✓ Командное поведение
Новаторы реализуют идеи, опираясь на доказательства, полученные в ходе экспериментов, а не на чье-то мнение. Риск и неопределенность идей постоянно оцениваются, а проекты начинаются с быстрых и дешевых экспериментов. Продолжительность и стоимость экспериментов увеличиваются по мере роста количества доказательств и уменьшения неопределенности. За годы практики сотрудники накапливают навыки и умения, а также учатся на ошибках в проектах.
В компаниях, где отсутствуют инновации, можно найти как минимум несколько серьезных препятствий для их реализации:
× Поддержка руководства
Лидеры интересуются в основном квартальными результатами и рассматривают инновации как нечто малопонятное. В организации нет четкой стратегии инноваций и общего долгосрочного управления портфелем инноваций. Руководство привязано к текущей бизнес-модели, а исследование новых направлений не фигурирует в повестке регулярных совещаний.
× Организационная структура
Система вознаграждений нацелена на управление и усовершенствование существующей бизнес-модели. Неудачи неприемлемы, что хорошо для первоклассного операционного управления, но фатально для экспериментов с новыми идеями. У команд по реализации инноваций мало свободы, их работа замедляется операционными процессами. Они сталкиваются со сложностями в доступе к потребителям и ресурсам для проведения экспериментов (например, к бренду, ресурсам для прототипирования, знаниям и опыту других сотрудников).
× Инновационная практика
Инновация сама по себе является профессией, как финансы, маркетинг или операционная деятельность. Искусством инноваций овладевают не за одну ночь, а с опытом и со временем. Отсутствие полноценной команды, в чьи прямые обязанности входит реализация инноваций, мешает организации внедрять первоклассную практику инноваций. Как и финансы, продажи и операционная деятельность, реализация инноваций нуждается в собственных процессах, ключевых показателях эффективности (KPI) и культуре.
Оценка инновационной культуры
В предыдущих разделах мы говорили о том, как действуют непобедимые компании и как большинство компаний все еще блокируют инновации. А теперь давайте посмотрим, как оценить вашу готовность к инновационной культуре. Для этого понадобится оценочная карточка, разработанная нами совместно с Тендайи Вики, автором книги «Корпоративный стартап»[194]. Далее мы поможем вам разобраться, как задействовать нужные способствующие факторы, чтобы стать непобедимой компанией.
Чтобы построить непобедимую компанию, необходимо сосредоточить внимание на трех основных сферах, в каждой из которых есть три способствующих фактора:
Поддержка руководства
• Стратегическое направление: понятная и четко сформулированная стратегия реализации инноваций, которая является важной частью общей стратегии. Она определяет, где действовать, что внедрять, от чего отказываться.
• Распределение ресурсов: закрепленное на уровне организации распределение ресурсов, предназначенных для инноваций и отделенных от бюджета на исследования и разработки. Сюда входят финансы, время и все, что связано с тестированием бизнес-идей.
• Управление портфелем: исследование всего спектра инноваций, от инноваций в сфере эффективности до поддерживающих инноваций и инноваций радикального роста с новыми бизнес-моделями. Сюда относится широкая воронка инноваций.
Организационная структура
• Узаконивание и полномочия: статус, который имеют рост и инновации, а также команды, занимающиеся данными направлениями.
• Мост к профильному бизнесу: доступ проектов, связанных с ростом и инновациями, к ресурсам и навыкам профильного бизнеса и партнерские отношения, которые существующие бизнесы выстраивают с инновационными командами.
• Вознаграждения и стимулы: система вознаграждений, отдельная от менеджмента и операционной деятельности, которая предназначена специально для экспериментов, связанных с ростом и инновациями.
Инновационная практика
• Инновационные инструменты: применение и овладение передовыми инновационными концепциями и инструментами, которые используются в ведущих компаниях.
• Управление процессом: специальные инновационные процессы и метрики, позволяющие оценивать снижение риска и неопределенности от идеи до масштабируемого бизнеса.
• Развитие навыков: наличие у организации навыков и опыта, связанных с инновациями, от профессиональных инновационных команд до существующих бизнес-подразделений.
Стратегическое направление
В компаниях с четким стратегическим направлением в сфере инноваций руководство информирует о стратегии на каждом важном совещании минимум раз в квартал. Направление обновления полностью согласуется с общей стратегией, и его понимает большинство сотрудников организации. Хорошими примерами четкого направления служат Amazon и Ping An.
