1. Звучит так, будто вы утверждаете, что все относительно. Разве не бывает такого, что что-то просто является правдой само по себе, разве человек не может просто ошибаться?
2. Что делать, если человек и правда руководствуется злыми намерениями – лжет, издевается или намеренно срывает разговор, чтобы получить то, что он хочет?
3. Что делать, если собеседник – действительно трудный человек, возможно, даже психически больной?
4. Как это работает с людьми, которые обладают большей властью, чем я, например с начальством?
5. Если я начальник/родитель, почему я не могу просто так взять и сказать своим подчиненным/детям, что им нужно делать?
6. Не слишком ли это американский подход? Работает ли он в других культурах?
7. А как насчет разговоров, которые проходят не лицом к лицу? Что мне следует делать иначе, когда я разговариваю по телефону или переписываюсь по электронной почте?
8. Почему вы советуете людям «приносить чувства на работу»? Я не психотерапевт, и разве деловые решения не должны основываться на конкретике?
9. У кого в реальном мире есть время на все это?
10. Мой разговор об идентичности постоянно застревает на этапе «или-или»: «я совершенен» или «я ужасен». Кажется, будто я просто не могу продвинуться дальше. Что с этим делать?
1. Звучит так, будто вы утверждаете, что все относительно. Разве не бывает такого, что что-то просто является правдой само по себе, разве человек не может просто ошибаться?
Некоторые читатели нашей книги задаются вопросом, не намекаем ли мы на то, что факты не имеют к делу никакого отношения или что все взгляды одинаково разумны. Подобный вопрос возникает как в ходе практических дискуссий («Мы должны закрыть завод в Ньюарке»; «Я должен быть первым автором»; «Джаспера нужно наказать на месяц»), так и в рамках более глубоких обсуждений о ценностях и убеждениях человека («Каждый человек имеет право на получение медицинских услуг»; «Аборт – это убийство»; «Мой Бог – единственный истинный Бог»).
Факты не относительны, но их бывает трудно определить
Факты существуют, и люди могут быть правы относительно них либо же ошибаться. Давайте начнем с обычного повседневного примера. Если счет за ужин составляет 30 долларов, и вы подсчитываете, что чаевых нужно оставить 15 %, то есть 6 долларов, то вы ошибаетесь. 15 % от 30 долларов – это 4 доллара 50 центов. Но если, по вашему мнению, 15 % – это слишком мало, а 20 % – «в самый раз», то это будет лишь вашим суждением, а не фактом, несмотря на то что оно может быть основано на проведенном опросе, который показывает, что 20 % – это вполне обычная сумма для чаевых в данной сфере и в данной местности. Это будут факты, но они не всегда делают чаевые в размере 20 % единственной правильной суммой.
Для того чтобы разговор складывался продуктивнее, особенно в контексте сильных эмоций, высоких ставок и комплексного восприятия, критически важно первым делом четко разграничить факты, с одной стороны, и разнообразные мнения, предположения, ценности, интересы, прогнозы и суждения – с другой. То, что ваш пятилетний ребенок бросил всю свою еду на пол, – это факт. Стоит ли его за это наказывать и как это сделать – это уже суждение. Время, в которое вы пришли на работу сегодня утром, – это факт. Мнение вашего начальника о том, что опоздание свидетельствует о низком уровне трудовой этики, – это его предположение. Сотни тысяч жертв руандийского геноцида – это факт. Должны ли были Соединенные Штаты вмешаться в разрешение конфликта между тутси и хуту[11] – это вопрос интересов, ценностей и предположений.
Факты можно прояснить, проверить и измерить, хотя иногда даже факты бывает трудно определить. Посмотрите любую судебную драму, и вы увидите примеры. Видеозапись, которая была приведена среди вещественных доказательств, судя по всему, свидетельствует о том, что в указанное время никого в поле зрения камеры не было, но точна ли временная отметка? Не было ли это видео отредактировано? На эти вопросы существуют фактические ответы, однако нам может быть трудно их найти.
