20 %-ное удешевление
Столько составляет разница в цене между Dow Corning и Xiameter[176].
«Наша стратегия двух брендов предлагает необходимый потребителям выбор и решения, помогающие им справляться с проблемами и пользоваться возможностями».
С 0 % до 30 % выросли онлайн-продажи менее чем за 10 лет
В 2011 г. 30 % продаж Dow совершались онлайн, а в 2002 г., до запуска Xiameter, 0 %[177].
13 %-ный рост продаж
Пик роста продаж в 2006 г. и рост, который выражается двузначным числом, с момента реализации платформы в 2002 г.[178]
На основе книги: Mark W. Johnson, Seizing the White Space
Это переход от необходимости снова и снова продавать продукт с неизбежными издержками реализации к однократному привлечению потребителей/пользователей и последующему получению регулярного дохода. Для этого необходимо определить регулярно возникающую у потребителей задачу, которую вы можете решить с помощью своего ценностного предложения. Обусловленное регулярным доходом повышение пожизненной ценности клиентов позволяет увеличить разовые расходы на привлечение. К преимуществам регулярного дохода можно отнести рост совокупных поступлений и более высокую прогнозируемость дохода.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗМЫШЛЕНИЕ
Какая регулярно возникающая у потребителей задача позволит нам создать ценностное предложение с долгосрочными отношениями и регулярным доходом?
ПРИМЕР
Adobe
Это переход, призванный значительно сократить расходы и одновременно повысить ценность. Идущие против правил отказываются от наиболее дорогих ресурсов, видов деятельности и партнеров в бизнес-модели, даже если это ограничивает ценностное предложение. Они компенсируют это характеристиками ценностного предложения, которые привлекательны для конкретного потребительского сегмента, но довольно низкозатратны.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗМЫШЛЕНИЕ
Какие из самых затратных видов деятельности и ресурсов мы можем исключить или сократить, даже если они создают ценность для потребителей? Как заменить утраченную (затратную) ценность за счет добавления в ценностное предложение низкозатратных факторов ценности, имеющих для потребителей наибольшее значение?
ПРИМЕР
Apple iMac
От транзакционного дохода к регулярному доходу
2003–2012 гг.
В 2010-х гг. появилась возможность распространять программное обеспечение через интернет, и индустрия ПО начала осуществлять переход к ПО как услуге (SaaS). Adobe быстро сориентировалась и в 2012 г. перешла от разовых продаж программного обеспечения к облачной подписке.
Исторически Adobe зарабатывала на разовых продажах бессрочных лицензий на свое программное обеспечение. Каждые несколько лет компании приходилось убеждать потребителей приобретать обновления.
В 2012 г. Adobe запустила Creative Cloud и присоединилась к растущему числу поставщиков, работающих по модели «ПО как услуга» (SaaS). Пользователи получили доступ к полному набору продуктов, которые постоянно обновляются и поддерживаются через облако.
В 2013 г. Adobe перестала продавать Creative Suite как отдельный программный продукт. В первый момент доходы Adobe упали. Однако с признанием Creative Cloud на массовом рынке регулярный доход начал стремительно расти.
1. От транзакционного дохода к регулярному
В 2012 г. Adobe решила перейти от предложения пожизненных лицензий на программное обеспечение к сервису на основе месячной подписки. На тот момент полный комплект Master Software Collection стоил $2500, а полная подписка на Creative Cloud обходилась в $50 в месяц.
2. От продаж к регулярному ценностному предложению
До 2012 г. клиенты Adobe приобретали бессрочные лицензии, требовавшие периодических обновлений для получения последних версий ПО. Разумеется, пользователи хотели иметь доступ к лучшему и свежему ПО не раз в несколько лет, а постоянно. Переход к Creative Cloud удовлетворил эту потребность, предоставив возможность автоматического обновления, технической поддержки, онлайн-хранения, публикации и обмена файлами.
3. От разовых к долгосрочным отношениям
Переход к Creative Cloud, по сути, означает превращение разовых взаимоотношений с клиентами в долгосрочные. Adobe активно инвестирует в формирование онлайнового пользовательского сообщества, где ведется открытая дискуссия на тему ценности и преимуществ новой модели подписки.
4. От необходимости периодического привлечения потребителей каждые несколько лет к однократному привлечению новых потребителей
До 2012 г. Adobe несла расходы, связанные с привлечением потребителей для каждой продажи нового ПО и каждого последующего обновления. После перехода от транзакционного дохода к регулярному Adobe тратит средства на однократное привлечение пользователей и получает доход от подписок на протяжении всего времени верности клиентов компании.
