[316]. Таким образом, по мнению исследователей из Института Гэллапа, составляющими таланта были такие характеристики, как цельность, выдержка, компетенция, дисциплина и способность к творчеству. Эти способности особенно интересны, поскольку считается, что обычным навыкам и знаниям, важным для конкретной работы, можно легко научить. При этом труднее научить самодисциплине или силе духа. Значит, если творческие способности важны для конкретной работы, рекомендуется побеседовать с кандидатами об этом и не считать, что подобные важные личные качества можно легко привить.
Опрос Института Гэллапа также выявил другое правило, которое стоит нарушить, а именно распространенное мнение, что менеджеры должны обращаться со всеми одинаково и учить остальных поступать так же. Важнее знать, что разные люди имеют разные сильные стороны. И наконец, непосредственное окружение перевешивает долгосрочные выгоды работы в конкретной компании. Уверенность в будущем, подкрепленная покупкой акций и перспективой повышения, бита козырями товарищества, признания и заботы. И наоборот: долгосрочной выгоды может и не быть, но тогда не надо каждый день ходить на работу и испытывать неприятные чувства от встречи с коллегами.
История Харвуда Кокрейна показывает, что он обладал достаточной дальновидностью, чтобы нарушать многие из этих правил, не зацикливаясь на предложении только высоких зарплат. Но все же он был весьма заинтересован в благополучии работников, потому и называл свою компанию «семейством Овернайт». Он считал обязанностью лично знакомиться с водителями и их семьями. Успех его бизнеса был предельно ясен – своевременная доставка грузов по заранее оговоренной цене. Когда его спрашивали об успехе компании, Кокрейн предъявлял точные данные, опираясь на реальные документы, а не на расплывчатые обобщения и субъективные мнения. В общем, в успехе Харвуда и его компании не было особой тайны.
Таким образом, широкомасштабный исследовательский проект Института Гэллапа представил интересные идеи о характеристиках успешных отношений между менеджером и служащим. Написанная об этом исследовании книга стала бестселлером, и нынешнее поколение менеджеров должно быть с ней знакомо. Как бы ни было сложно мозгу управлять большинством процессов, происходящих в организме, менеджерам и руководителям корпораций ради сохранения жизнеспособности компании приходится координировать не менее сложные действия многих, порой нескольких сотен людей. В том и другом случае успех часто связан с точностью контингентных расчетов.
Что может произойти, если после приобретения контингентного капитала человек, накопивший весь этот ценный опыт, попытается передать свои знания и управление семейным бизнесом следующему поколению? В этом случае успех не гарантирован.
В теории, если приобретение жизненного опыта способствует успеху в бизнесе, то передача его следующим поколениям должна еще больше повышать успех, не так ли? Многие корпорации действительно представляют собой семейный бизнес, вот лишь несколько примеров – Walmart, Hyundai, Samsung и Ford[317]. Однако иногда в такие бизнес-системы проникают сторонние «жучки».
В роли такого «жучка» выступила семья Роллинс из Атланты, штат Джорджия. Когда в середине 1960-х годов Уэйн Роллинс узнал, что Отто Оркин собирается продать свою фирму по борьбе с домашними грызунами и насекомыми, он увидел в этой стабильной и доходной компании огромный потенциал. Идея заключалась в следующем: поскольку женщины ненавидят тараканов, они будут готовы платить, лишь бы от них избавиться. Покупка фирмы Orkin, годовой оборот которой в то время достигал 40 миллионов долларов, потребовала от Роллинса немалого финансового напряжения и привлечения сторонних инвестиций. К 2014 году годовой доход фирмы составил 680 миллионов долларов – хороший стабильный рост. Сыновья Уэйна, Гэри и Рэндалл, работали с отцом, им он и передал руководство компанией. Умирая в 91 год, Уэйн считал, что оставляет компанию в хороших руках.
Но оказалось, что Уэйн Роллинс совершил несколько ошибок, которые стали угрожать его семье и бизнесу. Будто управляя делами даже из могилы, он определил генеральные направления, рассредоточив семейные фонды и по сути разделив империю, капитализация которой в настоящее время составляет 8 миллиардов долларов. Чтобы получать ежегодные выплаты, внуки должны доказывать, что выполняют «представительские» обязательства. После смерти патриарха такая практика получила дальнейшее распространение. Второе поколение Роллинсов стало еще больше контролировать детей. Они наняли частных детективов, чтобы те предоставляли отчеты о каждом шаге детей, дополненные внезапными проверками на наркотики, чтобы определить, заслуживают ли те ежегодных денежных выплат. Это переполнило чашу терпения потомков, в том числе и Глена Роллинса, генерального директора Rollins Corporation. Они подали коллективный иск против отца и дяди, что вынудило Гэри оставить должность. Последовали грандиозные семейные разборки[318].
