Отделение
Вы отделяете бизнес, когда он более не отвечает принципам формирования портфеля с точки зрения соответствия или результативности. Немедленное отделение может принимать форму закрытия бизнеса (ликвидация) или продажи его другой компании, инвесторам или нынешнему руководству (выкуп менеджментом). Избавляться от бизнеса можно также через некоторое время, после того как вы приведете его в порядок, чтобы сделать более привлекательным для потенциальных покупателей.
Инвестирование
Иногда оказывается, что вы попросту не готовы к покупке стороннего бизнеса или не в состоянии приобрести его за полную стоимость. В этом случае вы можете внести свою долю в качестве инвестора и поучаствовать в его успехе. Совместное предприятие – особый вид инвестирования, когда две или более компании создают отдельный бизнес и владеют им совместно.
Партнерство
Некоторые партнерства настолько важны, что заслуживают упоминания на уровне портфеля, а не просто в рамках определенной бизнес-модели. Это стратегические партнерства, которые оказывают заметное влияние на несколько бизнесов в вашем портфеле.
Пример портфеля
2014–2019 гг.
Microsoft
Заняв пост генерального директора Microsoft в 2014 г., Сатья Наделла кардинальным образом изменил курс компании, переориентировав ее с операционной системы Windows на корпоративных клиентов и облачные сервисы. Наделла понимает, что следующий этап развития Microsoft потребует открытости мышления и сотрудничества с партнерами.
Microsoft была основана в 1975 г. Биллом Гейтсом и Полом Алленом. Своим стремительным взлетом компания обязана операционной системе Windows, которая устанавливалась на большинстве продаваемых персональных компьютеров. Microsoft также занималась разработкой и производством программного и аппаратного обеспечения, которые базируются на ее проприетарной операционной системе.
В 2014 г. Сатья Наделла вступил в должность генерального директора Microsoft, сменив Стива Баллмера, который возглавлял и развивал компанию более десятилетия. Наделла серьезно изменил стратегию компании, с тем чтобы подготовить ее к будущему. Он сместил фокус с проприетарной Windows, которая традиционно являлась сердцем и фундаментом Microsoft.
Наделла сосредоточился на корпоративных клиентах и облачных сервисах. Для реализации этого замысла он внедрил подход, основанный на открытости и сотрудничестве, что было резким отступлением от традиционной стратегии закрытости и проприетарности. Наделла хотел, чтобы технологии Microsoft работали на всех платформах, не дожидаясь, пока они «догонят» конкурентов. Технологии должны работать вместе с Windows, а не на Windows.
Свержение исторического двигателя роста компании
К 2010 г. изобретение смартфона и планшета привело к необратимому сокращению рынка персональных компьютеров. На тот момент на долю Windows приходилось 54 % операционного дохода Microsoft. Компании нужно было меняться, и меняться незамедлительно.
Фотография: использована с разрешения Microsoft.
Стратегическое направление
Продуктивная и платформенная компания
Активизировать усилия по высвобождению товаров и услуг с тем, чтобы сделать их платформенно-независимыми для более широкого использования.
Стать лидером в сфере облачных технологий с тем, чтобы облегчить открытое сотрудничество на разных платформах.
Помогать корпоративным клиентам больше успевать и большего добиваться.
Организационная культура
Готовность к сотрудничеству и клиентоориентированность
Наделла заменил в культуре Microsoft философию стабильности на философию роста, при которой руководителям «в поисках решения следует выходить за границы и мыслить глобально». Это приходит вместе с пониманием того, что тот, кто действительно хочет поставлять клиентам лучшие продукты, не может действовать в одиночку.
Имидж бренда
Открытая инновация
Microsoft выстраивает партнерские отношения с такими «конкурентами», как Amazon и Sony, с тем чтобы обеспечивать потребителей более качественными продуктами и возможностями подключения через доступ к ее программному обеспечению на разных платформах. Microsoft также присоединилась к Linux Foundation (2016 г.) и Open Innovation Network (2018 г.), подтверждая свою приверженность открытому сотрудничеству. Теперь разработчики в этих сетях могут пользоваться 60 000 патентов Microsoft без лицензионных отчислений и на любой платформе[21].
Пример портфеля
2010–2019 гг.
Пол Полман занял пост генерального директора Unilever в 2010 г. и задался целью превратить свою компанию в «идейную» организацию. По его мнению, большинство потребителей предпочитают бренд, который поддерживает устойчивые условия жизни, и компания может получать прибыль, делая добрые дела.
