Невозможно эффективно работать с какой-либо организацией, не понимая ее реальной динамики власти. Вы просто подарите людям возможность пускать вам пыль в глаза. Суть нашего совета заключается в следующем: ничего не предполагать о структуре власти в организации и считать ее «черным ящиком» до тех пор, пока внимательно ее не изучите.
На фоне формальных структур в организациях негласно существуют властные группы, которые конкурируют между собой за право принимать решения и контролировать ресурсы – кадровую политику и бюджеты. Их сила опирается на сети личных связей членов групп и влияние их лидеров, а также на способность такой группы объединяться против других, овладевать информацией и ресурсами и максимально использовать свои личные отношения.
Важно отметить, что власть в организациях принадлежит группам, а не отдельным людям. Именно доверие членов группы друг к другу и их коллективный контроль над жизнедеятельностью организации обеспечивают сохранение их общей власти. Если человек пытается контролировать организацию в одиночку, даже находясь на самой ее вершине, то он постоянно рискует. Дело в том, что группа подчиненных может объединиться, чтобы ограничить власть «зарвавшегося» босса и заодно выбить себе больше контроля. Чаще всего начальник либо пытается действовать по принципу «разделяй и властвуй», натравливая группы подчиненных друг на друга, либо самолично возглавляет доминирующую группу.
Как нарисовать карту организации
Наличие карты организации станет для вас спасательным кругом, и вы не утонете в сложности ее властной динамики. Такая карта будет сильно отличаться от ее формальной организационной схемы, потому что, помимо функциональной структуры, она будет отражать и реальные властные отношения. Ее основные графические элементы – люди и связи – будут аналогичны тем, которые используются в карте вашей персональной сети контактов, однако особый акцент следует сделать на изображении функциональных и властных групп.
Из-за внутренней сложности большинства предприятий и политических организаций представить их в виде двумерных графиков непросто. Любая нарисованная нами картинка окажется лишь грубой прикидкой к тем многомерным отношениям, которые существуют в действительности. Как и в случае с вашей персональной сетью контактов, приемлемая картина организации появится не сразу, а лишь после нескольких неудачных попыток ее зафиксировать и упростить. Не отчаивайтесь – без такой картинки понять, что происходит, еще труднее! Итак, давайте, как и прежде, проследим этот процесс поэтапно, шаг за шагом.
Этап 1
В центре белого листа бумаги начертите небольшой круг. Он будет представлять собой центр власти в организации. Позже вы в нем поставите несколько точек или маленьких кружочков, представляющих людей, которые принимают ключевые решения. Иногда может показаться, что есть лишь один человек, который доминирует в организации и «заслуживает» место в центре круга. Что ж, пусть так и будет. Вокруг центрального круга нарисуйте еще один – радиусом побольше. Он будет заполнен другими, менее важными «воротилами». После этого можно нарисовать финальный внешний круг, который очерчивает внешние границы или организацию, в которой будут находиться все остальные люди.
Этап 2
Из центральной точки вашего рисунка проведите линии к внешнему кругу, которые разделят организации на ключевые сектора – бизнес-единицы или функциональные подразделения, такие как финансовый отдел, отдел маркетинга, отдел исследований и разработок. Каждый из секторов, в свою очередь, может быть тоже разделен на составные части.
Этап 3
С помощью точек или маленьких кружочков обозначьте ключевые фигуры в организации в соответствии с их должностями и функционалом. Например, глава финансового отдела будет помещен в финансовый сектор, но по своим реальным возможностям он может попасть или не попасть в центральный круг «воротил». Как только вы разместите на карте все ключевые фигуры, соедините их линиями или стрелками, представляющими направление, качество и интенсивность их отношений, так же как и на вашей персональной карте контактов.
Этап 4
И, наконец, в качестве последнего, но, безусловно, не менее важного шага, необходимо определить конкурирующие группы власти в организации. Такие зачастую полусекретные союзы можно, по крайней мере частично, разглядеть после тщательного анализа взаимоотношений между ключевыми лицами, принимающими решения. На их близость намекают не направление и не интенсивность, а, скорее, качество отношений. Наиболее достоверная информация о том, кто в чьей команде, будет поступать из ваших источников, которые сами по себе являются инсайдерами в компании. Для обозначения принадлежности людей к различным властным группам раскрасьте их разными цветами или обведите эти группы цветными линиями.
Как только у вас появится карта, используйте ее для подготовки вашей стратегии. Как и в случае с персональными сетями, выясните, кто из ваших контактов близок к реальным «воротилам», кто может стать вашими «коннекторами», источниками информации, «привратниками» и «мостами».
