В 1973 г. Ивон Шуинар создал компанию по производству одежды для улицы, чья деятельность выстраивалась с учетом защиты окружающей среды.
Patagonia, основанная Ивоном Шуинаром в 1973 г., занималась производством одежды и снаряжения для скалолазов. Сам Шуинар был заядлым альпинистом, который верил в чистое восхождение с минимальным воздействием на природу.
С самого начала Patagonia поставила перед собой цель защиты окружающей среды. Она первой в Калифорнии начала использовать возобновляемые источники энергии и одной из первых печатать каталоги на бумаге из вторичного сырья. В 1994 г. Patagonia перешла на 100 %-но органический хлопок.
Коммерческий успех позволил Patagonia занять активную позицию. В 2018 г. она приняла новое заявление о миссии: «Мы занимаемся спасением нашей родной планеты». Помимо этого, компания предоставляет инструменты и финансирование общественным организациям.
Рост не является главной целью для Patagonia, тем не менее акцент на бережном отношении к природе в немалой степени способствует ее устойчивому росту.
1. Увязывайте деятельность с экологическими задачами
Износостойкость для Patagonia является обязательным условием в дизайне и производстве альпинистской экипировки, строго отвечая экологическим задачам компании. Цель – сократить потребление и отходы. Помимо этого, компания снижает воздействие на окружающую среду, в максимальной степени используя органические и вторичные материалы, ремонтируя поврежденную одежду и придерживаясь высоких экологических стандартов во всей цепочке поставок.
2. Формулируйте устойчивые ценностные предложения
Patagonia помогает потребителям почувствовать себя причастными к защите окружающей среды, расширив свое ценностное предложение за пределы простой поставки альпинистской экипировки высокого качества. Покупая продукцию Patagonia, потребители ощущают, что вносят вклад в высокие экологические стандарты. Patagonia даже разработала ценностное предложение по одежде секонд-хенд с тем, чтобы уменьшить экологические последствия своей деятельности и сделать продукцию доступной для более широкого рынка.
3. Смиритесь с более высокими расходами
Высокие стандарты устойчивости Patagonia ведут к более высоким издержкам. Она использует дорогостоящий органический хлопок, развивает инфраструктуру для вторичной переработки материалов и обучает общественность (проект Footprint Chronicles). Помимо прочего, компания несет расходы, связанные с выстраиванием экологически щадящей цепочки поставок: она обучает поставщиков практике устойчивого развития.
4. Устанавливайте премиум-цены
Patagonia может устанавливать более высокие цены, поскольку потребители признают, что экологически безопасная продукция стоит дорого. Клиентов компании больше волнует экология, чем цена.
Сборщик по заказу
1984–2007 гг.
В 1984 г. Dell подорвала рынок персональных компьютеров, предложив высококачественные и недорогие машины, которые изготавливались на заказ и продавались напрямую покупателям.
В 1984 г. Майкл Делл создал компанию в комнате общежития колледжа. Он понимал, что искушенным пользователям нужны кастомизированные, высокотехнологичные и качественные машины по доступной цене. Ничего подобного IBM, господствовавшая тогда на рынке, предоставить не могла.
Делл предложил пользователям компьютеры, изготавливаемые на заказ по индивидуальным требованиям. Клиентам нужно было лишь позвонить по бесплатному номеру, оставить индивидуальный заказ и ждать, пока компьютер доставят к ним домой.
Изготовлением на заказ и прямыми продажами Делл перевернул традиционную модель продаж ПК с ног на голову. Он подорвал индустрию персональных компьютеров кастомизированными высококачественными доступными ПК в результате отказа от розничных магазинов, индивидуального подхода и минимизации расходов на хранение продукции и расходов на обесценивание запасов.
Из сборщика ПК в комнате общежития компания Dell выросла в $300-миллионный бизнес всего за пять лет[73].
1. Принимайте индивидуальные заказы и получайте плату
В 1984 г. Делл начал принимать заказы на кастомизированные ПК по телефону. Покупатели задавали конкретные характеристики и выбирали из ассортимента компонентов. В 1996 г. компания перенесла прямую модель в интернет и автоматизировала процесс сборки по заказу.
2. Создавайте готовый продукт
Делл приобретал компоненты у оптовых продавцов и сам собирал кастомизированные компьютеры (производство по принципу «точно вовремя») на основании заказа покупателя. Ему удалось держать цену на машины на уровне ниже $1000.
3. Управляйте цепочкой поставок по принципу «точно вовремя»
В противоположность традиционным производителям ПК компания Dell отказалась от больших расходов на поддержание запасов, розницу и логистику. Продукты изготавливаются по заказу. Все это позволило добиться высоких стандартов в новых видах деятельности: цепочки поставок и производство точно вовремя.