Более того, когда определяющим фактором становится память, уровень неопределенности резко возрастает. Исследования показывают, что люди – в целом не самые надежные свидетели, даже если они необычайно внимательные сами по себе. Зачастую случается так, что те воспоминания, в правдивости которых мы уверены на все сто, на самом деле оказываются ошибочными. Мы можем даже бессознательно трансформировать воспоминания, неправильно распределяя события на временной шкале и в пространстве и забывая действующих лиц, даже если само воспоминание остается ярким. Ученые, которые исследуют мозговую деятельность, начинают понимать, как этот процесс работает с точки зрения неврологии, и подтверждают, что это не редкость. Некоторые из последних исследований, например, показали, что каждый раз, когда вы вспоминаете или пересказываете воспоминание, вы фактически переписываете его, возвращая обратно в хранилище. Даже всего лишь сутки спустя ваше воспоминание о произошедшем может стать восемнадцатой версией реального события – в зависимости от того, сколько раз вы о нем думали.
Поэтому даже при обсуждении фактов, когда возникают разногласия, крайне важно выяснить, как видит ситуацию собеседник и как он ее понимает. Не закралась ли обыкновенная ошибка, достаточно ли у вас информации, может быть, вас вовсе дезинформировали? Или же вы руководствуетесь выборочными и пересмотренными воспоминаниями? Возможно, сами факты гораздо более двусмысленны, чем вы предполагали?
Не все истории одинаковы, но для того чтобы это выяснить, требуется провести познавательный разговор
Потребность в том, чтобы понять, на чем основывается история собеседника, усиливается, когда речь идет о разногласиях по поводу различных интерпретаций и суждений – о том, что означают факты. И это еще одна область, в которой возникает вопрос об относительности: «Вы хотите сказать, что его интерпретация настолько же верна, как и моя? Это вообще не так!» Нам всем хотя бы иногда так кажется. «Я понимаю, на чем основываются его ожидания, просто я не считаю их разумными. Я думаю, что они отражают его «проблемы» и неврозы, в них нет справедливости».
Стоит уточнить: мы не утверждаем, что все интерпретации и истории равны. Некоторые интерпретации действительно разумнее остальных, или же, по крайней мере, так кажется большинству людей. Для этого есть целый ряд причин. Некоторые истории отражают более полное понимание данной ситуации – то есть они учитывают больший объем доступной информации. Другие полагаются на менее радикальные предположения или на меньшее их количество либо на предположения, которые более тесно связаны по времени или местоположению с текущей ситуацией. Третьи демонстрируют меньше логических скачков и внутренних противоречий.
Но опять же, чтобы получить возможность соотнести все истории с подобными стандартами – и увеличить шансы на изменение чужих взглядов, – сначала нужно поучаствовать в познавательном разговоре. Необходимо изучить каждую историю, ее происхождение, на чем она основывается и как пересекается с другими. Это одинаково верно во всех случаях, и не важно, кого вы пытаетесь убедить: противника, товарища по команде или просто наблюдающих.
К чему же все это сводится? Когда вы думаете, что чужая точка зрения «попросту ошибочна», найдите время на то, чтобы пересмотреть свои выводы. Всегда есть шанс, что ваш собеседник знает что-то, чего не знаете вы, и нет ничего зазорного в том, чтобы проверить свою собственную точку зрения и попытаться понять чужую. Зачастую оказывается так, что все многочисленные интерпретации одного и того же события имеют смысл, как в случае со знаменитым рисунком, на котором можно увидеть как старую женщину, так и молодую девушку. Поэтому изучайте чужие точки зрения, ищите в них скорее смысл, чем его отсутствие. Перефразируйте ее, расскажите, в чем и как ваше восприятие отличается, и узнайте мнение оппонента по этому поводу. Ищите различную информацию, изучайте различные интерпретации неоднозначных данных, а также предположения о недостающих фактах, которые помогут объяснить различия во мнениях.