Как проложить путь в организацию
Если даже в отношениях с отдельным человеком важен вдумчивый, стратегический подход, то уж когда речь заходит о таких сложных узлах человеческих взаимосвязей, как организации, здесь он играет ключевую роль. Вы должны спросить себя, чего вы хотите от той или иной организации или компании и кто может дать вам желаемое. Хотите стать эксклюзивным поставщиком? Хотите, чтобы вас наняли на работу? Хотите ли вы в конечном итоге стратегического альянса с вашим бизнесом? Или, может быть, вы хотите, чтобы организация внесла вклад в ваш благотворительный фонд?
Наша цель: предложить вам рекомендации, которые помогут построить необходимые отношения в организации с меньшим количеством ошибок. Они могут показаться интуитивно понятными, но для их правильной реализации потребуются кое-какой опыт и настойчивость. И здесь создание карты сети, которая показывает, кто есть кто в организации, поможет вам продуманно спланировать свой подход. По мере вашего продвижения карта поможет сохранить ваши более глубокие знания о ключевых «узлах связи» и властных центрах, чтобы потом вы могли проложить пути к нужным людям.
Используя уже знакомые термины нетворкинга, вы, скорее всего, войдете в организацию через «мост», т. е. человека, с которым вы познакомились на какой-нибудь конференции, или через приятеля друга. Однако первоочередная и весьма срочная задача заключается в том, чтобы, независимо от первого, отыскать другой, дополнительный «мост» в компанию. Известно, что не все отношения будут работать так, как задумано. Не исключено, что и отношения с человеком, который привел вас сюда, также прервутся и эта воображаемая «дверца» закроется. Более того, вполне вероятно, что этому человеку захочется контролировать ваши отношения с его организацией или даже извлечь из этого какую-то выгоду. Если вы построите с кем-то более прочные отношения, то, скорее всего, он отнесется к этому с завистью и недовольством. Ведь для него все остальные сотрудники в этой организации – в известном смысле конкуренты.
Очевидно, что для того, чтобы обзавестись дополнительным «мостом», вам потребуется время. Вначале у вас просто нет достаточной информации об организации. Вот почему вторая по значимости задача – использовать первоначальный контакт, чтобы добраться до «конденсаторов». То есть до настоящих инсайдеров, которые знают, как функционирует организация и как распределяется реальная власть. Надеемся, эти люди смогут предоставить вам достаточно сведений, чтобы помочь избежать вовлечения в разборки различных конкурирующих групп. Если вас примут за инструмент одной из них, это сильно ограничит ваши будущие возможности.
Поиск дополнительных «мостов», будучи приоритетным на начальном этапе, ничуть не мешает вам использовать в своих интересах других людей, с которыми вы сталкиваетесь внутри организации. Основные принципы развития сети, такие как поиск «коннекторов», «конденсаторов» и «проводников», остаются в силе. В качестве «проводников» в данном случае можно рассматривать тех, кто может привести вас к конкретным отделам компании – отделу закупок, отделу исследований и разработок либо к подразделениям в компании в других городах.
Не все сотрудники организации одинаково важны для достижения поставленных целей. Ваша конечная цель: выйти на тех, кто влияет на нужные вам решения. После того как закреплены первоначальные контакты и обеспечено ваше присутствие в компании, ваш следующий шаг – выявление центров реальной власти и поиск влиятельных фигур. Это необязательно те, кто находится на вершине организационной структуры. Более того, зачастую прямой контакт с высшими лицами, принимающими решения, может привести к проблемам. Скорее всего, вы станете объектом нападок со стороны всех тех, кто также борется за их время и внимание.
Какие критерии можно использовать для поиска людей, которые нужны для укрепления вашего влияния в организации? Такие люди должны:
• оказывать недвусмысленное влияние на принятие решений в организации;
• быть «инсайдерами», непосредственно связанными с главными властными группами;
• иметь потенциал для дальнейшего роста в организации;
• быть готовы развивать с вами тесные личные отношения.
Последний момент крайне важен: если человек по своему характеру несовместим с вами, если вы ему не нравитесь, если он не прислушивается к вашим советам, все, что вы сможете предпринять, несмотря на власть, которой обладает этот человек, – это использовать его в качестве случайного источника информации.
В поисках влиятельных фигур следует всячески культивировать «конденсаторов», которые могут выполнить роль ваших персональных «гидов». Такие люди хранят в памяти всю хронологию развития организации. Помнят, кто принимал успешные и неудачные решения, кто реализовывал статусные или провальные проекты, кто на чьей стороне играл и почему именно эти люди оказались на высших руководящих должностях. Чем больше у вас таких «гидов», тем лучше вы понимаете, что на самом деле происходит и куда все движется.