Наверное, неудивительно, что такой глобальный контроль подрывает способность наследников успешно руководить семейным бизнесом. Хотя в лучших обстоятельствах человек мог бы раньше накапливать опытный бизнес-капитал; в реальности почти 70 % семейных компаний не переходят под управление наследников. Всего лишь в 10 % случаев к руководству приступает третье поколение семейств, а четвертое поколение и вовсе становится у руля в 3 %. Один из факторов, почему такие случаи редки, заключается в долгом сроке пребывания у власти первого босса – примерно четверть века, тогда как пришлый руководитель занимает эту должность не более шести лет. Столь длительное пребывание у власти одного человека может привести к потере гибкости бизнеса, что недопустимо в быстро меняющемся мире[319].
Продолжительный период руководства лишает руководителей следующего поколения важных знаний и опыта, которые основатель приобрел на этой работе, адекватно реагируя на собственные неудачи и успехи. Более того, если второе поколение уверено, что вхождение в семейный бизнес возможно всегда, то такой выбор становится скорее запасным вариантом, и потому соответствующее обучение не становится задачей первостепенной важности, а вхождение в бизнес без надлежащей подготовки и опыта, конечно, угрожает жизнеспособности дела. Понимая это, некоторые боссы предупреждают своих отпрысков, что для получения должности сыну или внуку придется получить соответствующее образование и набраться опыта и только тогда он сможет конкурировать с квалифицированным кандидатом[320].
Разумеется, если семья предполагает передавать семейный бизнес по наследству, он, чтобы обеспечить растущее семейство, должен развиваться очень успешно. Если, скажем, у основателя и его жены трое детей, которые вступают в брак и у них тоже появляются дети, то уже в третьем поколении семья легко сможет вырасти с двух до 25 человек. Будет трудно обеспечить работой всех членов семьи![321]
Однако те семейные компании, которые смогли сохраниться, играют важную роль в мировой экономике. Только в Соединенных Штатах семейный бизнес обеспечивает 60 % рабочих мест. Часто члены семьи продолжают владеть значительной долей капитала компании, во Франции и Германии это составляет 40 %, или в количественном соотношении 259 самых успешных фирм[322].
Таким образом, следующие поколения, возможно, окажутся в лучшем положении, поскольку получат преимущество в приобретении эмпирического капитала в специфической деловой сфере. Однако этот процесс часто тормозится привилегиями, правом наследования и ограничением возможностей, связанным с поколением, находящимся у власти. Все это затрудняет вхождение в бизнес и обучение контингентным расчетам. Когда это происходит, второе и третье поколения сталкиваются с ослаблением возможности для контингентного строительства, что приводит к росту искажающих реальность мозговых пузырей и влияет на устойчивость человека и его управленческие навыки. О важности неудач в процессе накопления профессиональной компетенции образно выразился Томас Эдисон, придумавший электрическую лампочку: «Я не терпел поражений. Я просто нашел 10 000 способов, которые не работают»[323]. Еще одна инновационная и успешная компания Google X вручает командам призы, если те находят неудачные решения до момента их внедрения. И это совсем иная деловая философия – обычно вознаграждение дается только за успехи[324]. Без сомнения, Эдисон и Google X отметили первостепенную важность неудач в построении опытного капитала – процесса, необходимого для настройки ценных контингентных калькуляторов на всем пути к успеху. В семейных, передающихся по наследству бизнесах, каждому новому поколению руководителей становится все сложнее использовать ценный опыт неудач.
Стандартная бизнес-модель для лабораторных мышей – это прохождение лабиринтов, но один из аспектов рабочей среды, стресс, представляет большую угрозу для оптимального выполнения задания. В эксперименте, проведенном нейробиологом Джонатаном Годбаутом из Университета Огайо, мыши быстро выясняли, где расположены выходы из лабиринта, так что при малейших признаках опасности они сразу же бросались наутек. Однако когда мыши оказывались в длительной стрессовой ситуации, например в лабиринт на несколько недель запускались пугающие их более крупные сородичи, они забывали об имеющихся путях к спасению и бестолково носились по лабиринту