В 2016 г. DONG Energy провела IPO, в результате которого капитализация компании составила $15 млрд. В 2017 г. компания официально отказалась от ископаемого топлива, продала бизнес по добыче нефти и газа и сменила название на Ørsted[183].
Путь Ørsted к экологически ответственному бизнесу представляет собой сочетание нескольких переходов:
1. От специализированного ключевого ресурса к многоцелевому ресурсу
Когда Ørsted начала преобразование, она использовала имеющийся опыт буровых работ на шельфе в Северном море при создании офшорных ветропарков. Такой подход ускорил переход от фокуса на ископаемом топливе к фокусу на возобновляемых источниках энергии.
2. От низкотехнологичного к высокотехнологичному
Ørsted несет значительные инвестиционные затраты в связи с переходом от буровых работ к новым высокотехнологичным зеленым электростанциям. Субсидии правительства способствовали переходу. По мере того, как добыча нефти и газа в Северном море из-за истощения месторождений начинает обходится все дороже, переход Ørsted к ветроэнергетике и ветропаркам становится все более актуальным.
3. От нестабильного транзакционного дохода к предсказуемому регулярному доходу
Традиционные доходы Ørsted от ископаемого топлива отличались высокой нестабильностью и зависели от геополитических факторов и колебания цен на товарно-сырьевые ресурсы. А вот цены Ørsted на электричество, генерируемое на ветроэлектростанциях, благодаря правительственным субсидиям зафиксированы на долгосрочный период. В 2007 г. только 13 % производства Ørsted основывалось на фиксированных ценах по сравнению с 81 % в 2018 г.
75 % энергии производится из возобновляемых источников
В 2018 г. доля выработки зеленой энергии увеличилась с 64 % до 75 %[184].
81 % на столько снизились выбросы CO2
Выбросы углекислого газа сократились с 18 млн т в 2006 г. до 3,4 млн т в 2018 г.[185]
87 %
капитала инвестированы в возобновляемые источники энергии. В 2007 г. в возобновляемые источники энергии было инвестировано 16 % от общего используемого капитала. В 2018 г. доля таких источников возросла до 87 %[186].
От продукта к регулярной услуге
1990-е–1999 гг.
В конце 1990-х гг. Rolls-Royce запустила программу TotalCare©. Компания первой среди производителей авиационных двигателей перешла от продажи двигателей (продукта) к продаже обслуживания для всех этапов их жизненного цикла (услуги).
В 1990-х гг. подразделение гражданской авиации Rolls-Royce осознало, что его бизнес-модель не соответствует запросам клиентов – авиакомпаний и представителей коммерческой авиации. Новая продажа происходила только тогда, когда двигатели Rolls-Royce выходили из строя.
В 1999 г. American Airlines обратилась к Rolls-Royce с просьбой не только поставлять ей двигатели, но и обслуживать их после продажи – ремонтировать и транспортировать. Из этого первоначального запроса и родилась программа TotalCare.
TotalCare перенесла риск, связанный с появлением неисправностей авиадвигателя на протяжении его срока службы, с клиента на Rolls-Royce. Она привела в соответствие интересы Rolls-Royce с интересами клиентов с помощью бизнес-модели регулярного дохода, где компания получает плату за летные часы авиадвигателя.
Благодаря программе TotalCare Rolls-Royce перешла от продукта к регулярной услуге. Ее авиационные двигатели продаются с убытком, зато она компенсирует потери за счет долгосрочного сервисного контракта.
14,3 млн оплаченных часов
В 2018 г. были оплачены 14,3 млн летных часов двигателей[187].
90 %-ный охват парка
В 2018 г. 90 % парка широкофюзеляжных самолетов Rolls-Royce было охвачено сервисными контрактами TotalCare[188].
От нишевого рынка к массовому рынку
2013–2016 гг.
Джефф Безос приобрел The Washington Post в 2013 г., чтобы превратить местную газету в национальный цифровой локомотив массмедиа.
В 2013 г. Джефф Безос приобрел The Washington Post (The Post) за $250 млн. Газета, сфокусированная на вопросах вашингтонской политики, пыталась выжить как печатное издание. Безос воспользовался опытом построения интернет-бизнеса, чтобы превратить газету во всемирную цифровую медиакомпанию, нацеленную на массовый рынок, за счет бесплатного распространения в интернете.
The Post сохранила принципиальность своей редакционной политики, нацеленной на расследования, и завоевала огромную армию новых читателей. Она ограничила бесплатный доступ для повышения дохода от подписки, а также создала платформу – агрегатор новостей и, таким образом, привлекла больше журналистов и больше читателей.
