Пять вместо восьми
На циферблате одной из торговых компаний три часа дня, и половина офиса идет по своим делам. Нет, это не массовое сокращение и не весть о заложенной бомбе. Это норма, которая была введена в августе 2003 г. по предложению начальника отдела персонала – Дмитрия Шестакова.
В течение 2002 г. проводились многие анонимные исследования с привлечением «скрытых» агентов – консультантов в области управления персоналом, оптимизации рабочего дня, а также изучение основных пожеланий и предложений коллектива. Подведя результаты 9 выборок, выяснили, что после 15.00 большая половина офиса просто бороздила Интернет-просторы, общалась по личным вопросам по телефону или создавала видимость работы. В любом случае это приносило дополнительные убытки компании и не способствовало мотивации служащих.
Как рассказал нам г-н Шестаков, по предложению службы персонала руководство пошло на отважный шаг и ввело в качестве эксперимента «условный» пятичасовой рабочий день. В чем заключался этот офисный «переворот»?
С 1 августа 2003 г. сотрудникам офиса было объявлено о переходе на «осеннее время», с этого момента рабочий день в компании начинался в 9.00, а заканчивался в 15.00, обеденный перерыв длился с 12.00 до 12.30. Весть о новом революционном подходе все приняли с огромным ликованием, как новость о первом полете человека в космос. Настроение приободрилось донельзя. Глаза у мужчин засияли, галстуки приняли празднично-свадебный вид, а представительницы прекрасного пола перешли на яркие тона губной помады и краски для окрашивания волос. Совет да любовь! Просто мечта коммунизма!
«Первое, чего мы испугались, – это определенного „разгула“ персонала, – признался гражданин Шестаков. – Но в конце первого рабочего дня половина офиса продолжала работу. Это было и удивительно, и необычно странно. Некоторые продолжали трудиться над „текучкой“, кто-то приводил в порядок рабочий стол, а кто-то свое виртуальное рабочее пространство. Одним словом, работа кипела».
Как оказалось позже, по-настоящему использовали благо пятичасового рабочего дня только 30 – 35 % офиса, причем постоянных «лентяев» не обнаруживалось. Люди работали в обычном режиме, вели переговоры, назначали необходимые встречи, и зачастую некоторые засиживались далеко за пределы обычного «восьмичасового» дня. Только небольшая часть сотрудников, которые действительно решили все текущие проблемы и в дальнейшем присутствии которых фирма не нуждалась, расходилась по своим делам.
В результате такой политики фирма не понесла каких-либо убытков и не вызвала у партнеров по бизнесу впечатление безответственной организации. А экономия на «левых» телефонных звонках, Интернет-доступе и электроэнергии составила за полгода в среднем 12 %. Результат налицо.
Но самое большое достижение, которого достигли в своей работе HR-менеджеры, – это мощная мотивация персонала. Сотрудники стали более активными, заинтересованными в производственном процессе, они делятся своими предложениями и крайне положительно отзываются о руководстве организации.
По заверениям одной из сотрудниц компании, если раньше она сидела и отсчитывала время до конца рабочего дня, то теперь на это просто нет причин, появилась уверенность в том, что, если потребуется время в личное распоряжение, можно всегда уйти после трех часов, когда у других организаций рабочий день не закончен, что позволяет решить все семейные и личные вопросы, связанные со сторонними организациями. К тому же такая забота обязывает сделать что-то ответное своей фирме, предложить свою помощь в разрешении возникающих проблем.
«Мы дали им понять, что ценим каждого из них не только как сотрудника, но и как человека, имеющего право на личную жизнь, и стремимся помочь им как в стенах организации, так и за ее пределами, предоставив дополнительную свободу действий, доказав свою заботу о них. В результате текучка кадров сократилась вдвое, что само по себе удивительно. Дайте почувствовать сотрудникам свободу, и они вам будут благодарны!» – утверждает Дмитрий Шестаков.
Но мотивационный фактор и экономия – это далеко не все хорошее, что извлекла для себя компания. Престижность компании как работодателя также возросла, за один день на электронный адрес отдела персонала и HR-менеджмента поступает до 70 резюме на офисные вакансии, некоторые претенденты согласны даже на переезд из другого города.
Одним выстрелом трех зайцев – иногда это вполне реально.
Еще один пример подобной мотивации был использован на производственном предприятии «Гранит-Север».
Хороший работник – хорошо отдохнувший работник!