От традиционного к неординарному
1990-е–1998 гг.
В 1997 г. Стив Джобс возвратился в Apple, финансовое положение которой в тот момент было плачевным. Джобс сильно урезал операционные расходы, сфокусировав новое ценностное предложение по настольному компьютеру на том, что хотели видеть в iMac потребители.
В конце 1996 г. Apple приобрела NeXT – компанию, основанную Стивом Джобсом после увольнения. Apple, находившаяся на грани банкротства, поручила Джобсу осуществить финансовое оздоровление компании. Преобразования затронули и продукты: Джобс «убил» более 70 % портфеля аппаратного и программного обеспечения Apple, чтобы сконцентрировать силы на нескольких проектах. Это привело к увольнению свыше 3000 сотрудников, но позволило Apple сосредоточиться на обновлении домашнего компьютера. Им занялся Джонатан Айв, только что назначенный на пост главы отдела дизайна. Он разработал культовый iMac с полупрозрачным корпусом в цвете Bondi blue. Год спустя Apple вновь стала прибыльной, а успех iMac проложил путь для будущих революционных продуктов компании (iPod, iPhone, iPad). Новая операционная система Mac OS X, выпущенная в 2001 г., появилась благодаря приобретению NeXT.
1. От традиционной деятельности и ресурсов к низкозатратной деятельности и снижению расходов на активы
Apple осуществила переход от затратных и диверсифицированных видов деятельности и ресурсов, связанных с неоправданно обширным портфелем продуктов, к узконаправленной и сбалансированной структуре издержек. Стив Джобс отказался от индивидуальных заказов для реселлеров и снизил операционные расходы, остановив 70 % разработок аппаратного и программного обеспечения. Параллельно с этим Тим Кук возглавил преобразование цепочки поставок компании, что позволило значительно сократить расходы на хранение товарных запасов.
2. От традиционного к привлекательному новому ценностному предложению для новых ориентированных на дизайн потребительских сегментов и поклонников apple
Apple выпустила iMac, который заметно выделялся на фоне традиционных серо-бежевых персональных компьютеров. От предыдущих компьютеров iMac отличался практически всем: Apple увеличила мощность и упростила использование, особенно доступ к ставшему популярному интернету. Плавные контуры корпуса и цветовое решение создавали совершенно новую эстетику. Благодаря умеренной цене $1299 iMac сразу же завоевал популярность в новом сегменте ориентированных на дизайн пользователей.
3. От убыточного к высокорентабельному бизнесу
Apple упростила портфель продуктов, усилила свою роль в управлении цепочкой поставок и сконцентрировалась на дизайне нового настольного компьютера iMac. Через год прибыль компании снова пошла в гору.
$309 млн прибыль в 1998 г.
против
$1045 млн убытка в 1997 финансовом году[180]
800 000 проданных iMac
за первые 140 дней после выпуска. iMac продавался каждые 15 секунд[181].
От 31 до 6 дней сократился объем запасов
В 1997 финансовом году Apple держала запасы на $437 млн, т. е. на целый месяц. Однако к концу 1998 финансового года компания сократила запасы на 80 %, всего до шести дней[182].
Паттерны множественных переходов
2006–2017 гг.
В 2012 г. новый генеральный директор Хенрик Поулсен возглавил преобразование Ørsted из производителя энергии на основе ископаемого топлива в поставщика зеленой энергии. Переход начался после того, как падение цен на газ привело компанию к долговому кризису.
Ørsted при создании в 1970-е гг. получила название DONG Energy. Это была датская государственная компания, занимавшаяся строительством угольных электростанций, а также установкой офшорных буровых платформ по добыче нефти и газа.
В 2009 г. DONG Energy решила совершить кардинальный переход к зеленой энергии. Она объявила о намерении сократить использование ископаемого топлива с 85 до 15 % к 2040 г. Датское правительство поддержало этот переход и приняло программу субсидирования выработки энергии из возобновляемых источников.
В 2012 г. падение цен на газ привело к возникновению долгового кризиса у DONG Energy, и в качестве нового генерального директора был приглашен Хенрик Поулсен. Под его руководством DONG Energy ускорила переход к зеленой энергии. В 2019 г. она стала крупнейшим в мире строителем ветропарков.