1,7 млн цифровых подписок
Рост от 484 000 подписчиков на печатное издание и 28 000 цифровых подписок в 2012 г. до более чем 1,7 млн цифровых подписок в 2019 г.[189],[190]
87 млн уникальных пользователей
в марте 2019 г. – рост 84 % за три года (по сравнению с 28 млн в 2010 г. и 41 млн в 2012 г.)[191]
От B2B к B2(B2)
1976–1989 гг.
В 1989 г. компания Gore внедрила гарантийную систему под лозунгом «Гарантированная сухость», которая распространялась на продукты с использованием материалов GORE-TEX®. Таким образом, Gore осуществила переход от невидимого потребителям B2B-производителя тканей к надежному B2C-бренду.
Водонепроницаемый и дышащий материал GORE-TEX® был разработан Gore в 1969 г. В 1976 г. компания получила первый коммерческий заказ на разработку непромокаемой одежды и тентов.
В 1989 г. Gore внедрила программу гарантий на водонепроницаемые продукты под лозунгом «Гарантированная сухость», которая распространяется на весь срок эксплуатации изделия. Gore, которая не занимается производством конечных продуктов, убедила производителей одежды рекламировать эту гарантию с помощью навесной этикетки на предметах одежды, в которой применяется ткань компании. Эта гарантия превратила GORE-TEX® в массовый бренд.
Хотя Gore не занималась производством готовых изделий, она предоставила гарантию потребителям. Gore с помощью своего логотипа и этикетки GORE-TEX® показывает конечным покупателям, что продукту можно доверять независимо от производителя.
«Одно дело, когда компания дает гарантию на то, что производит сама. И совсем другое, когда она дает гарантию на то, что производят другие. Но именно это мы и делаем».
От специализированных ресурсов к многоцелевым ресурсам
1976–1989 гг.
В 1996 г. Delta Airlines нашла новое применение своей программе лояльности SkyMiles и продала ее American Express.
Delta Airlines внедрила программу SkyMiles для часто летающих пассажиров в 1981 г. SkyMiles являлась ключевым ресурсом в бизнес-модели авиаперелетов Delta, предполагавшей вознаграждение лояльных клиентов.
В 1996 г. Delta Airlines осознала, что может задействовать этот ключевой ресурс для другого ценностного предложения. Она начала продавать SkyMiles новому клиенту, American Express (AmEx), которая распространяла эту программу среди собственных клиентов, держателей кредитных карт AmEx.
Это партнерство позволило AmEx привлечь внимание элитных путешественников, заинтересованных в накоплении полетных миль при платежах кредитной картой, а Delta – найти иное применение программе SkyMiles.
35 %
прибыли Delta ($3,4 млрд) в 2018 г. поступили от продажи миль American Express[192].
Двукратное увеличение
Delta ожидает, что к 2023 г. ее выгода от сотрудничества удвоится и составит приблизительно $7 млрд[193].
Вопросы для лидеров
Tencent – социальные сети, онлайн-гейминг, онлайн-реклама, создание контента, финансовые услуги, программное обеспечение, музыка…
Apple – смартфоны, персональные компьютеры, планшеты, аксессуары, программное обеспечение, музыка, фильмы, здоровье, фотография, персональная продуктивность, кредитные карты, мобильные платежи…
Ping An – банковские услуги, страхование, здравоохранение, автоуслуги, недвижимость, умные города…
Amazon – розничные продажи, логистика, электроника, стриминг, ИТ-инфраструктура, издательский бизнес, инфраструктура электронной коммерции, онлайн-реклама, кредитование малого и среднего бизнеса…
Вы…
5. Культура
Создайте собственную
Чтобы создать непобедимую компанию, необходимо формировать, поддерживать и сочетать две противоборствующие культуры. Вам необходимо одновременно заниматься исследованием и использованием.
Культивируйте сосуществование исследования и использования
Непобедимые компании формируют и поддерживают как сильную культуру исследования, так и сильную культуру использования. Управляя существующим, они заботятся об операционной эффективности, планировании и непрерывном усовершенствовании. Тем не менее, понимая, что невозможно войти в будущее без затрат, они одновременно рискуют, экспериментируют, ошибаются и адаптируются в процессе исследования идей для грядущих лет и десятилетий. Но, добившись успеха, такие компании не почивают на лаврах, а сразу приступают к работе над завтрашним днем.