В конце концов, вашего собеседника, возможно, просто не удастся убедить, несмотря на всю обоснованность вашего познавательного разговора, или, может быть, он решит не признавать то, что видите вы или другие люди, и вам придется решить, в какой момент вам будет лучше перейти к альтернативному варианту с отсутствием согласия. Но большинство из нас сдается слишком рано – прежде чем удастся действительно понять и взвесить достоверность чужой истории.
Прежде чем сдаваться, полезно будет задаться вопросом, что вашему собеседнику необходимо узнать, чтобы вы смогли убедить его в необходимости изменить или пересмотреть свою точку зрения. Даже если он скажет, что его ничто не сможет убедить, вы получите ценную информацию: вы узнаете, что любые дальнейшие попытки изменить его точку зрения могут оказаться пустой тратой сил. С другой стороны, если его ответ окажется более подробен, вы сможете определить проблему и оценить свою способность ее решить. (Кстати, стоит также спросить себя, чему бы вам пришлось научиться, чтобы изменить свое мнение.)
Независимо от того, абсолютны ли некоторые истины или нет, наша человеческая способность воспринимать подобные истины ограничена
Наконец, мы подошли к вопросу о том, что делать с людьми – с самим собой или с кем-то другим, – которые придерживаются определенных убеждений как совершенно точной, абсолютной истины. Это могут быть люди с религиозными взглядами, основанными на Священном Писании, например на Библии, Торе или Коране. Или же это могут быть люди, которые отвергают любые подобные верования и настаивают на превосходстве очевидных, поддающихся измерению фактов и доказательств.
Несмотря на наши собственные убеждения, вопрос заключается в том, как продуктивнее всего говорить о подобных взглядах или даже с их помощью. Возможно, в данном контексте это покажется еще более трудным, но наш ответ такой же, как и в случае с любым познавательным разговором: проявляйте уважение и стремитесь понять смысл чужого мировоззрения. Возможно, вам есть чему поучиться, и понимание чужой истории поможет вам решить, как лучше всего помочь в обучении своему оппоненту.
Считая убеждения абсолютной истиной, мы склонны думать: «Без всяких сомнений, должно быть, это исключение из общего правила взаимопонимания. Если истина абсолютна, то разве не нужно просто помочь человеку ее заметить?» Если вкратце, то нет. Мы не в силах заставить других людей увидеть то, что видим мы, и наши настойчивые попытки в одностороннем порядке кого-то убедить обычно приводят к росту сопротивления, а не взаимопонимания.
Проблема, конечно, в том, что люди расходятся во мнениях относительно сути истины. Как бы мы ни были уверены, человек с иными взглядами ровно настолько же в них уверен, насколько и мы. Даже в сообществе, члены которого искренне верят в определенные абсолютные истины, могут существовать разногласия относительно их значения и того, что они под собой подразумевают. Наш собственный опыт, который поспособствовал обсуждению этих вопросов в духовной семинарии, позволил нам стать свидетелями глубокого и всестороннего осознания трудностей, с которыми сталкивается каждый нравственный лидер и пастырь, в то же время сохраняя подобающее смирение в отношении человеческой способности воспринимать голос Божий. «Хотя мы и сотворены по образу и подобию Божьему, все же мы обладаем ограниченным человеческим разумом, – заметил один богослов. – Мы все – тысячеваттные души с сорокаваттными лампочками[12]».
Ученые также серьезно воспринимают эту проблему. Хоть они и настаивают на существовании наблюдаемых фактов и предположений (например, законов физики), большинство ученых, работающих на передовой современной науки, проявляют здоровый скептицизм относительно текущего ее состояния. Они знают, что очередное научное открытие может перевернуть с ног на голову то, что мы прежде считали истиной, – будь то исследования космоса, достижения медицины или изучение физики элементарных частиц.
В этом смысле главный вопрос заключается не столько в том, существует ли абсолютная истина, сколько в том, насколько мы готовы ее воспринять. Возможно, единственное, в чем человек может быть по-настоящему уверен, так это в том, что он не может быть ни в чем полностью уверен. Царство Божье существует, даже если вы в него не верите.
