5) люмпенизированный работник (его мотивация заключается в системе уравнительности благ, он отличается завистливостью и обостренным чувством несправедливости распределения благ, он не любит ответственности и проявления индивидуализма в работе).
В нашем обществе в настоящий момент можно встретить любого из этих типов работников, но преобладающим типом все-таки является «инструментальный» тип и «хозяин», иногда встречаются «профессионалы» и люмпенизированные, однако их все меньше, потому что все-таки основным мотивом и стимулом к работе являются деньги в силу экономической нестабильности.
14.3. Мотивация на российских предприятиях
О недостаточной продуманности механизма мотивации и кадровой политики российских компаний красноречиво говорит текучесть кадров и уход квалифицированных специалистов на другие места работы. Даже крупные успешные компании часто страдают от этого. В основном это чувствительно для компаний, работающих на уровне последних достижений науки и техники, в которых требуются очень высокая квалификация работников, высокие деловые и профессиональные способности. Именно такие работники и нуждаются в хорошей мотивации, потому что у них широкие возможности по выбору других мест, часто имеются приглашения на работу от других компаний, поэтому таких работников необходимо удерживать.
Как уже говорилось выше, материальные стимулы не всегда обладают тем эффектом, который хотелось видеть, поэтому необходим постоянный поиск новых решений в области мотивации и стимулирования труда.
В ряде российских компаний был проведен эксперимент по внедрению традиционных и нетрадиционных мотивирующих факторов, например таких как:
1) ценные подарки;
2) моральные поощрения;
3) предоставление оплачиваемых отгулов, дополнительные дни к отпуску.
2-я группа мотиваций оказалась почти такой же эффективной:
1) внесение имени работника в историю компании;
2) вывешивание фотографий отличившихся работников на доску почета;
3) награждение памятными значками, грамотами, благодарственными письмами.
3-я группа мотиваций принята в ряде компаний:
1) предоставление права покупки акций компании отличившимся сотрудникам;
2) участие в прибылях;
3) займы предприятия денежных средств у работников под высокий процент.
К самым выгодным, эффективным и в то же время недорогим средствами мотивации относятся:
1) медицинское обслуживание работников и членов их семей;
2) выдача ссуд.
Далее по мере снижения эффективности и возрастания затрат можно перечислить:
1) оплата проезда на работу;
2) осуществление страхования;
3) бесплатные обеды;
4) обучение за счет компании работников и их детей, и др.
По результатом проведенных социологических опросов можно выделить наиболее «мотивирующие» факторы для российских работников, которые обладают очень сильным стимулирующим действием (в порядке убывания мотивирующего эффекта):
1) привлечение денежных средств работников под высокий процент;
2) моральные поощрения – грамоты, письма, устная благодарность;
3) занесение в реестр истории и появление фотографии на доске почета;
4) организация досуга – награждение туристическими поездками, путевками в дома отдыха и др.;
5) оплачиваемые отгулы, дополнительные дни к отпуску, ценные подарки.
Чтобы мотивировать работников и разумно стимулировать их к хорошему труду, нужно изрядно подумать, потому что в каждой организации свои особенности и складываются свой индивидуальный психологический климат, своя организационная структура, которая также оказывает значительно влияние на формирование мотивирующего механизма.
Организационная культура предприятия определяет «дух» организации, ее материальные и нематериальные стимулы, вплоть до одежды, манеру поведения персонала и руководителей, стандарты качества и организацию труда. Организационная культура определяет принципы, философию и политику компании, она способна даже повлиять на выживаемость и устойчивость компании на рынке.
Также необходимо отметить, что в России еще сохранилась тень социализма и социалистических взглядов на жизнь. Проведение социологических исследований и анкетирований указывают на развитый дух коллективизма и акцент на моральную сторону жизни, высокая оценка духовных поощрений. Нужно учитывать то, что процент населения, живущего при административно-командном строе очень велик и является почти определяющим в этих исследованиях. Но нельзя забывать, что подрастает новое поколение, формирование и становление которого происходило под влиянием законов рыночной экономики (или почти рыночной). Следовательно, в ближайшем будущем необходимо будет проводить все новые исследования и на их основе делать другие выводы, находить новые решения в области мотивации. Конечно, «рыночное» поколение в России будет отличаться от поколений, выросших при европейском рынке, и общепринятые механизмы мотивации не будут такими же эффективными, как в Европе, но новое поколение воспитано под западным влиянием, что не замедлит сказаться уже в самом ближнем будущем.
