Трансформаторы дохода
ВОПРОС-ТРИГГЕР
Какие новые потоки доходов или механизмы ценообразования можно внедрить с тем, чтобы получать больше ценности от потребителей или осваивать неприбыльные рынки?
Оценочный вопрос: Используем ли мы стабильные потоки доходов и механизмы ценообразования с тем, чтобы монетизировать создание ценности для потребителей?
ВОПРОС-ТРИГГЕР
Можно ли кардинально изменить нашу структуру издержек, создавая и предоставляя ценность с помощью иных или по-иному сконфигурированных ресурсов и видов деятельности?
Оценочный вопрос: Какая у нас структура издержек, традиционная или подрывная?
ВОПРОС-ТРИГГЕР
Как найти инновационные подходы к исключению самых дорогостоящих аспектов нашей бизнес-модели и сосредоточиться на наиболее важной для потребителей ценности, за которую они готовы платить высокую цену?
Оценочный вопрос: Обеспечивают ли низкие расходы и высокие цены стабильно высокую маржу?
Оценочные вопросы для лидеров
С помощью оценочных вопросов для лидеров оцените свои существующие и новые бизнес-модели. После получения итогового балла определите свои сильные и слабые стороны и выявите открывающиеся возможности. Ни одна бизнес-модель не получает высшего балла. Главное, вы должны понимать, в чем вы сильны, а в чем нет, и задавать себе вопросы-триггеры, чтобы генерировать идеи для совершенствования.
Оценка
CitizenM
citizenM изменила подход к гостиничному бизнесу, чтобы сосредоточиться на так называемых мобильных гражданах, приезжающих в город на короткое время по работе, с целью отдыха, ознакомления с культурой или за покупками. Компания сделала весьма удачный и оригинальный ход, заметно сократив издержки и одновременно повысив удовлетворенность потребителей.
Оценка
Бизнес-модель citizenM демонстрирует высокую эффективность с точки зрения затрат и доходов, что обеспечивает исключительно высокую прибыльность. К слабому месту бизнес-модели можно отнести низкие расходы на переключение для потребителей и медленную масштабируемость, что объясняется высокой потребностью в капитале и строительных работах. Низкие расходы на переключение и высокая потребность в капитале означают, что citizenM необходимо внимательно следить за удовлетворенностью клиентов, чтобы поддерживать эффективное функционирование бизнес-модели.
Программа из четырех действий
На основе стратегии голубого океана
Оценочные вопросы
В 2015 г. финансовый конгломерат Ping An запустил OneConnect с целью продажи своей внутренней технологии другим финансовым институтам.
OneConnect – подразделение крупнейшего в Китае банковского и страхового конгломерата. Ping An запустил OneConnect как внутренний стартап для продажи малым и средним финансовым институтам актуальных комплексных финтехрешений. По состоянию на 30 июня 2019 г. OneConnect обслуживала в Китае более 600 банков и 80 страховых компаний[140].
Технология и платформа, которые OneConnect продает клиентам, изначально были разработаны для внутреннего использования в Ping An. OneConnect гордится тем, что является лидером в плане технических возможностей, подготавливая своих клиентов к грядущей цифровой трансформации в финансовом секторе. Решения варьируют от проверки кредитной истории и межбанковских операций до биометрических услуг, реализации продуктов и мобильных приложений для розничных банковских операций.
После успешного запуска в Китае в 2018 г. компания OneConnect открыла подразделения в Гонконге, Сингапуре и Индонезии для обслуживания местных финансовых институтов. OneConnect[141] также выступает партнером других финансово-технологических компаний, продвигая свое программное обеспечение как услугу (SaaS) на мировом рынке[142].
Оценка
OneConnect выстроила прочную бизнес-модель SaaS, которая дает хорошие результаты по нескольким направлениям. Солидные вложения в привлечение топовых разработчиков, организацию финансово-технологических исследований и разработок, создание и поддержание платформы компенсируются привязыванием клиентов, масштабированием сервисов, стабильным доходом и мощной защитой бизнес-модели.
Salesforce
В 1999 г. Salesforce.com подорвала сферу CRM (управление отношениями с клиентами), предложив в интернете CRM как услугу. Salesforce открыла новый рынок и продолжает укрепляет свою бизнес-модель инновациями.
