.
3000
За первый год (1991 г.) логотип Intel Inside появился более чем на 3000 страниц клиентской рекламы (OEM)[160].
133 000
К 1993 г. в 133 000 рекламных объявлений ПК присутствовал логотип Intel Inside и 1400 производителей (OEM) присоединились к этой программе[161].
$1 млрд
В 1992 г. после кампании Intel Inside чистая прибыль Intel превысила $1 млрд[162].
От обезличенного подхода к персонализированному подходу
1976–2001 гг.
В 2001 г. Apple запустила Genius Bar, ключевой элемент Apple Store. Компания превратила обезличенную и пугающую покупку ПК и последующее сервисное обслуживание в искренний высококлассный консьерж-сервис для пользователей.
До появления Apple Stores компания Apple привлекала сторонние розничные компании как для продажи, так и для технической поддержки. Все это влекло за собой неодинаковый уровень обслуживания покупателей как во время, так и после покупки.
В 2001 г. Apple запустила Apple Store с включенным сервисом Genius Bar в качестве основного элемента своей стратегии розничного продажи.
Genius Bar предоставлял персонализированную дружелюбную техническую поддержку, а также демонстрации продукта и обучающие семинары. С помощью персонализированного подхода Genius Bar позволял пользователям почувствовать себя настоящими властителями своих устройств. Genius Bar сделал для покупателей поход в Apple Store и обращение за помощью намного менее пугающими.
1. От массового обезличенного подхода к персонализированному подходу
Что происходит, когда у пользователей возникает проблема с устройством? Им, как правило, приходится обращаться в сторонний колл-центр или же проходить мучительный процесс ремонта у партнера (массовый обезличенный подход). В 2001 г. в новых Apple Store компания открывает Genius Bar, чтобы полностью контролировать обслуживание клиентов в течение всего срока службы продукта. Если у клиентов возникают проблемы или даже вопросы по устройствам Apple, они могут обратиться в Genius Bar в ближайшем Apple Store.
2. От стандартизированных операций к деятельности, ориентированной на клиентов
Apple отходит от стандартизированной удаленной поддержки, зачастую с участием сторонних компаний, и поворачивается лицом к пользователям. Genius Bar предлагает техподдержку при личном обращении, ремонт на месте, а также обучение и семинары по пользованию программным обеспечением. Для осуществления такого перехода компания обучает и сертифицирует новый класс сотрудников, так называемых гениев. За образец взяты консьержи первоклассных гостиниц, которые оказывают персональные услуги. Их главная задача – налаживание взаимоотношений, а не увеличение объема продаж.
3. Возросшие расходы на персонал
Следствием персонализированного подхода для Apple является повышение затрат на персонал и розничные операции Genius Bar. Apple считает, что создание дополнительной ценности намного важнее увеличения затрат.
4. Доход от премиальных цен
В море однообразных и дешевых цифровых устройств Apple выделяется консультациями специалистов, предоставляемыми пользователям. Такой персонализированный сервис укрепляет воспринимаемые достоинства продуктов и бренда Apple. В конечном счете он оправдывает премиальные цены и высокую маржу компании.
«Моя задача – помогать покупателям и их продукту наладить наилучшие отношения».
50 000
Столько консультаций ежедневно назначалось в Genius Bar в 2014 г.[163]
Магазины Apple Store
В 2001 г. Apple открыла свои розничные магазины, чтобы полностью контролировать обслуживание потребителей. До этого момента Apple никогда не работала через собственные офлайн-магазины, а прибегала к услугам сторонних розничных магазинов. Магазины Apple Store ждал мгновенный успех, поскольку в них предлагался совершенно иной сервис, чем у традиционных продавцов компьютеров. Для магазинов Apple Store характерны светлые, открытые пространства. Покупатели приходят сюда, чтобы опробовать устройства и пообщаться с консультантами в Genius Bar. Обучающие семинары и мероприятия превращают Apple Store не просто в место продажи.
Бутики Nespresso
В 2000 г. в Париже Nespresso, первоклассный бренд, известный своим порционным кофе, открыл первый концептуальный магазин. На тот момент у Nespresso функционировал успешный электронный бизнес, но компания нуждалась в физическом присутствии, чтобы упрочить свои позиции элитного бренда. Она регулярно открывала все новые бутики Nespresso, чтобы подарить своим покупателям «наивысшее наслаждение кофе» и исполнить данное брендом обещание. К концу 2017 г. по всему миру действовало более 700 бутиков Nespresso в престижных местах крупных городов.