Это не означает, что мы не можем спорить со всей присущей нам страстью и убежденностью по вопросам, которые нас глубоко волнуют. Но при этом мы должны избегать высокомерия и сохранять некоторое смирение и уважение к собеседнику. В конце концов, даже наши собственные взгляды иногда меняются со временем. Точно так же те, кто с нами не согласен, не всегда оказываются плохими или глупыми людьми, и не факт, что они не обдумали обсуждаемый вопрос до конца.
Если поиск истины похож скорее на путешествие, чем на пункт назначения, то оживленный разговор с теми, кто воспринимает вещи иначе, – это именно то, что нам нужно. Такой разговор поможет пролить свет на наши слепые пятна, изучить и проверить наши представления, расширить и углубить наше собственное понимание.
Мы можем справляться лучше
В тот момент, когда мы пишем эти строки, наш уголок мира, как и многие другие, сталкивается с непростым набором социальных, политических, религиозных и моральных разногласий. В их числе необходимый размер правительства и его роли, реформа здравоохранения, реформа образования, аборты, однополые браки, иммиграционная политика, национальная безопасность, климатическая и энергетическая политика и, конечно же, экономика. По крайней мере, существует мнение, что все меньше и меньше людей придерживаются умеренных взглядов и что разрыв между людьми с расхождениями во взглядах только растет. Гнев и даже ярость доминируют по обе стороны пропасти. Наша собственная праведность, как думаем мы, обоснована тем, что так много всего поставлено на карту, столького стоит бояться, а также тем, что мы ужасно устали от того, что оппонент нас не слушает и совсем о нас не заботится. Мы устали от коррупции, лжи, глупости, эгоистичной чепухи, которая выдает себя за всесторонне обоснованное мнение и публичную политику.
На каком же выводе сошлись авторы этой книги? Наши расхожие мнения по существу этих дебатов не имеют никакого отношения к делу. Но у всех из нас есть твердые взгляды на этот процесс. По мере того как разногласия становятся все шире и насыщеннее, качественное общение все более осложняется и приобретает особую важность. С появлением активной точки зрения приходит ответственность за то, чтобы быть в курсе связанных с ней проблем и прислушиваться к людям, которые придерживаются другого мнения. Не обязательно с целью договориться или хотя бы найти общий язык. Но как минимум чтобы понять, как ваш сосед на все это смотрит. Не СМИ, не интернет и не блогосфера, не наклейки на бамперах и не плакаты, а ваш сосед, будь то через улицу или через всю страну.
Подумайте над этим утверждением: чем больше мы увлечены важными для нас вещами, тем выше вероятность, что у нас возникнет карикатурное представление о людях, которые воспринимают их иначе. Это заявление может привести вас в бешенство. Возможно, подобное нелепое обобщение может вызвать у вас чувство раздражения. Но взгляните на это с другой стороны: когда другие люди считают ваши взгляды эгоистичными или поверхностными, низкими и, возможно, даже злыми, вы думаете, что они отчетливо вас видят? Является ли то, что они слышали и читали, точным отражением того, что видите и ощущаете вы? Нет. Они превратили вас в карикатуру, которую они могут мысленно опустить и избавить себя от необходимости признавать тот факт, что вам не наплевать точно так же, как и им, что вы человек принципиальный и последовательный, что вы упорно трудитесь во имя своих идеалов и сталкиваетесь с теми же самыми человеческими ограничениями и слабостями, с которыми сталкиваемся мы все.
И они тоже[13].
2. Что делать, если человек и правда руководствуется злыми намерениями – лжет, издевается или намеренно срывает разговор, чтобы получить то, что он хочет?
Мы не можем знать наверняка, что движет другим человеком. То действие, которое кажется нам продуманным и стратегически преднамеренным, может оказаться горячей эмоциональной реакцией в ответ на триггер, о котором мы ничего не знаем, или бездумной реакцией человека на пределе его способности оставаться конструктивным. Удивительно часто «очевидная» и своекорыстная ложь оказывается тем, во что человек действительно верит.
