Вознаграждения и стимулы
Нам, как консультантам, часто приходится слышать, что тяга к инновациям у новаторов и предпринимателей в крови. А теперь представьте новатора, которого наказывают всякий раз, когда он пробует нечто не заложенное в плане, а потом новатора, который регулярно создает новые многомиллионные бизнесы для компании и получает в награду продвижение по карьерной лестнице и прибавки к зарплате. Кто будет работать в полную силу? Кто останется в вашей организации?
На наш взгляд, наиболее эффективна двойная стратегия. Прежде всего устраните все негативные моменты, которые мешают осуществлять инновации в вашей организации. Как только вы с этим справитесь, внедряйте систему вознаграждений за инновации.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРАУзаконивание, полномочия и мост к профильному бизнесу
Генеральные директора и традиционное руководство, как правило, прекрасно справляются с управлением и развитием компании в рамках известной бизнес-модели. А вот инновации и будущие двигатели роста зачастую не их конек. Чтобы управлять новым ростом, компании необходим главный предприниматель со специальной командой. Эта новая команда будет отвечать за создание будущего для компании, а традиционные руководители – заниматься существующим бизнесом. Разумеется, они должны работать сообща.
Главный предприниматель: отвечает за управление группой предпринимателей, которые экспериментируют с новыми бизнес-моделями и ценностными предложениями. Это человек, который готов идти на обдуманный риск ради роста и развития. Главный предприниматель должен иметь такие же полномочия, что и генеральный директор. По сути, в некоторых компаниях, например Amazon, генеральный директор является и главным предпринимателем. В других компаниях есть генеральный содиректор, который фокусируется на будущем, как Джессика Тан в Ping An.
Главный управляющий портфелем: следит за тем, чтобы компания не упускала возможности и бизнес-модели, которые способствуют будущему росту. Какие-то из этих возможностей более рискованные, какие-то менее рискованные. Одни обеспечивают потенциальную отдачу, а другие гарантированную. В задачи главного управляющего портфелем входит формирование и управление портфелем, который подготавливает компанию к будущему.
Главный венчурный инвестор (ВИ): распределяет бюджеты и управляет раундами финансирования внутренних и внешних команд. Проект не получает полного финансирования сразу, деньги поступают частями. Главный ВИ предоставляет денежные средства для инвестирования в начальные дешевые эксперименты. Если они проходят успешно и приносят доказательства, ВИ вкладывает дополнительные средства. Функции ВИ идентичны функциям финансового директора в традиционной компании. Финансовый директор распределяет бюджет в существующем бизнесе, в то время как ВИ направляет деньги на выявление будущего бизнеса.
Директор по рискам: некоторые проводимые командой эксперименты могут губительно сказаться на бренде и повлечь за собой правовую ответственность. Юридический отдел порой ставит серьезные ограничения для экспериментов в компании. Поэтому в задачу директора по рискам входят разрешения на эксперименты. Он помогает предпринимателям понять, как проводить эксперименты, не ставя компанию под удар.
Главный внутренний амбассадор (ГВА): является доверенным лицом, обладающим авторитетом и влиянием, которое в курсе всего, что происходит в обеих частях компании. ГВА и его команда прекрасно представляют себе все ресурсы, виды деятельности и патенты, имеющиеся в наличии в рабочей части организации, а также пользуются доверием людей, которые ими распоряжаются. ГВА следит за тем, чтобы главный предприниматель вместе с командой с выгодой использовал сильные стороны существующей компании, договариваясь о доступе к таким элементам, как клиенты, торговый персонал, бренд и цепочка поставок. ГВА налаживает и поддерживает партнерские отношения между существующими бизнесами и отделами инноваций. Лучше всего, когда этот человек находится на пике своей карьеры, не должен ничего доказывать и не играет в политические игры ради продвижения по корпоративной лестнице.
Предприниматели: к ним относятся собственные и сторонние сотрудники, которые выстраивают бизнесы. Каждый из них отвечает за определенный проект как лидер. Эта роль намного весомее, чем обычный менеджер по продукту или проекту: это настоящие предприниматели с понятными стимулами и долей в проектах.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРАПоиск главного предпринимателя
Компания из списка Fortune 50 ищет главного предпринимателя, который будет строить будущее. В его обязанности входит руководство группой предпринимателей, экспериментирующих с новыми бизнес-моделями и ценностными предложениями. Кандидат должен обожать обдуманный риск. Эта должность не аналог должности технического директора, она не предполагает подчинения генеральному директору. Главный предприниматель – руководитель такого же уровня, как и генеральный директор, в чьи прямые обязанности входят радикальные инновации в рамках компании.