Audemars Piguet
В 2013 г. Франсуа-Анри Беннамиа, генеральный директор Audemars Piguet (AP), швейцарского производителя часов, решил полностью отказаться от сторонних розничных продавцов. AP планирует прекратить сотрудничество со всеми мультибрендовыми розничными партнерами к 2024 г. Такой радикальный переход помогает AP обрести контроль над обслуживанием клиентов, клиентскими данными и отношениями покупателей с брендом. Процесс покупки отличается исключительно персонализированным подходом, а бутики располагаются в более изысканных местах, чем магазины, например в шикарных апартаментах в крупных городах. Кроме того, отказ от посредников позволяет AP получать полную маржу от розничных продаж.
Крафтовое пиво
В последнюю пару десятилетий движение любителей крафтового пива все больше набирает обороты, вынуждая даже традиционные компании приобретать или продавать его.
Например, в 1980-х гг. в Соединенных Штатах пиво превратилось в продукт массового производства, практически без характера, традиций или культуры. Потребители начали обращать внимание на пиво с более богатыми вкусами, производимое мелкими региональными пивоварнями. Как следствие этого, на рынок вышли отраслевые тяжеловесы. В период с 2011 по 2017 г. компания AB Inbev (производитель Budweiser) приобрела 10 ранее независимых американских крафтовых пивоварен.
Кобрендинговые и благотворительные кредитные карты
Раньше под кредитными картами понимались Visa, Mastercard или American Express. Сегодня банки или финансовые организации отошли на второй план по сравнению с ритейлерами, предлагающими определенные бонусы за владение и пользование картой. Ритейлеры выпускают собственные карты с 1980-х гг., однако кобрендинг достиг новых нишевых пиков: Starbucks, Uber и Amazon Prime предлагают, например, дисконтные карты Visa. В 2017 г. на кобрендинговые кредитные карты пришелся 41 % всех платежей американцев по кредитным картам в сфере потребительского и малого бизнеса, а в 2018 г. сумма платежей превысила $990 млрд (исследовательское издательство Packaged Facts).
Продажа микропартий эксклюзивных кроссовок
Nike и Adidas подняли нишу на совершенно новый уровень – небольшие, эксклюзивные выпуски, выставляемые еженедельно в конкретное время в розничных магазинах. Кроссовки, производимые партиями размером от нескольких сотен до сотни тысяч единиц, предназначены для сникерхедов – людей, помешанных на кроссовках, жаждущих получить эксклюзивную модель или предмет коллекционирования (для последующей перепродажи в интернете). На вторичном рынке стоимость пары, изначально купленной за $120, могла взлететь до $4000 в зависимости от раритетности и престижности.
От специализированных ресурсов к многоцелевым ресурсам
Fujifilm
От тяжелых активов к легким активам
Bharti Airtel
От закрытой инновации к открытой инновации
Microsoft
Переход, ориентированный на внутренние процессы
Радикальное изменение подхода к созданию ценности
Это переход от использования ресурса для одного ценностного предложения к использованию того же ресурса для совершенно иного ценностного предложения, нацеленного на нового потребителя. Это приводит к значительной синергии и создает абсолютно новый поток доходов.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗМЫШЛЕНИЕ
Как монетизировать один из наших ключевых ресурсов с помощью нового ценностного предложения для нового потребительского сегмента? Как синергия с существующим бизнесом может помочь подорвать новый рынок, на который мы нацелились?
ПРИМЕР
Fujifilm
От специализированных ресурсов к многоцелевым ресурсам
2003–2006 гг.
С появлением цифровой революции фотографии в 2000-х гг. Fujifilm осознала, что более не может полагаться на доход от аналоговых фотопленок. Председатель совета директоров Сигетака Комори приступил к преобразованию компании, реализуя план VISION 75. В 2006 г. Fujifilm нашла новое применение своим знаниям и опыту в производстве фотопленок в косметической сфере и начала производство линейки косметики под названием Astalift.
В 2006 г. в процессе реализации плана VISION 75 Fujifilm создала лаборатории Advanced Research laboratories, целью которых был поиск инновационных способов применения ее технологий. Вскоре Fujifilm запустила линейку продуктов для ухода за кожей Astalift и использовала свой бренд для ее продвижения. Выстроив успешную бизнес-модель на основе существующего ключевого ресурса, Fujifilm смогла выйти из кризиса, вызванного резким падением спроса на фотопленку, в отличие от своего бывшего конкурента Kodak.