е и др. «Кладом» для фирмы является работник, который отождествляет свое личностное развитие с карьерным ростом, такой работник будет самым преданным и самоотверженным, его только следует поощрять за это и порой даже не столько материально, сколько делегированием на него полномочий и возложением на него более интересных и сложных задач. Тогда он будет чувствовать свою значимость, будет удовлетворяться его потребность в самовыражении, уважении и признании и такой человек будет счастлив на работе. Поэтому мудрый менеджер должен разглядеть прежде всего мотивацию внутри самого работника и уже после этого мотивация «из вне» будет эффективной и действенной.
В заключение хотелось бы еще дать несколько рекомендаций по мотивации персонала и эффективному использованию его работы:
1) «ротация кадров» (необходимо давать возможность работникам познать все виды деятельности на фирме и работать с учетом имеющегося опыта, это сбережет время работников, внесет разнообразие и «искру» в работу, оградит персонал от разработки неперспективных проектов, потому что только знание всего производственного процесса может привести к разумному решению возникающих проблем, не лишенных возможности применения на практике);
2) сведение к минимуму отчетности , это приведет к уменьшению времени на прочтение и анализ информации и отчетов, экономии времени и сил на составлении отчетности, снизит уровень недовольства «бумажной работой», работа станет более четкой и точной, более эффективной, меньше слов и больше дела;
3) привлечение персонала к участию в управленческих решениях , это приведет к формированию единой команды с едиными ясными целями и задачами, при этом лучше пожертвовать производственными тайнами, но нельзя пренебрегать доверием и инициативой работников;
4) поощрение инициативы и предприимчивости работников , при разработки новинки или рассмотрении проекта нововведения, необходимо пользоваться принципом «презумпции невиновности» разработчика и если проект является несостоятельным, то необходимо это доказать и обосновать, не пренебрегая при этом личностью «новатора»; необходимо всевозможными способами поощрять и подбадривать персонал, только так можно раскрыть полностью способности и таланты кадров организации;
5) формирование групп добровольцев для решения какой-либо производственной проблемы, разработки или внедрения проекта и др. мероприятий. В этом случае будет стимул к быстрому выполнению работниками своих прямых обязанностей, чтобы приобрести возможность войти в группу добровольцев, в этот момент они меняют сферу деятельности, приобретают интересную работу, возможность поощрения и приобретения «веса» в компании, карьерного роста, пробуют себя на другой должности, получают свободу для творчества и др.;
6) стимулирование и налаживания контакта как внутри коллектива, так и коллектива с руководителем. Для этого формируется непринужденная обстановка, создается тип дружественных отношений с начальством, это раскрывает творческие таланты подчиненных, лишает их страха перед официальностью и чопорностью руководителя, они легче переносят неудачи и не боятся возможности провала. А ведь, как известно, настоящего успеха достигают только путем множества проб и ошибок, поэтому необходимо дать возможность ошибаться, тогда есть вероятность создать гениальную команду;
7) поддерживать пропорциональность кадров и пропорциональный их рост, нельзя допускать раздутия штата (иначе необходимо будет произвести сокращение, что отрицательно скажется на психологическом климате организации). Пропорциональность кадров заключается в том, что при расширении производства увеличение количества рабочих больше, чем увеличение количества специалистов и руководителей, необходимо достичь максимальной производительности труда управляющего и инженерного звена;
8) не пренебрегать работниками . Этот принцип заключается в том, что компания должна строить кадровую политику, основанную на гуманизме и сотрудничестве, нельзя «выкидывать за борт» тех, кто преданно работал в компании долгие годы. Если человек теряет свои позиции на должности, его можно перевести на другую должность, где он будет успешно справляться со своими обязанностями, приносить пользу фирме и не чувствовать себя брошенным.
Многие рекомендации позаимствованы из зарубежного опыта, они успешно внедрены на зарубежных предприятиях и приносят эффект. России следует научиться использовать положительный опыт зарубежья, чтобы выработать свою систему, которая бы учитывала особенности русского характера.
История показывает, что самые талантливые решения реализуются в моменты кризисов. То есть кризис и невозможность выхода из него традиционными методами являются движущими силами прогресса и приводят к появлению новых гениальных методов развития.
Хочется надеяться, что все предпосылки для развития у России есть, и они приведут к появлению нового блестящего решения накопившихся проблем.
