3. Деньги не падают с неба
4. Результат — главный критерий успеха
5. Следуй! Предлагай! Действуй!
6. Всегда будь на день быстрее!
7. Вор, выйди вон!
8. Позитив: завоевывай мир весело!
9. Начни с себя и сделай что-то большее!
10. Расти вместе с нами или уходи
11. ГОСТЕЛЮБИЕ: всегда помни, для кого мы стараемся
12. Гордись крутой компанией, в которой ты работаешь
12.1. Гость, который не разделяет нашей философии, — не наш гость
+1 Кто прыгает выше головы СИСТЕМАТИЧЕСКИ, тот босс.
Это правило стоит у нас под номером один. Появилось оно так: однажды мы делали каталог тортов для менеджеров по праздникам. Несколько месяцев отдел по маркетингу трудился, люди добросовестно что-то придумывали, рисовали, тратили деньги. А когда мы получили для просмотра готовый вариант, оказалось, что каталог не пригоден для работы. Получился дорогой журнал с красивыми картинками, в котором не было никакой полезной информации. Мы поинтересовались, спросил ли отдел маркетинга у менеджеров по празднику, что именно им нужно в этом каталоге. Выяснилось, что нет. Своей главной задачей они видели создание не рабочего инструмента, а красивого альбома, который гостю будет приятно держать в руках.
Так появилось правило — начни с «зачем?». Если тебе непонятно зачем, то и делать не надо.
Это правило родилось после того, как в компании появились процессы, которые невозможно контролировать в ручном режиме, а вовлеченные в них люди принимали решения, руководствуясь собственной правдой, а не правдой «АндерСона».
С этого момента мы попросили сотрудников действовать исходя из следующих установок:
• в любой ситуации работай строго по регламенту;
• если регламент где-то дает сбои, предложи, как его улучшить;
• если ты попал в ситуацию, на которую вообще нет регламента, то самостоятельно принимай решение. Но прежде ответь себе на три вопроса:
1. Хорошо ли то, что я делаю, для «АндерСона»?
2. Хорошо ли это для гостя?
3. Хорошо ли это для моей команды?
Если ответы на все вопросы «да», то действуй.
Это тоже сформулировалось не сразу. Поначалу мешала ложная скромность, но потом мы поняли, что дело тут вообще не в скромности. Если ты недоволен компанией, тебе не нравится работа, тебя что-то не устраивает, то обсуждать это надо внутри компании. Для этого у нас созданы все условия. И мы понимаем, что критика — это возможность стать лучше. Но если ты считаешь возможным критиковать компанию за нашими спинами, если ты не гордишься своей работой, своей командой, своей компанией, то завтра же пиши заявление и уходи — ты не с нами.
Мы не любим нытиков и унылых лузеров. Это правило появилось, когда стало ясно, что мы захлебываемся в потоке неподходящих нам людей. Я вообще не люблю тех, кто жалуется на жизнь. Это касается всего: своей работы, своей семьи, своей страны… Тебе что-то не нравится? Начни с себя, попробуй сам изменить ситуацию. Получай удовольствие от того, что ты делаешь, или найди то дело, которое будет тебя драйвить.
Это как раз и есть то самое +1 к нашим двенадцати, правило для руководителей.
Наш руководитель — человек, который много и интенсивно работает. Решив одну задачу, он тут же берется за другую, смотрит, где что можно усовершенствовать, погружается в детали. Перед тем как поручить что-то сотруднику, руководитель должен сам детально разобраться в задаче со всеми ее нюансами и только после этого делегировать. Бездумное делегирование = бездумное выполнение.
И все это для нас сводится в родившийся в компании внутренний слоган и хештег #янеработаюятакживу, он такой, потому что такие мы.
11. Конфликты, которые сделали нас лучше
У меня есть свой взгляд на конфликты и их нужность. Любые конфликты неприятны и энергозатратны. Проходить через них всегда тяжело. Бывают конфликты деструктивные, на выходе из которых ты не получаешь ничего, кроме опустошения и негативных эмоций. А бывают конфликты конструктивные. Они помогают меняться, совершенствоваться, вскрывать и прорабатывать болевые места. И я считаю, что вторые помогают «АндерСону» двигаться вперед. В общем, я за конфликты.
Однажды одна девушка, работавшая у нас с самого начала, встала и сказала, что она увольняется, потому что не хочет работать в ТАКОЙ компании. Она пришла работать в семейную команду, в которой любой вопрос можно решить в личном разговоре. А теперь появились правила, отчетность, регламенты, показатели. Она больше не хочет работать с нами, потому что теперь наша история — не про людей, а про систему.
Это действительно был тот неизбежный период, когда мы начали систематизироваться. Можно было оставаться маленькой и семейной компанией, но тогда надо было забыть о росте и экспансии. Тот ее демарш на совещании вовремя дал мне сигнал о том, что в такие критичные моменты нужно быть в особенно плотном контакте с людьми. Я стала уделять больше времени тому, чтобы рассказывать сотрудникам о происходящих переменах. Потому что, когда этого понимания нет, им кажется, что над ними издеваются. Новые люди, бумажки, системы — все это стресс, и его нужно преодолевать вместе. Сейчас уже мы все понимаем, что живем в режиме постоянных изменений. Это нормально. Это не трагедия.