Компания Salesforce.com была основана в 1999 г. с целью «сделать корпоративное программное обеспечение таким же простым в использовании, как веб-сайты вроде amazon.com». Salesforce первой внедрила ПО как услугу (SaaS) в сфере управления отношениями с клиентами. Но компания на этом не остановилась и продолжила совершенствовать свои услуги и бизнес-модель. Мы выделяем две условные фазы развития бизнес-модели: начальная бизнес-модель 1999 г. и расширения бизнес-модели, появившиеся в 2005 г.
Оценка
Salesforce первой реализовала модель SaaS, которая дает хорошие результаты по нескольким аспектам бизнес-модели, во многом компенсирующие некоторые ее недостатки. После запуска платформы компания может с легкостью масштабировать свои услуги и сохранять стабильные прямые отношения с клиентами. Модель подписки обеспечивает предсказуемый регулярный доход и более высокую пожизненную ценность потребителя. Это компенсирует довольно низкую из-за расходов на инфраструктуру маржу.
Salesforce начала расширять свою бизнес-модель в 2005 г. с тем, чтобы устранить некоторые изначально слабые места вроде относительно низких расходов на переключение и низкой степени защиты бизнес-модели.
■ Начальная бизнес-модель (1999 г.) – отсутствие программного обеспечения
Платформа Salesforce оказалась уникальной для CRM-мира в том, что ее сервисы можно быстро использовать без инвестиций в инфраструктуру. Клиентам не требуются вложения в аппаратное обеспечение и установка программного обеспечения, как в случае с традиционными CRM-поставщиками. Клиенты Salesforce получают доступ к CRM-сервису через облако и регулярно вносят плату за подписку.
■ Расширения бизнес-модели – AppExchange,Force.com и Einstein
Salesforce не остановилась на революционном внедрении модели программного обеспечения как услуги. Компания непрерывно совершенствует и укрепляет свою бизнес-модель.
…предстоит подорвать
Банковские услуги
Фармацевтика
Юридические услуги
Образование
Производство
Здравоохранение
Страхование
Недвижимость
Строительство
Производство и распределение энергии
Транспорт и доставка
А как насчет вашей отрасли?
4. Улучшение
Переход на другую бизнес-модель
Переход на другую бизнес-модель – это замена теряющей эффективность бизнес-модели более конкурентоспособной бизнес-моделью. В качестве примера можно привести переход от продукта к услуге. Однако в некоторых контекстах не менее целесообразным может оказаться обратный переход, от услуги к продукту.
Переход, ориентированный на ценностное предложение
От продукта к регулярной услуге
От устаревших технологий к высоким технологиям
От продаж к платформе
Переход, ориентированный на внешние процессы
От нишевого рынка к массовому рынку
От B2B к B2(B2)C
От обезличенного подхода к персонализированному подходу
Переход, ориентированный на внутренние процессы
От специализированных ресурсов к многоцелевым ресурсам
От тяжелых активов к легким активам
От закрытой инновации к открытой инновации
Переход, ориентированный на формулу прибыли
От высокой стоимости к низкой стоимости
От транзакционного дохода к регулярному доходу
От общепринятого к неординарному
Паттерны перехода
От исходной бизнес-модели…
Все компании, приводимые для примера в данном разделе, отталкивались от существующей бизнес-модели. Существующая бизнес-модель зачастую оказывается устаревшей, неэффективной и требующей значительного преобразования.
Применение паттерна новой бизнес-модели
Рассматриваются 12 паттернов перехода, с помощью которых давно работающие компании могут существенно улучшить и повысить эффективность существующей бизнес-модели. К описанию паттернов можно обращаться как к справочному материалу.
…Переход к новой бизнес-модели
Примеры иллюстрируют паттерны в действии. Общая бизнес-модель компании не приводится, мы лишь показываем, как компания применяла конкретный паттерн для перехода от старой бизнес-модели к новой, более конкурентоспособной. В действительности общая бизнес-модель содержит намного больше структурных элементов, которые мы опускаем, акцентируя внимание на переходе.