Новое поколение, скорее всего, будет ценить больше материальные поощрения, подарки, отгулы, отпуска и возможность совместительства, а моральные поощрения окажутся ненадолго в прошлом. Но ненадолго! Потому что при стабилизации экономики снова возникнет потребность в моральном одобрении и выражении признательности, что снова повысит интерес к нематериальным мотивирующим факторам.
Мотивирующие факторы индивидуальны для каждой организации, каждой эпохи, каждого времени и каждого поколения. Успех кадровой политики заключается в индивидуальном подходе к коллективу в целом и каждому его члену в отдельности. Наблюдательность, знание потребностей и личностных характеристик сотрудников – ключ к организации эффективной работы в коллективе.
14.4. Психологические рекомендации
Проблема российских организаций в том, что до сих пор управленческие места занимают работники согласно не своим должностным заслугам, образованию, уровню квалификации, а в соответствии с родственными и дружескими связями, взяткам и пр. Это приводит к тому, что руководители в организациях бесталанные, неумелые, неквалифицированные, они совершают множество непоправимых ошибок и не могут решать возникающие проблемы. В результате организация может не только сдать свои позиции на рынке, но и вообще ликвидироваться, нельзя забывать, что «кадры решают все» и необходимо создавать благоприятные условия для развития кадров.
В настоящее время выработаны рекомендации управления, которые подразделяются на организационные, формальные, психологические и вспомогательные.
Организационные рекомендации в свою очередь включают в себя структурные и коммуникационные.
Структурные рекомендации состоят в следующем:
1) название должности должно вызывать гордость работника, поэтому нежелательно в российских компаниях использовать иностранные названия, часто не понятные представителям других компаний и вызывающие недоверие и настороженность;
2) при выборе преемника руководитель должен рассматривать несколько кандидатур, чтобы выбрать лучшего кандидата, лучше всего каждого из них оставить на время на руководящей должности, при этом предоставив полную свободу действий и решений. Вернувшись внезапно, можно будет понять истинное лицо каждого из кандидатов на должность;
3) гибкая система отпусков позволит определить работников, истинно преданных организации, они не будут задерживаться в отпуске, будут стараться быстрее вернуться к выполнению своих профессиональных обязанностей;
4) если фирма занимается реализацией товаров, то известно, что 80 % продаж обычно осуществляют только 20 % агентов по продажам. В этом случае лучше всего сделать прогрессивную шкалу, где доход от продаж будет определяться процентом продаж. В этом случае может получиться, что кто-то из агентов будет зарабатывать больше, чем другие. Не нужно менять шкалу дохода, потому что в этом случае возникнет недоверие к фирме, которая ухудшит условия оплаты труда;
5) хороших торговых агентов не следует повышать в должности и предоставлять другой круг обязанностей, потому что в новой области он может не проявить себя и потерпеть поражение, лучше всего поощрять хороших агентов участием в прибылях или предоставлением процента акций, чтобы сформировать мышление совладельца и повысить заинтересованность в прибылях;
6) чтобы избежать произвола начальства и снизить вероятность принятия неправильного неквалифицированного, непрофессионального решения лучше всего позволить персоналу разумное неподчинение, чтобы специалисты могли отстаивать свою точку зрения, свой взгляд на проблему, предлагать альтернативные решения и отстаивать их;
7) необходимо стремиться к ликвидации совместительства на фирме, если это вредит ее работе. В этом случае, чтобы не вызывать недовольства и возмущения, необходимо выяснить причину совместительства (низкая оплата труда, желание повысить квалификацию, желание перейти на фирму с лучшими условиями труда и др.) и предложить альтернативное решение вопроса, например повысить зарплату, улучшить график работы, если специалист ценный и есть смысл пытаться удержать его в фирме. В противном случае, можно просто сменить работника;
8) не следует брать на работу «по блату», т. е. по родственным, дружеским связям, это подрывает авторитет руководителя в глазах подчиненных и ведет к халатности, особенно если вновь принятые не отвечают необходимым профессиональным требованиям, также это способствует распространению слухов и сплетен, что также не способствует уважению и любви к начальству;
9) необходимо стремиться сокращать количество посторонних звуков, запрещать музыку, призывать к тишине на тех местах, в которых требуются умственные усилия, это повышает производительность и уменьшает вероятность совершения ошибок;