— Нормальный клиент, если его что-то зацепило или возмутило, обычно хочет решить свою проблему, а не «поговорить об этом» в Сети, — говорит Анастасия. — Потому что, когда у него живо это ощущение возмущения, он хочет, чтобы мы ему прямо сейчас объяснили, почему мы такие козлы. Мы объясняем. Он слушает, и если это действительно «наш клиент», то мы друг друга понимаем. А если не понимаем… То это уже совсем другая история.
Пиво и водка
12 августа 2008 года, Италия. Менеджер популярного ресторана в Тоскане стал национальным героем после того, как отказался выделить российскому олигарху столик в своем переполненном заведении. Инцидент произошел в ресторане Bistrot на курорте Форте-дей-Марми. Тридцатишестилетний Давид Валани заявил ассистенту владельца футбольного клуба «Челси», что никак не может принять вечером компанию миллиардера из восьми человек, потому что все столики заняты. После чего он предложил Абрамовичу попытать счастья в другом месте.
Валани говорит: «Я ничего не имею против Абрамовича лично, он очень милый и обходительный человек, и он уже бывал в нашем ресторане раньше. Проблема в том, что наш ресторан поддерживает репутацию высокопрофессионального заведения, и если у нас нет мест, то мы никак не можем резервировать столики в ущерб другим гостям. Если бы мы пошли на это, мы бы подвергли свою репутацию опасности».
Мэр Форте-дей-Марми, Умберто Буратти, сказал в интервью итальянской газете Corriere Della Sera: «Хозяин Bistrot правильно сделал, отказав господину Абрамовичу в столике. Наши правила действуют для всех туристов, пусть они даже очень богаты. Эта новость порадует людей, которые любят Форте, а мы с радостью предоставим ему телефонные номера других ресторанов».
Однако, как сообщает итальянская пресса, рассерженный олигарх решил, что после такого оскорбления ничто не удержит его на этом курорте. Он приказал капитану своей яхты «немедленно взять курс на Сардинию», — пишет The Telegraph.
Эта история, которая в 2008 году прокатилась по всем информационным лентам мира, не только про ресторан Bistrot и Абрамовича. Эта история еще и про «АндерСон».
Про то, что понятие клиентоориентированности и позиция «гость всегда прав» не равны друг другу.
— Утверждение, что клиентоориентированность — это когда ты рад всем, кто к тебе приходит, неправильное, — считает Анастасия. — Ты не всем рад. Очень важно понимать, для кого ты работаешь. К нам приходят люди и говорят, что хотят, чтобы у них на дне рождения играла песня Лепса, потому что именинник любит Лепса. Я не утрирую. Мы отвечаем, что у нас это невозможно. У нас в кафе другая политика. У нас не банкет, а праздник. И Лепса я люблю, но такая музыка не в формате нашего кафе. Мы про другое. И слышим: «Да вы знаете, кто мы такие?» Мы знаем. Вы — не наши гости.
Просто каждый должен работать на свое. Если сегодня мы позволим себе заработать лишний рубль на прихоти человека, который хочет, чтобы в нашем кафе играл Лепс, мы потеряем гораздо больше. Те люди, которые к тебе приходят регулярно, ради которых ты работаешь, — они просто уйдут. И они будут правы — ты им обещал другое. Всем, что ты делаешь, всей атмосферой кафе, всем, что происходит на твоей территории, ты обещал им пространство, абсолютно свободное от агрессии.
Это нормально, когда у тебя есть правила. Если есть правило не приходить в театр в спортивном костюме, ты этого почему-то не делаешь. Если вы приходите в гости и хозяйка просит, чтобы вы сняли обувь, вы ее снимаете. Если гость не желает подчиняться вашим правилам, выбирать нужно не гостя, а свои правила.
У нас есть подборка отзывов об одном нашем франчайзинговом кафе в подмосковном городе К. Она называется так: «Сволочи, дайте дешевую водку!» Это прямая цитата, мы ничего не придумали. Почти у всех отзывов из этой подборки прямо вот такие заголовки. И содержание соответствующее: «Вы не понимаете, в „Азбуке Вкуса“ водка дешевле, чем у вас! Вам не стыдно?»
А у нас действительно всегда были фантастические цены на водку. Можно сказать, заградительные. Мы не хотим, чтобы в наших заведениях люди пили дешевый крепкий алкоголь. Водка будет притягивать не наших клиентов. Но почему-то нам поначалу не хватило духа вообще убрать водку из меню, и мы ее продавали по семьсот рублей за пятьдесят граммов. Получив эти отзывы, мы сделали то, что давно следовало сделать, — убрали водку совсем. Из всех наших заведений. То есть не просто не пошли навстречу пожеланиям клиентов, а сделали с точностью до наоборот. Тут началось вообще светопреставление. «Верните водку!» Мы говорим: «Нет, не вернем». — «К вам ходить не будут, никто не будет праздники без водки отмечать в нашем городе». — «Что ж, — говорим, — не ходите! Пусть к нам ходят только те, кто без водки». Всё.
