Накопленный опыт Кокрейна позволил ему в 1935 году открыть собственную компанию – Overnite Transportation. По-видимому, в то время уже существовала компания с похожим названием Overnight Transportation, поэтому он слегка изменил правописание.
В предыдущей главе мы говорили об эмоциональной депрессии, но для Харвуда огромным вызовом стала Великая экономическая депрессия, время мало подходило для начала нового бизнеса. Но это не обеспокоило Кокрейна, поскольку он относился к всеобщему экономическому спаду как к очередной дорожной колдобине[310].
Бизнес рос, а вместе с ним росла и ответственность, прибавились обязанности, нужно было нанимать сотрудников и заботиться об их благополучии, следить за соблюдением законов и быть готовым к появлению новых требований к быстро развивающейся автомобильной индустрии. Все это были обычные дорожные неприятности, и, даже не имея полноценного образования, Харвуд, благодаря приобретенному эмпирическому капиталу, смог сформировать реалистические контингенции и успешно развивать бизнес. Возможно, самым серьезным дорожным ухабом, с которым столкнулся Кокрейн, стало создание профсоюза. Он догадывался, что в таком случае гибкость фирмы снизится, а это лишит его преимуществ перед конкурентами. После того как Overnite выиграла иск против профсоюза водителей грузового транспорта, возглавляемого Хоффом, самым ценным призом для Харвуда стал чек, полученный в качестве моральной компенсации[311].
Несмотря на рост прибылей компании, Харвуд не отказался от стратегии экономии. Например, в один из сомнительных маршрутов он отправился вместе со своим заместителем. Остановившись переночевать в скромном мотеле, Харвуд не стал снимать отдельный номер и заселился вместе с коллегой в более дешевую двухместную комнату. Следуя логике этого предпринимателя, если вы вместе с напарником выдержали целый день в пятифутовой кабине, то и переночевать сможете в одной комнате. Это лишь один пример экономической стратегии, которой следовал Кокрейн, управляя компанией. Благодаря такой экономности Харвуд значительно повысил стоимость компании, а полученный доход, по его мнению, был выгоден всей «семье» сотрудников. Выступив против создания профсоюза, Харвуд платил сотрудникам меньше обычного, оправдывая это возможностью держать бизнес на плаву. Похоже, работников Overnite объединяло то, что они трудились в единственной автотранспортной компании такого размера, которая не входила в профсоюз. Заниженные зарплаты Кокрейн компенсировал другими способами поощрения. Впоследствии о нем говорили как о бизнесмене, который «очеловечил» бизнес[312].
Насколько же успешной была фирма Харвуда? В 1980-х годах железная дорога Union Pacific решила обзавестись собственной автокомпанией, которая могла бы быстро доставлять потребителю небольшие грузы. С большой неохотой Харвуд согласился продать свой бизнес Union Pacific за 1,2 миллиарда долларов – неплохо, если вспомнить скромный фургон, с которого он начинал[313].
Мне посчастливилось жить в маленьком городке Роквилл в западной части округа Хановер, прекрасной сельской местности штата Виргиния. Я знаю историю Харвуда, потому что в 1950-х годах именно в этом районе он построил свой знаменитый особняк. Бережливый, даже несколько скуповатый в бизнесе, Кокрейн после отхода от дел проявлял удивительную щедрость в делах благотворительности. Благодаря его деньгам в Роквилле появилась библиотека и общественный центр, кроме того, семейство Кокрейн вкладывалось и в другие заведения Ричмонда, включая виргинский Музей изящных искусств, получивший от него солидные подношения.
Опираясь на нейробиологическую информацию, уже представленную в этой книге, вы, вероятно, разглядели некоторые закулисные стратегии контингентных расчетов, которые способствовали успеху Харвуда. Он нарастил эмпирический и когнитивный капитал, прорабатывая все аспекты своего бизнеса и не отказываясь ежедневно решать сложные задачи. Опыт позволял ему делать правильные вероятностные расчеты при выборе места для строительства нового терминала или покупки недвижимости. Тот же опыт способствовал выработке наилучших методов управления служащими. Его стабильная устойчивость к постоянным угрозам и вызовам, исходящим от профсоюза водителей, позволяла ему внимательно относиться к малейшим деталям растущего бизнеса. Даже разбогатев, Кокрейн не отрывался от реалий того мира, в котором оставались его работники. Как мы помним, привилегии и популярность могут разрушить чувство реальности и привести к образованию искаженной действительности. Жизнь богатого человека меняется, но Харвуд и его жена Луиза сделали все, чтобы помнить о своем прошлом. Своему биографу Кокрейн как-то сказал: «В один прекрасный день ты понимаешь, что можешь позволить себе что угодно. Тогда ты должен взглянуть на себя со стороны и осознать, как важно… смотреть на вещи реально и помнить, откуда ты пришел. Я никогда не забывал… и не сожалел о том, что у меня ничего не было»[314].