4. Поделитесь экономией с потребителями и подорвите рынок
Модель сборки по заказу исключает появление непроданных компьютеров и их обесценивание. Помимо этого, прямая модель и оптовые закупки компонентов снижают расходы на производство и дистрибуцию. Благодаря снижению затрат Делл установил подрывные цены на высококачественные ПК.
Масштабировщики
Растите быстрее
Ищите кардинально новые способы масштабирования там, где остальные застряли в традиционных немасштабируемых бизнес-моделях.
ВОПРОС-ТРИГГЕР
Что можно делать иначе, чтобы превратить нашу бизнес-модель в масштабируемую (например, исключить острые проблемы с ресурсами и деятельностью)?
Оценочный вопрос
Насколько быстро и легко можно развить нашу бизнес-модель без значительных дополнительных ресурсов и действий (например, создания инфраструктуры, поиска талантов)?
Делегаторы – увеличивают масштабируемость, поощряя других выполнять некоторые ключевые действия (бесплатно), которые ранее осуществлялись собственными силами.
ПРИМЕРЫ
IKEA, Facebook, Twitter, Instagram, Red Hat, Zinga
ВОПРОС-ТРИГГЕР
В каких сферах можно привлечь потребителей или третьи стороны к бесплатному созданию для нас ценности?
Лицензиары – увеличивают масштабируемость, выдавая лицензии на осуществление различной деятельности, создающей ценность, вроде производства и коммерциализации.
ПРИМЕРЫ
ARM, Disney
ВОПРОС-ТРИГГЕР
Как использовать лицензирование так, чтобы сделать нашу бизнес-модель более масштабируемой и/или монетизировать интеллектуальную собственность (например, бренд и патенты)?
Франчайзеры – обеспечивают масштабируемость за счет продажи лицензий на бизнес-концепцию, торговую марку, товары и услуги франчайзи.
ПРИМЕРЫ
Harper, Ritz Carlton, McDonald’s
ВОПРОС-ТРИГГЕР
Как использовать франчайзинг для того, чтобы сделать нашу бизнес-модель более масштабируемой и увеличить охват рынка?
IKEA
В 1956 г. IKEA внедрила концепцию плоской упаковки и превратила покупателей в бесплатную рабочую силу, которая взяла на себя выполнение одного из элементов традиционной цепочки создания ценности в мебельном производстве. Покупатели приобретают в магазинах мебель в разобранном виде и самостоятельно собирают ее дома.
IKEA была основана в 1943 г. с намерением предлагать «широкий ассортимент качественных, продуманных и функциональных товаров для дома по таким низким ценам, чтобы позволить их себе могло как можно больше людей».
В 1956 г. в магазинах была внедрена концепция «плоской упаковки»: мебель продавалась в разобранном виде, а покупатели сами собирали ее дома. За счет снижения транспортных, складских и сборочных расходов компания смогла добиться агрессивного масштабирования, размещая магазины там, где были заинтересованные покупатели.
Способность IKEA привлекать к работе покупателей помогла ей создать 433 магазина на 49 мировых рынках и обслуживать более 957 млн клиентов, которые в 2019 г. принесли ей выручку в размере €41,3 млрд[74],[75].
1. Подумайте, как другие могут бесплатно создавать для вас ценность
В 1956 г. IKEA начала производить готовую к сборке мебель в плоской упаковке, которую намного проще и дешевле транспортировать с фабрики в розничные магазины. Компания разглядела возможность переложить часть этой цепочки создания ценности на самих потребителей.
2. Сформулируйте ценностное предложение
Благодаря плоской упаковке IKEA может хранить на складах больше мебели и предлагать более привлекательные цены, чем конкуренты. Покупатели находят в открытых выставочных центрах необходимые им модульные элементы, затем сами транспортируют их домой и собирают.
3. Сокращайте операционные расходы, побуждая других выполнять вашу работу
IKEA удалось значительно сократить операционные расходы благодаря тому, что покупатели взяли на себя часть работы. Поскольку выставочные центры служат одновременно складами, покупатели выбирают мебель, забирают плоские коробки, везут их домой и самостоятельно собирают, и все за свой счет.
+ Модульные конструкции и производство
Плоская упаковка, ценовая дифференциация и самостоятельная сборка покупателями стимулируют IKEA придерживаться модульного, простого и минималистичного дизайна, которым компания славится во всем мире и который также заметно упрощает производство.
+ Общая экономия от плоской упаковки
Плоская упаковка не только обеспечивает сокращение расходов за счет приобщения покупателей к выполнению части работы: она снижает общие издержки производства, хранения и транспортировки мебели от фабрик до розничных магазинов.