В секторе здравоохранения Nestlé расширилась за счет приобретения Atrium Innovations.
В секторе товаров по уходу за животными Nestlé Purina приобрела контрольный пакет акций в tails.com.
В секторе готовых продуктов питания Nestlé приобрела Sweet Earth – производителя продуктов на основе растений2.
Улучшение
На протяжении 2017 и 2018 гг. компания улучшила свой бренд продуктов питания для детей Gerber, китайский бренд продуктов питания Yinlu, а также Skin Health. Nestlé занималась стратегическим анализом Skin Health и производителя продуктов питания Herta с прицелом на последующую потенциальную продажу.
Отделение
Nestlé адаптировала свой портфель посредством продажи некоторых активов. В 2018 г. она продала Ferrero – американское подразделение по выпуску кондитерских изделий за $2,8 млрд.
Свою компанию Gerber Life Insurance (Gerber Life) она продала Western & Southern Financial Group за $1,55 млрд[2].
Действия в портфеле после дня инвестора
В октябре 2019 г. Nestlé продала Nestlé Skin Health консорциуму во главе с EQT и дочерней компанией Abu Dhabi Investment Authority (ADIA) за CHF 10,2 млрд[3].
Основные бизнес-категории
Nestlé разбивает свои результаты на семь основных бизнес-категорий. Каждая из них включает несколько брендов и несколько бизнес-моделей. Nestlé не квалифицирует результаты по бизнес-моделям, которые могут значительным образом отличаться друг от друга (например, Nespresso и Dolce Gusto продают кофе в капсулах, но по совершенно разным бизнес-моделям и под разными брендами).
ОПРЕДЕЛЕНИЕТипы инноваций
Не все инновации одинаковы. Разные типы инноваций требуют разных навыков, ресурсов, опыта и поддержки со стороны организации. В идеале они должны реализовываться в разных частях компании и обладать разной степенью независимости, чтобы иметь успех. Мы выделяем три типа инноваций, опираясь на идеи гарвардского профессора Клейтона Кристенсена: рационализаторские, поддерживающие и преобразующие инновации.
Преобразующие инновации
Преобразующие инновации относятся к наиболее сложному типу. Они связаны с изучением возможностей за пределами традиционной сферы деятельности компании. Подобный тип инноваций обычно требует радикальных перемен или расширения бизнес-моделей компании. Он охватывает возможности, помогающие компании расширяться и расти, но также включает возможности подрыва существующих бизнесов. Преобразующая инновация помогает укрепить позицию компании на длительный срок.
Преимущество
Укрепляет позицию компании на долгий срок; обеспечивает защиту от подрыва.
Недостаток
Высокая степень риска и неопределенности; редко дает быструю отдачу.
Место осуществления
Целеустремленные и независимые команды за пределами структурных подразделений, имеющие навыки и ресурсы от действующих бизнесов.
Поддерживающие инновации
Поддерживающая инновация связана с исследованием возможностей, которые развивают существующие бизнес-модели компании, укрепляют их и сохраняют. Типичные примеры поддерживающих инноваций – новые товары и услуги, новые каналы дистрибуции, новые технологии поддержки и производства или географическая экспансия.
Преимущество
Низкая степень риска и неопределенности, быстрый эффект, предсказуемость; дает полный спектр финансовых последствий от мелких до крупных в зависимости от инновации.
Недостаток
Не дает защиты от подрыва; не способствует укреплению позиции компании на будущее.
Место осуществления
По всей организации и на каждом уровне, в идеале с помощью профессиональных новаторов.
Рационализаторские инновации
Рационализаторская инновация связана с исследованием возможностей, которые улучшают операционные аспекты существующих бизнес-моделей компании. Она не влечет за собой существенного изменения бизнес-модели. Среди типичных примеров можно выделить технологии, совершенствующие операции, дистрибуцию или поддержку, а также инновационные процессы, повышающие эффективность организации.
Преимущество
Низкая степень риска и неопределенности, быстрый эффект, предсказуемость; дает полный спектр финансовых последствий от мелких до крупных в зависимости от инновации.
Недостаток
Не дает защиты от подрыва; не способствует укреплению позиции компании на будущее.
Место осуществления
По всей организации и на каждом уровне, в идеале с помощью профессиональных новаторов.
Пример портфеля
2015–2019 гг.