Но гениальные решения основаны не на пустом месте, они подкреплены хорошей квалификацией, богатым опытом, невозможностью использовать богатство внешних ресурсов и творческим потенциалом. Поэтому России следует обратить внимание на внутренний фактор своего развития – на творческих людей, отличных специалистов, которые не востребованы по причине возраста или других субъективных факторов. Успех возможен, если использовать все имеющиеся возможности, не нужно ждать помощи извне, помощь должна прийти от хороших работников, которые должны привлекаться к производству и поднимать то, что было потеряно в моменты перестройки. Только используя внутренние силы, возможно достичь независимости и вернуть свои позиции в мировом сообществе и на мировом рынке.
Глава 14. «Психологический портрет» мотивации в современной России
14.1. Что происходит сейчас?
В настоящий момент сознание работника характеризуется отчуждением труда, этому есть несколько причин:
1) очень часто на производстве низкая оплата труда, которая не обеспечивает нормальную жизнь человеку и способствует возникновению негативного отношения к производству, нежеланию качественно выполнять свои обязанности;
2) плохая дисциплина или ее отсутствие приводит к поражениям и производственным травмам, что также обусловливает нежелание работника трудиться на «опасном» рабочем месте и как следствие – низкая производительность труда, низкая оплата;
3) полное отсутствие свободы на производстве, невозможность выбора места работы, интенсивности, невозможно даже организовать работу так, как это удобно, нет индивидуального подхода к работникам, что приводит к «автоматизации», «зомбированию» персонала, отсутствию инициативы и творчества;
4) непродуманная система оплаты труда и поощрений приводит к уравнительной системе, не учитываются индивидуальные заслуги и успехи на производстве, следствием этого являются процветание безынициативности и отказ от успехов, которые не ценятся;
5) система оплаты труда построена так, что поощряется малоквалифицированный, неинтересный монотонный труд, в то время как труд, требующий высокого уровня квалификации, оплачивается по сниженным ставкам, это способствует тому, что квалифицированный персонал покидает производственные места, предприятия лишаются «мозгового центра».
В результате снижается заинтересованность в работе на производстве, что приводит к застоям, торможению развития и потере позиций на мировом рынке отечественной продукции.
По данным исследований работу считают делом своей жизни в США 50 %, в Швеции – 45 %, в ФРГ – 25 %, в России и бывшем СССР – менее 10 % трудящихся.
Потеря интереса к труду и невозможность реализовать свои способности (известно, что сейчас в России действует очень строгий возрастной ценз и очень много специалистов осталось «за бортом» только по возрастному показателю) приводит к снижению уровня притязаний, снижению уровня потребностей, частичной профессиональной и личностной деградации трудоспособного населения, это в конечном итоге приводит к безразличию и невосприимчивости к любым методам стимулирования.
Таким образом, в настоящее время сложилась особенная ситуация с мотивацией, для которой характерны следующие черты:
1) потеря или снижение значимости общественных мотивов труда;
2) трудовая пассивность;
3) невозможность достижения справедливого должностного и профессионального роста;
4) невозможность иметь стабильную высокооплачиваемую работу;
5) приобретение статуса и значимости посредством «нетрудовых» заслуг;
6) желание зарабатывать много при минимальных трудовых затратах;
7) нежелание интенсивного труда, и др.
14.2. Мотивация в России
Для российского работника характерны две основные черты, которые и определяю его отношение к стимулам в труде, – это нерациональность (аттрактивность) и отсутствие индивидуализма (коллективизм).
Аттрактивность – это способность мыслить неординарно, непредсказуемость реакции, отсутствие слаженного механизма действий, это гениальная изобретательность, находчивость и элементарная глупость одновременно. Аттрактивность вовсе не синоним необдуманности или глупости, это, скорее, просто сложность, неоднозначность мышления.
Эта черта российского менталитета приводит к тому, что на однозначные рациональные стимулы появляются нерациональные неоднозначные, часто непредсказуемые реакции. Очень трудно понять, как отреагирует российский работник на общепринятые эффективные мотивирующие приемы.
Аттрактивность выражается в том, что российский работник ставит цель, но редко продумывает методы ее достижения и цену, которую придется «платить», чтобы добиться этой цели. Часто сначала предпринимается действие и только после решаются пути и возможности решения попутно возникающих проблем, а если этих путей нет, тогда работник просто отступает и уходит. У русских часто очень большое рвение к работе, но они редко в полной мере осознают, что для хорошей высокооплачиваемой работы нужны те качества характера, которые отсутствуют в русском характере и нужно некоторые усилия, чтобы их воспитать, а именно – инициативность, расчет, постоянное повышение квалификации, самообразование и самовоспитание, самодисциплина, самоорганизация труда и др.