Теперь вы понимаете, что для примера здоровых контингентных расчетов и успеха в бизнесе мне достаточно было выглянуть из окна моего сельского дома. Более того, я думаю, что факторы, сделавшие из Харвуда успешного бизнесмена, с большой долей вероятности позволили ему сохранить отличное здоровье и ощутить истинное благополучие. Когда я писала эту главу, Харвуд ушел из жизни в возрасте 103 лет, через семь месяцев после смерти своей любимой жены Луизы, которая скончалась за месяц до своего сотого дня рождения. Насколько мне известно, эти двое, похоже, хорошо прожили вместе: растили детей, делились богатством с общиной, устраивали для друзей и родственников праздники и вечеринки в своем поместье. Их брак, продлившийся 81 год, должен войти в анналы истории: по данным Википедии, в Соединенных Штатах они занимают 25-е место по продолжительности семейной жизни. И все это в маленьком городке Роквилл в Виргинии!
Одно из крупнейших исследований эффективности управления было проведено известным Институтом Гэллапа и описано Маркусом Бакингемом и Куртом Коффманом в популярной книге «Сначала нарушьте все правила». Институт проанализировал работу 80 000 менеджеров разного уровня в организациях разных размеров. Главные характеристики сильнейших организаций, определяемых по объективным данным, а не частным мнением или личными предпочтениями. Они выявили условия работы, позволяющие оттачивать умения и повышать производительность труда, что положительно сказывалось как на менеджерах, так и на служащих. Какие же это характеристики? Как вы увидите, они подкрепляют вероятность достижения наилучшей производительности труда с помощью наращивания у работников эмпирического капитала для генерирования оптимальных реакций, основанных на точных контингентных расчетах.
1. Знаю ли я, чего от меня ждут на работе?
2. Есть ли у меня оборудование и материалы, необходимые для качественного выполнения моей работы?
3. Есть ли у меня возможность ежедневно делать то, что я делаю лучше всего?
4. Получил ли я за последние семь дней признание или похвалу за хорошую работу?
5. Воспринимает ли меня начальник или другие коллеги как личность?
6. Волнует ли кого-либо на работе мое развитие?[315]
«Подождите минутку, – возможно, скажете вы, – а как насчет конкурентной шкалы оплаты труда? Льгот и страховок? Программ повышения квалификации для сотрудников?» То были старые производственные стандарты для успешных организаций. Новые стандарты соответствовали некоторым поведенческим пунктам или условиям окружающей среды, представленным в главе 2, и, вероятно, они заставили бы первопроходцев-бихевиористов аплодировать от восторга. Ресурсы окружающей среды, конкретные ожидания оптимальной производительности, отзывы о работе в формате реального времени и личностное развитие с учетом индивидуальных потребностей – все это попадает в сферу контингентного строительства на работе.
Другое общепринятое правило, которое этот анализ представил как ложное, касается приема на работу или того, что некоторые руководители называют «талантом» к работе. Сталкиваясь с подобным, я чувствую раздражение, поскольку испытываю отвращение к этому слову с тех пор, как меня не приняли в программу для одаренных детей в средней школе в Пелл-Сити, штат Алабама, посчитав, что я слишком много занимаюсь (по крайней мере, так было сказано в ответе, который я получила). То есть руководители программы решили, что я не обладаю врожденной способностью к обучению и потому должна усердно работать, чтобы не отстать от действительно «талантливых». Я и в самом деле много занималась и получала хорошие отметки, но усердие никогда не казалось мне чем-то плохим. В то время этот ответ буквально убил надежду на то, что у меня есть способности. Разумеется, такое послание заставит ребенка сомневаться в себе, что, несомненно, и произошло в моем случае. С той поры я ни в каком виде не принимаю навешивания академических или когнитивных ярлыков, сосредоточиваясь на конкретной задаче и пути к ее успешному решению. И хотя в конечном итоге после пары дополнительных тестов меня приняли в эту программу, я навсегда осталась противником разделения детей по категориям и навешивания на них ярлыков.
Однако забавно было читать определение «таланта», которое использовалось в этом обширном анализе работы менеджеров. Этот вариант значения слова не употреблялся для описания способности, которая возникала без всякой подготовки или практики, а применялась как «повторяющийся паттерн мысли, чувства или поведения, применение которых может быть эффективно»