Для иллюстрации сбалансированного исследовательского и рабочего портфеля мы возьмем компанию W. L. Gore & Associates. Gore – американская транснациональная инжиниринговая и технологическая компания, основанная в 1958 г. мужем и женой Биллом и Вив Гор.
Gore специализируется на материаловедении, а известность ей принесли оригинальные технологические решения самого широкого спектра – от медицинского оборудования для лечения аневризмы до высококачественных материалов GORE-TEX®, используемых в пошиве профессиональной и повседневной одежды.
Три основные сферы интересов компании Gore: промышленность и электроника, ткани и медицинские имплантаты. Ее годовой доход составляет $3,7 млрд, а сама она входит в число 200 крупнейших частных компаний США. В 50 филиалах по всему миру работают более 10 500 сотрудников[4].
Стимул
Традиционно рост дохода Gore зависел преимущественно от освоения новых направлений деятельности. Начинала компания с производства изолированных проводов и кабелей, затем в 1970 г. она добавила электронику, в 1975 г. – медицинское оборудование, а в 1976 г. – ткани для одежды. В последнее десятилетие рынки самых успешных продуктов Gore стали зрелыми. Это наряду с появлением конкурентоспособных дешевых альтернатив заставило компанию принять более амбициозную стратегию обновления. Она решила не только запускать инновационные проекты в ключевых сферах деятельности, но и исследовать перспективные будущие направления.
Воронка инноваций
В 2015 г. Gore запустила проект по созданию воронки инноваций с целью исследования, тестирования и адаптации новых идей. Главная задача заключалась в формировании процессно-ориентированной экосистемы, обеспечивающей непрерывную генерацию и тестирование новых перспективных двигателей роста, а также поиск возможностей для улучшения существующих бизнесов.
Осенью того же года первая группа из шести внутренних команд предпринимателей начала двигаться по пути инноваций. К концу 2019 г. через воронку инноваций прошли 12 групп, включающих в себя 103 команды.
Процесс состоит из двух основных этапов. На первом этапе команды должны подготовить подкрепленные доказательствами рекомендации по каждому элементу шаблона бизнес-модели. На втором этапе команды разрешают технические и рыночные проблемы, чтобы снизить риск и неопределенность.
Команды состоят из инженеров и прочих сотрудников, полностью занятых своими разработками на каждом этапе. Gore хочет создать внутренний пул предпринимателей, которых можно привлекать для будущих исследований.
Для Gore обновление является непрерывной деятельностью с нескончаемым потоком исследований.
«Мы осуществляем инновации, поощряя любознательность, воображение и готовность рисковать. Культура инноваций и солидный опыт в работе с современными материалами позволяют нам изыскивать возможности там, где их ранее не существовало».
Обувь GORE-TEX® INFINIUM THERMIUM
Одним из первых протестированных и подтвержденных продуктов, вышедших из воронки инновации, стала обувь GORE-TEX® INFINIUM с технологией THERMIUM. Команда применила существующую технологию в обувной промышленности и осуществила то, о чем мечтали потребители. Технология сделала зимние ботинки теплыми и непромокаемыми, не утяжеляя их. Обувь GORE-TEX® INFINIUM THERMIUM, выпущенная в 2018 г., продавалась в магазинах ECCO® и FRAU®. Другие бренды использовали данную технологию в коллекциях 2019 г.
GORE® Thermal Insulation
Одна из команд по осуществлению инноваций опросила 80 представителей цепочки поставок мобильной электроники и провела углубленный анализ ценностного предложения. В результате было налажено обширное сотрудничество с компанией DELL, которая в своих последних ноутбуках XPS использовала технологию GORE® Thermal Insulation, предотвращающую перегрев устройств.
От ниши к массовому рынку
Другая команда изучала возможность расширения продаж существующего продукта с переходом от премиум-рынка к среднему сегменту. Согласно гипотезе этот новый сегмент оценил бы отличия, которыми характеризовался продукт. Однако доказательства, полученные в ходе интервью с потребителями, указали на ее ошибочность, продемонстрировав низкий спрос и воспринимаемую ценность со стороны конечных пользователей. От идеи отказались, не тратя много времени и сил на бесперспективную затею.
ИССЛЕДОВАНИЕ/ИСПОЛЬЗОВАНИЕИспользование карты портфеля
Используйте карту портфеля для визуализации, анализа и управления существующими бизнесами и новыми исследуемыми идеями.
2. Управление
Непобедимые компании одновременно прокладывают стратегический курс, диверсифицируются, оценивают и действуют на основе пор