Это действительно сложный ежедневный выбор — выбор своей аудитории. У нас битва с франчайзи в этом городе К. была не на жизнь, а на смерть. Дать ли им возможность ставить водку на банкеты? Франчайзи нам говорят: «Вы не понимаете — это такой специальный город!» Я понимаю. И вообще Россия — страна специальная. Но мы так решили, у нас такие правила. Если мы их будем нарушать, то мы благодаря этому не заработаем денег. Мы их, наоборот, потеряем. Потому что потеряем свое комьюнити.
Сложность в том, что в этом городе франшизное кафе. Помимо водки там была еще история с пивом. Там один из городских начальников пиво варит. И владельцы кафе хотели его продавать. Но мы не можем себе этого позволить. У нас в меню дорогое бельгийское пиво. Если мы вместо него соглашаемся продавать то, что в городе К. пьют из пластиковых стаканов за пластиковыми столиками, мы получаем ту аудиторию, от которой хотим уйти. Мы почему от нее пытаемся уйти? Не потому что нам денег от нее не хочется. А потому что наша аудитория, на которую мы работаем, она бы хотела посидеть без нее. И она за это платит.
Потому что при выстраивании стратегии компании нельзя ориентироваться на всех клиентов. На всех — значит ни на кого.
Крокодильчики на взлете
Древняя акробатическая мудрость гласит: «Чтобы сделать сальто, ни в коем случае не нужно делать сальто».
Для человека, которому предстоит сделать его первый раз, это слово звучит как что-то немыслимое — подпрыгнуть на батуте выше головы и перевернуться в воздухе, зависнув в полной беспомощности, пусть даже на доли секунды. Слово «сальто» в голове новичка является неприступным, оно вгоняет в ступор, парализует и дезориентирует. Поэтому умный тренер делает так: он раскладывает этот пугающий акробатический трюк на ясные и доступные составляющие.
«Значит, так, — говорит умный тренер, — чтобы сделать на батуте сальто назад, тебе нужно совершить в прыжке всего два простых движения. Первое — заводишь ноги за голову, второе — поднимаешь руки вверх. Все, поздравляю, у тебя получилось сальто».
Счастливый ученик стоит, хлопает глазами и чувствует, что уже никогда не будет прежним.
Анастасия Татулова равнодушна к акробатике, поэтому объясняет то же самое на более простом примере.
— Вот передо мной стоит ваза, доверху наполненная кусковым сахаром. Эта сахарница — задача, которую предстоит решить. Но я никогда ее не решу, если буду думать о ней именно как о вазе с сахаром. Мне нужно вытряхнуть весь этот сахар, разложить задачу на кусочки, и только тогда она станет решаемой.
Бен Хоровиц, кумир Кремниевой долины, крупный венчурный инвестор, в своей книге «Легко не будет»[2] говорит о том же еще лаконичнее: «Хороший менеджер старается разложить проблему на составляющие, а плохой, наоборот, смешивает все проблемы в одну».
Очередная задача, которую «АндерСону» предстоит решить, разложив ее по кусочкам, — это задача глобального роста. Поддается ли бизнес Анастасии Татуловой глобальному масштабированию? Получится ли у нее реализовать свою мечту про четыре тысячи «АндерСонов»? Можно ли сложить из хрупких «АндерСонов» надежную кристаллическую решетку и научить ее расти до бесконечности? Является ли идея сети достаточно емкой, чтобы размножаться делением в таких масштабах? И если да, то какие ясные и доступные действия нужно совершать команде Анастасии Татуловой, чтобы прыгнуть выше головы, перевернуться в воздухе и никогда больше не быть прежней?
Франшиза
Каждый день «АндерСон» получает от двух до пяти заявок на открытие франшизы. Знающий человек понимает, насколько это большие цифры. Франшиза этой сети — одна из самых популярных по количеству запросов. Но при этом у нее очень низкий показатель конверсии заявки в реальную франшизу: он составляет меньше одного процента. То есть, условно говоря, из ста предложений только одна или даже половина заявки имеет шанс на реальное партнерство.
Соотношение этих цифр показывает, какой непростой путь должен пройти франчайзи, чтобы стать частью «АндерСона». И насколько непросто компании найти партнера, который бы ее устраивал. Отрабатывая сотни предложений, «АндерСон» ищет единомышленников, пытаясь соблюсти баланс между очарованностью и деловыми качествами будущих франчайзи.
— Мы не вкладываем сейчас средств в продвижение франшизы. Мы не даем рекламы, нас нет в каталогах, мы не работаем через брокеров. Узнать о нашей франчайзинговой программе можно двумя способами — либо зайти на наш сайт, либо зайти в наше кафе, — говорит Светлана Князева.
Светлана — человек, который знает о нынешнем франчайзинге все. В России она самый авторитетный специалист по франшизе. Князева руководила соответствующим департаментом в Rosinter, который десять лет назад, во время своего расцвета, имел самую большую франчайзинговую сеть в России. Позднее у Князевой был собственный консалтинговый бизнес, связанный именно с развитием и подготовкой компаний для франчайзинга в сфере общепита.
С Анастасией она встретилась случайно, но это одна из тех случайностей, в которых видна закономерность.
— Мы были приглашены н