Мы ищем человека, который…
• Страстно увлечен построением бизнесов.
Вы создаете двигатели роста с помощью просчитанных ставок, а не рискованных спекуляций.
• Верит в то, что все возможно.
Вы упорны. У вас есть шарм, харизма, энтузиазм, трудолюбие и ум маркетолога, чтобы поощрять и убеждать свои команды в том, что все возможно.
• Построил с нуля бизнес стоимостью свыше $1 млрд.
Вы особенно ценны, если добились этого в большой корпорации.
• Не боится неопределенности.
Вы не боитесь неудач. Вы воспринимаете их как возможность для обучения и приближения к решению.
• Отличается исключительной дипломатичностью.
Вы активно разрешаете конфликты, стремясь обеспечить получение денег и ресурсов, необходимых для тестирования своих идей.
Думаете, вы подходите под это описание? Отлично. Тогда ознакомьтесь со своими обязанностями.
Обязанности главного предпринимателя
• Строить будущее для компании. Важность этого невозможно переоценить. Главный предприниматель несет ответственность за разработку новых бизнес-моделей и ценностных предложений для будущего роста компании.
• Направлять и поддерживать собственную команду предпринимателей. Вы уже проходили этот путь и можете поделиться своими знаниями. Ваша команда будет искать и тестировать бизнес-модели и ценностные предложения в контексте возможностей для роста. В связи с этим вам предстоит управлять предпринимателями, которые ориентируются в трендах и рыночном поведении.
• Создавать возможности для изобретений. Вы ответственны за обеспечение условий, в которых команда сможет экспериментировать, ошибаться и учиться. Это культура тщательного тестирования идей. Вы обязаны защищать такую культуру, процессы, стимулы и метрики, которые рождаются в этом пространстве.
• Внедрять метрики инновации. В ваши обязанности входит разработка нового процесса, позволяющего оценивать успех в создании новых бизнесов. Как эксперименты помогают команде учиться, уменьшать риск и неопределенность и двигаться вперед?
• Налаживать и поддерживать партнерские отношения с генеральным директором. Вам придется плотно работать с ним, чтобы получать в свое распоряжение ресурсы и активы для подтверждения или опровержения выдвигаемых идей. Вы несете ответственность за выстраивание партнерских отношений, позволяющих обсуждать прогресс и делиться новыми идеями. Залог прочности таких отношений в коммуникации, поскольку во власти генерального директора оказать вам финансовую помощь в экспериментах. Вы должны быть также готовы передать другим сотрудникам подтвержденную бизнес-модель, которую можно масштабировать.
• Отчитываться о прогрессе непосредственно перед председателем совета директоров. Вы не работаете на генерального директора или параллельно с техническим, информационным или финансовым директорами. Эти лица уполномочены поддерживать существующий бизнес в хорошей форме. Когда главный предприниматель подчиняется генеральному директору, тот может наложить вето на перспективные идеи, чтобы сохранить ресурсы и оградить компанию от неудачи.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРАГде обитает инновация?
Иногда лидеры утверждают, что каждый сотрудник должен быть новатором. Это верно и глупо одновременно. Разные типы инноваций требуют разных навыков, процессов и умонастроений. Мы различаем три типа инноваций, во многом опираясь на работу гарвардского профессора Клейтона Кристенсена: рационализаторские, поддерживающие и преобразующие, которые зачастую оказываются подрывными.
Данный тип инноваций наиболее радикальный и включает в себя новые бизнес-модели, с которыми компания еще незнакома. Он может предполагать поглощение существующей бизнес-модели. Преобразующая инновация обладает наибольшим потенциалом долгосрочного роста и помогает компании подготовиться к будущему. В силу высокой степени неопределенности она требует наиболее активного тестирования и исследования обширного портфеля проектов.
Финансовый эффект: значительный в долгосрочной перспективе.
Защита от подрыва: очень сильная.
Место осуществления: за пределами профильных бизнесов, чтобы гарантировать выживание.
Действующие лица: профессиональные новаторы с поддержкой профильного бизнеса в форме конкретных навыков и ресурсов.
Неопределенность: максимальная – в силу исследования неизведанной территории
Тестирование: желательность, жизнеспособность, исполнимость и приспосабливаемость
Поддерживающие
С помощью поддерживающей инновации вы улучшаете и расширяете зарекомендовавшую себя бизнес-модель. Степень неопределенности повышенная, поскольку затрагиваются новые сегменты рынка, ценностные предложения или каналы сбыта. Как следств