Вы не задавались вопросом о том, можно ли использовать рекламные технологии в мотивации персонала? Конечно, не стоит представлять себе главную улицу города, где посредине тротуара в разгар рабочего дня стоит рабочий в каске и промасленной спецовке с цветной табличкой: «Мой завод меня любит! Очень!» Или длинноногих девиц в ультра-бикини, проводящих массажные процедуры рабочему классу в обеденный перерыв. Нет, речь не об этом. Возможно, это вовсе не рекламный прием, но мысль, пришедшая руководителю департамента персонала нижеописанного предприятия, посетила его именно во время телевизионной рекламной паузы.
На предприятии «Гранит-Север» ввиду производимой им продукции сезонность приходится на летние месяцы, каждый работник в такие дни на счету, а всем хочется отпуска, отдыха, моря и прочих мирских радостей. Каждое лето часть персонала подавала заявления об увольнении. Среди увольняющихся были высококлассные специалисты, потеря которых не замедляла сказываться на прибыли предприятия.
Ситуация достаточно неприятная и опасная. Большинство руководителей относятся к персоналу как к «пушечному мясу», руководствуясь старым принципом: «Незаменимых людей не бывает». Но самые грамотные и современные руководители взяли на вооружение также давний, но единственно правильный лозунг: «Кадры решают все!» Немного поразмыслив, и подсчитав убытки, связанные с набором, адаптацией, обучением нового персонала, генеральный директор пошел навстречу массам и дал задание HR-менеджеру на разработку программы по решению данной проблемы.
После некоторых экспериментов решили остановиться на увеличении срока гарантированного оплачиваемого отпуска на одну неделю, но с обязательным условием, что на летний период работник может распределить только полученный бонус – семь дней.
Единственная проблема, которая оставалась у руководства, – это то, в каком виде преподнести рабочим благую весть? Бурная фантазия менеджеров породила на свет буквально целую рекламную акцию, были изготовлены плакаты о нововведении, розданы листовки, содержащие условия предоставления такой «надбавки», ну а в продолжение всего проведена концертная программа в актовом зале завода, где директор подвел черту под всем сказанным и поздравил рабочих с «прибавлением».
Персонал ответил взаимностью. Столь неожиданная «расслабуха» выпадает далеко не каждому рабочему российского производственного предприятия, а тем более и за счет организации. Это кажется просто сказкой. При участии HR-менеджера был составлен график отпусков, который учитывал пожелания каждого работника и не наносил ущерба производству.
Еще одним достижением данного приема послужили новости о том, что прежние специалисты, когда-то работавшие на этом предприятии, изъявили желание вернуться в коллектив.
Таким образом, старый рекламный прием стимулирования продаж послужил неплохим мотивационным инструментом.
О мотивации можно говорить очень много, а об эффективной и говорить не стоит. Ее следует воплощать в дело, чтобы ваши сотрудники были благодарны своему руководству и фирме не только в день выдачи заработной платы, но и на протяжении всех трудодней. Правильный подход к вверенной команде, умение сплотить вокруг себя классных специалистов, творческих и неординарных личностей, а также создать внутри этой команды заинтересованность в работе на качественный результат – вот первостепенная задача любого из руководителей. Необходимо помнить, что, кроме финансового стимулирования, существуют многие другие способы воздействия на качество выполняемой подчиненными работы и заинтересованность в положительном конечном результате своего труда.
Одно из важнейших качеств, характеризующих настоящего лидера, – это умение мотивировать ординарных людей на неординарные свершения. Каждый лидер вдохновляет людей своими способами, свести их в общую систему вряд ли удастся, общим для всех выдающихся лидеров можно считать умение найти чувствительные струны в душах подчиненных, воздействуя на которые, можно мотивировать их на достижение выдающихся результатов. Но не менее важно персонифицировать успехи и достижения ваших сотрудников. В советском государстве многих изобретателей грела мысль, что их разработки, принадлежащие государству, будут защищены персональными авторскими свидетельствами. Вот и сейчас нужно говорить: этот проект делал менеджер Иванов. Это его личный проект и личный успех. Хотя, естественно, право собственности на все созданное по этому проекту принадлежит компании. Достижения менеджера Иванова должны фиксироваться в книге почета или в какой-либо другой форме, так чтобы свидетельство вклада сотрудника в общее дело осталось и после его увольнения. В СССР в одной только угольной промышленности существовало 20 тыс. форм нематериального поощрения трудящихся! Возродить хотя бы малую часть этих форм было бы весьма полезно.
Глава 4. Советы руководителю при организации вознаграждения
Руководитель должен объяснить своим сотрудникам, что они должны сделать, чтобы получить поощрение. Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать свое поведение на получение вознаграждения и улучшать достижения.
Сотрудников необходимо поощрять за эффективную и качественную работу, чтобы в будущем они старались выполнять поручения добросовестно.