Unilever, основанная в 1929 г., является англо-нидерландской транснациональной компанией, занимающейся производством продуктов питания и напитков, бытовой химии и средств личной гигиены. На сегодняшний день Unilever принадлежат более 400 брендов, а ее оборот в 2018 г. составил €51 млрд. Ей удалось стать одним из самых узнаваемых брендов в мире.
В 2000-х гг. Unilever пришлось столкнуться с ростом цен на товарно-сырьевые ресурсы и преодолевать последствия финансового кризиса 2008 г. В 2010 г. для улучшения коммуникации с рынком и прозрачности компания пригласила на пост генерального директора стороннее лицо.
Пол Полман верил в то, что нужно сосредоточиться на долгосрочной перспективе и ставить для Unilever смелые цели, удваивая при этом масштабы бизнеса. Он был убежден, что рост компании можно отделить от ее воздействия на экологию, что продукты, имеющие цель, могут пользоваться большей популярностью у потребителей, а продуманные цепочки поставок в долгосрочной перспективе оказываются более устойчивыми.
В 2019 г. Пол Полман покинул пост генерального директора, а его место занял Алан Джоуп, который обязался еще активнее заниматься превращением компании в экологически ответственную, придавая «идейность» каждому бренду.
Обеспечение устойчивости
В 2000-х гг. Unilever пришлось столкнуться с ростом цен на товарно-сырьевые ресурсы и преодолевать последствия финансового кризиса 2008 г. Заняв пост генерального директора, Пол Полман разработал план устойчивых условий жизни, «ознаменовавший новую эру ответственного капитализма».
Стратегическое направление
Распространение устойчивых условий жизни
Unilever планирует превратить все свои 400 с лишним брендов в «идейные» за счет уменьшения экологических последствий и повышения позитивного социального воздействия.
Экологическая ответственность и прибыль
Unilever хочет удвоить свои доходы, перейдя от низко– к высокоприбыльным продуктам, вдвое сократив при этом воздействие этих продуктов на окружающую среду. Эти амбициозные цели доказывают, что можно одновременно получать прибыль и приносить пользу.
Долгосрочное планирование
Отказ от ежеквартальных отчетов и сокращение числа акций в хедж-фондах снижают колебания курса акций. Это, в свою очередь, обеспечивает более стабильную среду для планирования долгосрочного роста и отказа от краткосрочной прибыли в качестве ориентира.
Организационная культура
Целеустремленность и принципиальность
В Unilever успех определяется как следование «высочайшим стандартам корпоративного поведения в отношении всех, с кем мы работаем, сообществ, на которых сказывается наша деятельность, и окружающей среды, на которую мы оказываем воздействие». Все сотрудники должны выполнять свои обязанности, придерживаясь морально-этических принципов и проявляя уважение ко многим людям, организациям и сферам, которые затрагивает бизнес.
Имидж бренда
Движимый идеей, а не прибылью
«Более 90 % миллениалов утверждают, что предпочитают выбирать бренд, который радеет за достойное дело». Unilever хочет выглядеть в глазах общества компанией, движимой желанием действовать ответственно, и доказать, что обеспечение устойчивых условий жизни благотворно сказывается на бизнесе.
Пример портфеля
2013–2019 гг.
В 2013 г. у руля Logitech встал Брэкен Даррел. Ему удалось обеспечить рост компании, уведя ее от переживавшего падение рынка персональных компьютеров. Logitech формирует портфель потребительских и корпоративных дизайнерских аксессуаров, успешно пользуясь растущей популярностью облачных технологий.
Компания Logitech основана в 1981 г. в Швейцарии. Ее стремительный рост обусловлен инновационной компьютерной периферией вроде ультрасовременных компьютерных мышек. В 2012 г. Logitech испытывала трудности из-за спада на рынке ПК и потери $100 млн после прекращения выпуска телевизоров с поддержкой технологии Google TV[24].
Брэкен Даррел переориентировал компанию на потребительские и корпоративные аксессуары, которые выигрывают от развития облачных технологий и взаимосвязанных устройств. С целью расширения портфеля Logitech приобрела несколько брендов, в частности в сфере музыки и гейминга.
Традиционно являясь компанией, ориентированной на технические решения, Logitech поставила во главу угла дизайн. В 2013 г. она пригласила Алистера Кертиса, бывшего главу отдела дизайна Nokia, чтобы тот помог в развитии компании.