После переезда на новую фабрику мы начали выстраивать все процессы санитарии и дисциплины заново. Нам очень важно было с самого начала на новом месте выстроить максимально безопасное производство. Одним из требований была новая форма: необходимость носить на кухне наглухо закрытые перчатки и шапочки. И вот ты приходишь — все надевают шапки. Чуть отвернешься — уже без шапок. Переучить людей было невозможно. Даже когда мы сделали на фабрике стеклянную антресоль и стали сверху на всех смотреть, ситуация радикально не изменилась.
В итоге мы поняли, что переучить не удастся — придется поменять правила вместе с людьми. Мы заменили основную часть сотрудников на фабрике. Новым людям сразу выдавали новую униформу: шапочку, бахилы и перчатки и говорили, что у нас можно работать только так и никак иначе. Нарушил — увольнение. Позже прозрачные перчатки мы поменяли на синие, белые шапки — на зеленые. Теперь уже никто не мог сказать: «Я надевал, вы просто сверху не видели». Ситуацию удалось переломить.
Когда тебе что-то кажется понятным и очевидным, но все вокруг этого не видят или нарушают, скорее всего, проблема не в нарушителях. Вот такой пример был и у нас: всем понятно, что строгое соблюдение сроков годности — это краеугольный камень нашего бизнеса. Но даже такое элементарное правило, как соблюдение сроков хранения продукции, стало поводом для очень тяжелого конфликта, через который нам пришлось пройти.
Когда мы поняли, что сознательность в этом вопросе не работает, нарушений много и для нас это превращается в проблему, мы ввели штраф в пять тысяч рублей с последующим увольнением. И тут случился конфликт. Сотрудники кафе стали возмущаться, что их несправедливо наказывают, тогда как они делают всё возможное и нарушения массовые. И тогда выяснилось, что несоблюдение требований по маркировке связано совершенно не со злым умыслом и даже не с невнимательностью, как мы предполагали, а с тем, что маркировка была сделана неудобно для сотрудников кафе. Мы указывали на упаковке только время изготовления, и, чтобы понять, когда выходит срок, людям приходилось в уме прибавлять к этому времени количество часов хранения продукта. Задача усложнялась еще и тем, что все наши десерты имеют разные сроки хранения. Где-то надо было прибавлять восемь, где-то двенадцать, а где-то двадцать четыре часа. В интенсивном рабочем режиме делать это было практически нереально.
Конфликт послужил толчком для анализа ситуации. Мы поменяли принципы маркировки, убрали всё лишнее, оставили только одну строчку «Годен до», и всем сразу стало легче жить. Вот, казалось бы, такая очевидная вещь, и раньше она никому не приходила в голову. Мы также купили новое оборудование для маркировки, и теперь что-то поменять или переклеить так сложно, что лучше соблюдать.
А что касается штрафов, то мы все удержанные деньги перечисляем в благотворительный фонд, у нас даже самого слова «штраф» нет — есть «добровзнос». Это очень важная деталь — теперь у оштрафованных нет ощущения, что компания на них наживается. Также мы даем людям возможность отработать добровзнос, например на фабрике или в центре по работе с гостями. Но у нас с этим жестко: нарушил — отвечай.
Между ошибкой и намеренным злом очень тонкая грань. За обычную человеческую ошибку нельзя штрафовать — надо разговаривать с человеком, объяснять, выяснять, в чем причина, чтобы такое не повторилось. Но если одинаковые ошибки повторяются, то лучше просто расстаться.
Эту грань не всегда чувствуют контролирующие службы. И мы тоже несколько раз на ней обжигались. Вместо того чтобы налаживать структуру так, чтобы ошибиться было невозможно, контролеры были нацелены на выявление и поимку преступников. Переломить эту программу в головах было очень сложно. Но постепенно мы научились выявлять и устранять системные вещи, которые ведут к ошибкам. Мне не нужно знать, кто виноват. Я хочу понять, почему это произошло и что вы сделали для того, чтобы это не повторилось.
12. Про знания
Кого я не беру на работу? Экспертов-всезнаек. Вообще, мне кажется, что экспертность — это то, что может убить любую компанию, потому что часто гордыня таких людей не позволяет им впустить новые знания в свой мозг. Я исхожу из того, что всегда есть чему учиться и чем больше я знаю, тем больше я НЕ знаю. Я исхожу из того, что всегда есть чему учиться. Я сама стараюсь выделять на обучение хотя бы два дня в месяц и фокусироваться на максимально прикладных вещах. Например, я не хожу на тренинги, которые работают с моей мотивацией. Во-первых, мне некогда. А во-вторых, мне кажется, что это хорошо в определенном возрасте или в определенный момент жизни, когда тебе нужен пинок или вдохновение. У меня же этого много: и пинков, и вдохновения. Я хожу только на очень практичные мероприятия. И если я кому-то что-то