В результате Fujifilm превратилась в диверсифицированный технологический конгломерат. В 2001 г. подразделение Fujifilm под названием Imaging Solutions приносило ей 54 % дохода, а в 2017 г. всего 15 %.
1. От специализированных ресурсов к многоцелевым ресурсам
Fujifilm осознала, что коллаген является главным компонентом как фотопленки, так и кожи и что она может применить фототехнологии и опыт в производстве пленки в изготовлении продуктов для ухода за кожей. За долгие годы в своей химической лаборатории компания разработала 20 000 химических составов. Изначально они предназначались для фотопленок, но теперь было решено задействовать их в фармацевтике и косметике.
2. От одного ценностного предложения к новому ценностному предложению для нового потребительского сегмента
Fujifilm отошла от исходного ценностного предложения, связанного с производством фотопленки для фотографов по всему миру. Теперь ее ценностное предложение, связанное с выпуском косметики класса люкс Astalift, нацелено на азиатских женщин.
3. От традиционного канала сбыта к новому каналу
Фотопленке и косметике класса люкс нужны разные каналы розничной торговли, поэтому Fujifilm создает новые розничные каналы, предназначенные для косметики Astalift.
4. От традиционной деятельности к новой деятельности и расходам, связанным с новым ценностным предложением
Задача созданных Fujifilm лабораторий Advanced Research Laboratories – искать инновационные способы применения своих фототехнологий. Компания инвестирует в бизнес по производству косметических средств и поддерживает Astalift масштабной маркетинговой кампанией, поскольку косметика требует сильного бренда. Плюс к этому, она развивает инфраструктуру, связанную с производством и дистрибуцией косметических продуктов, в целях поддержки нового ценностного предложения.
5. От старого дохода к новому
Достигнув пика в 2001 г., спрос на фотопленку начал стремительно падать и через 10 лет практически полностью исчез. Чтобы компенсировать сокращение доходов от продаж пленки, Fujifilm создала новую возможность получения дохода от косметики для ухода за кожей и пищевых добавок, которые с 2006 г. вносят заметный вклад в рост подразделения по производству продуктов для здоровья.
2×
Astalift помогла удвоить доход подразделения по производству продуктов для здоровья с ¥288 млрд в 2008 г. до ¥484 млрд в 2018 г.[164],[165]
20 000 химических составов
В своей химической лаборатории Fujifilm разработала 20 000 химических составов, изначально для фотопленок, но теперь они используются в фармацевтике[166].
Это переход от бизнес-модели с высокими постоянными затратами и высокими капитальными затратами к бизнесу с незначительными активами и переменными издержками. Такой переход позволяет сосредоточиться на оказании услуг и привлечении потребителей вместо наращивания и поддержания активов. Высвобожденный капитал и силы вкладываются в стимулирование роста и увеличение дохода. Помимо этого, сторонние поставщики зачастую могут распределять расходы на наращивание и поддержание активов между многочисленными клиентами. Все перечисленное обеспечивает более низкие затраты на единицу продукции, чем в тех случаях, когда компания наращивает и поддерживает активы самостоятельно.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗМЫШЛЕНИЕ
Как высвободить капитал и силы, отказавшись от наращивания и поддержания активов и сосредоточившись на предоставлении услуг и привлечении потребителей? Как этот сдвиг поможет нам масштабировать потребительскую базу и повысить доходы?
ПРИМЕР
Bharti Airtel
Это переключение с закрытого подхода на открытый подход к разработке новых ценностных предложений. Подход снаружи внутрь к инновации основывается на использовании внешних исследований и разработок и интеллектуальной собственности (ИС). Сюда же относится переход от жесткой защиты собственных исследований и разработок и ИС к их совместному использованию со сторонними партнерами (подход изнутри наружу).
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗМЫШЛЕНИЕ
Как более активно использовать внешние исследования и разработки и ИС (снаружи внутрь) или делиться внутренними исследованиями и разработками и ИС со сторонними партнерами (изнутри наружу)? Оба варианта должны вести к более высокой отдаче исследований и разработок за счет новых доходов.
ПРИМЕР
Microsoft
От тяжелых активов к легким активам
2000–2003 гг.
В начале 2000-х гг. Airtel не располагала капиталом, требуемым для развития телекоммуникационной индустрии. Она решила исследовать необычную для данной отрасли стратегию. Airtel передала на аутсорсинг всю сетевую инфраструктуру и большую часть операций с тем, чтобы конкурировать за счет оказания услуг.
