуть. Примеришь на себя эту роль? Попробуешь стать для нас финменеджером?
– Ты серьезно? Не шутишь? Вот это поворот…
– Только задачка стоит масштабная, ответственная, придется много учиться. Работа сложная, объем приличный. Но я хорошо знаю, как ты умеешь погружаться в дело. Я доверяю и знаю, что не подведешь. Готов? Что скажешь?
Андрей с облегчением выдохнул, и одновременно я будто ощутил сильный поток энергии от него. Передо мной сидел совершенно другой человек. Полностью преобразившаяся версия Андрея в начале обеда.
– Серег, звучит интересно, давай попробуем! – у него даже интонации в голосе изменились, появился юношеский задор.
– Ну, супер! Я и не сомневался! Поэтому заранее накидал задачи и функции, как их вижу, но сначала тебе нужно найти человека, кому сможешь передать интенсивы и делегировать все ассистентские вопросы. Сегодня получится этим заняться?
– Да, конечно. Ты все? Пойдем уже в офис.
– Что, не терпится начать?
– Не то слово, аж руки зудят, мысли прыгают.
Вот так Андрей стал финменеджером нашей компании. И что важно в этой истории: у него не было профильного образования в финансах, но я понимал, что если ему нравится работать с цифрами, то и навыки подтянуть не так тяжело.
Так я научился управлять людьми через их сильные стороны
Профессиональный руководитель анализирует способности сотрудника.
Ситуация с Андреем показала мне, что люди порой сами не понимают, чего они хотят и как им развиваться в компании. И задача руководителя – следить, эффективен ли сотрудник, на своем ли он месте, приносит ли ему радость эта работа. Никто за руководителя это не сделает.
Душный директор на неэффективного сотрудника просто бы забил: «Не нравится? Гуляй с пляжа! А делаешь результат – продолжай работать и не ной! Что за неженки пошли… Раньше за любое место боролись, а сейчас?.. Если у тебя какие-то проблемы в личной жизни, иди к психологу, а мне покажи результат. На работе ты или где? Давай уже там, эт самое… Соберись!»
Задача руководителя – постоянно отслеживать, что у сотрудника получается хорошо, а что – не очень. Делать акцент на сильных сторонах, а слабые компенсировать через наем другого человека в команду. Либо, если подчиненный все-таки хочет развиваться, дать ему пространство и возможность обучиться.
Чтобы разглядеть, в чем каждый человек силен, нужно время. Два года я давал Андрею разные задачи и смотрел на результат:
• организовывать мероприятия он мог, но со скрипом;
• с людьми общаться приравнивалось к испытанию, тревожность зашкаливала;
• регламенты и инструкции писал с трудом;
• а вот от табличек за уши не оттащишь – с нуля за три месяца он овладел базовыми финансовыми отчетами: «Движение денег», «Прибыли и Убытки» и «Баланс».
” ИНТЕРЕСНО УЗНАТЬ ПОДРОБНЕЕ О ТРЕХ БАЗОВЫХ ФИНАНСОВЫХ ОТЧЕТАХ? ПРОЧИТАЙТЕ О НИХ В НАШЕЙ КНИГЕ «НЕСКУЧНЫЕ ФИНАНСЫ». ЕЕ ВЫ НАЙДЕТЕ ПОЧТИ В КАЖДОМ КНИЖНОМ ИЛИ В ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИНАХ.
Когда Андрей выбрал свое место, результаты пошли вверх. Он рос и приносил пользу компании – роль финменеджера стала для него пространством для совершенствования.
Постепенно он осваивал не только финансы, но и развивался как руководитель.
Андрей научился:
• писать: общаться с клиентами и партнерами, создавать регламенты, ставить задачи своим подчиненным;
• читать: работать с информацией, добывать знания из книг, консультироваться у других профессионалов;
• говорить: выступать на публике, проводить встречи с командой и руководителями, вести деловые переговоры и выстраивать отношения с подрядчиками;
• считать: оцифровывать результаты своей работы, анализировать и принимать решения на основе твердых фактов.
Наш учитель Питер Друкер отмечает эти навыки базовыми для менеджера. А мы считаем, что они базовые для каждого современного человека.
Я стал смотреть на людей как на возможности
Андрей дружил с цифрами и табличками, а у меня сбор отчетов сжирал кучу времени. Плюс компания росла – чтобы грамотно, с успехом управлять, приходилось следить за финансовыми показателями и проводить анализ.
Все звезды сошлись:
1. У меня, как у руководителя, появилась потребность передать целый участок.
2. У компании была большая цель, и без финучета и планирования ее было не достичь.
3. У Андрея явно прослеживалась сильная сторона, он хотел развиваться в финансовом учете и планировании.
В голове щелкнуло: «О, возможность!»
Искать и замечать возможности там, где другие видят лишь проблемы, – еще одна черта недушного директора.
Вы спросите: «Сергей, а что дальше было с Андрюшкой? Как он в итоге превратился в финансового директора?»
Это довольно длинная история: Андрею понадобилось пять лет, чтобы вырасти до человека такого масштаба. И все это время я старался помогать ему не останавливаться на достигнутом, двигаться в желаемое будущее, реализовывать свои мечты и здоровые амбиции.
Феномен роста Андрея Фоменко – это неединичный случай в нашей компании. В той же среде у нас живут все сотрудники – подход един. О каждом из них можно рассказать историю. Приведу еще примеры.
Женя Пономарев из консультанта по бизнес-процессам вырос до генерального директора. Вначале он подробно описал процесс, как мы предоставляем нашу основную услугу, а через полгода стал руководителем производства.
Женя взял ответственность за команду финдиректоров и выручку, и за три года прибыль нашей компании выросла с 24 млн до 225 млн, а количество людей в производстве – с 11 до 154 человек.
В 2022 году Женя заменил меня на посту генерального директора «Нескучных финансов».
Ира Савицких из «девочки-эйчара» выросла до директора по персоналу. Она с нуля выстроила департамент персонала – сегодня ее подразделение подключает по 50 финдиректоров в квартал. Команда департамента Иры – это 23 человека, их задача – делать так, чтобы люди работали с нами долго, продуктивно и счастливо.