Распределение ресурсов
В непобедимых компаниях ресурсы для инновации узаконены и юридически оформлены, а лидеры уделяют инновациям огромную долю своего времени. К ресурсам относятся:
• Время руководителей: в компаниях, поддерживающих инновации, генеральные директора или содиректора тратят на инновации 50–100 % своего времени. Отличным примером служит Брэкен Даррел, генеральный директор Logitech, или генеральный содиректор Ping An Джессика Тан.
• Инновационные фонды: инвестиции во внутренние или внешние инновационные команды начинаются с маленьких ставок и повышаются на основании полученных доказательств, в отличие от инвестиций в исследования и разработки.
• Инновационная команда: группа профессиональных и опытных новаторов, которые возглавляют проекты или обучают команды по всей организации.
• Время: является одним из самых ограниченных ресурсов в организациях. Систематическое тестирование и снижение рискованности идей требует от команд значительных затрат времени.
• Ресурсы для прототипирования: инновационные команды проводят эксперименты, и им нужны ресурсы на физические или цифровые прототипы, графический дизайн, видеооператоров и т. д.
• Доступ к клиентам, бренду и навыкам: инновационным командам нужен доступ к ресурсам, контролируемым профильным бизнесом. Для тестирования необходим доступ к потребителям, использование бренда компании и зачастую прочие ресурсы и навыки профильного бизнеса.
Управление портфелем
В непобедимых компаниях руководство готово прокладывать новые пути и делать маленькие ставки на поток инноваций, лучшие из которых получают дальнейшее финансирование. Портфель охватывает весь диапазон исследований, от инноваций эффективности до прорывных инноваций роста.
• Начислите своей компании баллы от 1 до 5 по каждому аспекту.
• Определите аспект, который вы бы хотели улучшить в ближайший год-полтора.
• Устраните препятствия и задействуйте факторы, которые помогут вам достичь целей по усовершенствованию.
Узаконивание и полномочия
Непобедимые компании вроде Amazon или Ping An наделяют отделы инноваций полномочиями и легитимным статусом. Чтобы оказывать воздействие, служба инноваций должна занять полноценное место в организационной структуре, причем на самой верхней строчке. Либо генеральный директор, содиректор, либо кто-то другой, кто подчиняется непосредственно совету директоров, должен отвечать за развитие и инновации и уделять этому массу времени, сил и интеллектуальных ресурсов.
К сожалению, в большинстве организаций отделу инноваций все еще недостает легитимности и влиятельности. Нередко главы отделов инноваций находятся на два-три уровня ниже в организационной структуре. Они подчиняются руководителям, подчиненным другим руководителям, – представьте, какое влияние они могут оказывать на таком уровне.
Отсутствие у отделов инноваций узаконенности и полномочий должно посылать компании мощный сигнал, поскольку зачастую ведет к весьма плачевным последствиям с долгосрочным эффектом:
1. Инновации считаются непрестижным и неприоритетным делом и поэтому попадают в долгий ящик.
2. Сотрудники не горят желанием исследовать новые идеи, поскольку боятся рисковать и губить свои карьеры.
3. Многообещающие инновационные проекты остаются уязвимыми и рубятся на корню противодействующими силами, поскольку инновации не воспринимаются как жизненно важный элемент. Мало какие из них масштабируются, так как приоритетную силу имеет краткосрочная повестка.
4. Ваши самые талантливые сотрудники не выбирают инновации в качестве карьеры и уходят либо к конкурентам, либо в стартапы.
Мост к профильному бизнесу
В непобедимых компаниях отделы исследования и использования функционируют как равные партнеры, сосуществующие в гармонии. В организации действует четкая политика, которая помогает инновационным командам и профильному бизнесу сотрудничать. Новаторы получают беспрепятственный доступ к ценным ресурсам профильного бизнеса. При отсутствии прочного моста к нему инновационные команды ограничены в доступе или вообще не имеют доступа к потребителям, ресурсам и навыкам профильного бизнеса. В худшем варианте инновационные проекты полностью изолируются от всего, что им нужно для исследования и тестирования идей. По сути, им приходится функционировать как стартапу в оковах: с такими же ограниченными ресурсами, но без мотивации. Мы выступаем за учреждение должности так называемого главного внутреннего амбассадора и команды поддержки, в чьи обязанности входит управление взаимоотношениями между исследованием и использованием от имени генерального директора или совета директоров.