В начале 2000-х гг. Bharti Airtel вознамерилась захватить львиную долю растущего телекоммуникационного рынка Индии. Однако она не располагала капиталом, чтобы инвестировать в необходимую инфраструктуру.
Вместо конкуренции за счет инфраструктуры, как делали все, Airtel решила избавиться от этого дорогостоящего актива и конкурировать за счет услуг.
В 2003 г. Airtel стала первой крупной телекоммуникационной компанией, которая передала на аутсорсинг свою инфраструктуру и большую часть бизнес-операций. Из ее бизнес-модели исчезли огромные капитальные затраты. Переход превратил их в переменные операционные расходы, зависящие от использования потребителями. Airtel направила полученную экономию на снижение цен и новые ценностные предложения, которые подкрепляли стремительный рост базы подписчиков.
1. От собственных ключевых активов к партнерским активам
В 2003–2004 гг. Airtel приняла радикальное решение передать на аутсорсинг операции и обслуживание физической телекоммуникационной инфраструктуры и большей части ИТ-системы согласно долгосрочной договоренности с четырьмя всемирными поставщиками услуг. Это беспрецедентный ход для телеоператора, который рассматривает свою сеть как главное конкурентное преимущество.
2. От наращивания и поддержания активов к предоставлению услуг
Airtel направляет высвобожденные финансовые ресурсы на повышение объема продаж, маркетинг и обслуживание клиентов. Это способствуют быстрому росту потребительской базы и более качественному оказанию услуг.
3. От постоянных издержек к переменным
Airtel больше не нужно расходовать средства на оборудование и владение собственной инфраструктурой (постоянные издержки). Компания договаривается с партнерами о модели оплаты в зависимости от загрузки и качества сервиса (переменные издержки).
4. От базовых доходов к доходам за счет низких цен и больших объемов
Airtel решила поделиться сэкономленными на аутсорсинге инфраструктуры средствами со своими клиентами, снизив стоимость телеком-планов. Благодаря более низким ценам Airtel добивается более высоких объемов продаж и увеличивает присутствие на стремительно растущем индийском телекоммуникационном рынке. Поскольку после перехода ее рост не сдерживается инфраструктурой, Airtel может быстро расширять свою клиентскую базу.
№ 3 в Индии
Третий по размерам мобильный оператор в Индии в 2019 г.[168]
325 млн
подписчиков в Индии в 2019 г.[169]
27,5 %-ная доля рынка
всех индийских беспроводных подписок в 2019 г.[170]
120 %-ный рост
доходов от продаж в год в 2003–2010 гг. Годовой рост чистой прибыли 282 %[171].
От закрытой инновации к открытой инновации
2012–2018 гг.
Корпоративные пользователи и разработчики больше не желают оставаться привязанными к операционной системе. Чтобы справиться с возникшей проблемой, Microsoft начинает переходить к открытому программному обеспечению. Компания перестала называть открытый исходный код «раковой опухолью», как в 2001 г., и присоединилась в 2014 г. к сообществу разработчиков ПО с открытым исходным кодом.
В эпоху Стива Баллмера Microsoft славилась резкими высказываниями в адрес открытого исходного кода. Споры по патентным делам и прямые угрозы c предостережениями против кражи интеллектуальной собственности были обычным делом. В 2012 г. Microsoft впервые начала экспериментировать с открытым кодом, создав в том же году Microsoft Open Technologies.
В 2014 г. новый генеральный директор Сатья Наделла существенно ускорил принятие открытого подхода. Он сместил фокус Microsoft с проприетарной Windows на платформенно независимые облачные решения, стремясь удовлетворить потребности корпоративных пользователей и разработчиков.
Для удовлетворения потребностей корпоративных клиентов Microsoft осуществила переход от закрытой к открытой инновации. Она более не полагается только на разработку проприетарного программного обеспечения и подключилась к сообществу разработчиков ПО с открытым исходным кодом. Microsoft облегчила разработчикам использование своих приложений и усовершенствовала облачные сервисы Azure.
1. От внутренних исследований и разработок к внешним
Microsoft поняла, что корпоративных пользователей невозможно больше заставлять использовать Windows. Модель на основе закрытого ПО (внутренние исследования и разработки) и интеллектуальной собственности на Windows устарела. Под руководством Сатьи Наделлы, начиная с 2014 г., Microsoft стала открытой для сторонних