Тем не менее, люди действительно лгут и иногда руководствуются довольно плохими намерениями по отношению к нам. И конечно же, существуют ситуации, когда люди – намеренно или нет – пытаются вами манипулировать, угрожают вам, медлят с выполнением своих задач, сбивают вас с толку, издеваются или пускают под откос все ваши старания, изо всех сил стараясь добиться своего.
На случай подобных ситуаций мы можем дать три основополагающих совета. Во-первых, будьте осторожны и не вознаграждайте человека за плохое поведение. Если вы сдадитесь и дадите ему то, что он хочет, просто «чтобы избежать лишних хлопот», вы в конечном итоге научите его, что плохо себя вести – это выгодно, и вскоре вы увидите еще больше подобных поступков.
Во-вторых, старайтесь не реагировать в том же духе или «играть в его игру». Помните, что ваше поведение может повлиять на вашу репутацию не только в рамках этого единственного взаимодействия. Так что даже если вам лгут, ответная ложь не поможет, а только подорвет вашу репутацию честного человека.
Обратите внимание, что быть человеком, который заслуживает доверия, и тем, кому просто доверяют, – это две разные вещи. Если человек не заслужил вашего доверия, вы не обязаны его предлагать. Если вам «бросят вызов», вспомните позицию «и»: «Разве ты мне не доверяешь?» – «На самом деле мы недостаточно хорошо знакомы, чтобы я был уверен в твоих словах, и если ты говоришь правду, то, полагаю, для тебя не составит проблемы все проверить и предоставить мне гарантии». Вместо того чтобы просто реагировать в том же духе, сосредоточьтесь на своей цели и на том, как к ней можно приблизиться.
В-третьих, постарайтесь понять, почему он считает свои намерения и действия оправданными. Мы склонны списывать плохое поведение на скверный характер: человек лжет, потому что он плохой. К сожалению, после такого предположения ничего нельзя поделать – он безнадежен. На самом деле люди чаще всего считают, что их намерения можно оправдать (например, тем, как, по их мнению, вы с ними обошлись), и что в данных обстоятельствах их поведение необходимо для того, чтобы не позволить собой пользоваться. Мы можем не соглашаться с их взглядами, но понять их логику будет полезно. Поскольку логика есть, есть и вероятность того, что вы сможете убедить их в том, что другой подход имеет смысл.
Давайте рассмотрим один пример.
История Колина
Колин и Мэтт – совладельцы фирмы, которая занимается веб-дизайном. Каждый из них обладает равной долей. Колин говорит:
«Мэтт обычно достаточно рассудителен, но, когда он чего-то хочет по-настоящему, он не скрывает свой гнев и не жалеет угроз. Недавно мы обсуждали наш бренд, и вдруг он взорвался. «Нужно все переделать! Меня тошнит от того, что ты вечно перестраховываешься!» Я сказал, что мне нравится наше нынешнее направление. Он ответил угрозой: «Я прикрою всю эту лавочку и продам свою долю, если мы не сделаем все по-моему». Раньше, когда он вытворял что-то подобное, я просто уступал. Какое-то время это помогало, но Мэтт, разумеется, впадал в ярость каждый раз, когда ему хотелось, чтобы все было сделано так, как надо ему, и чувство обиды усиливалось. Так что в последнее время я стал отвечать ему тем же: когда он начинает орать, я ору еще громче. Но это только обостряет конфликт, и теперь, кажется, ситуация вот-вот выйдет из-под контроля».
Колин пытался справиться с проблемой и уступая, и реагируя так же, как и его партнер. Ни то, ни другое не помогло.
Уступки. Бывают моменты, когда стоит уступить – когда вы убеждены в правоте другого человека; когда он сильно беспокоится о результате, а вам до него нет особого дела; когда хотя бы какое-то решение лучше, чем его отсутствие, и вам срочно нужно получить ответ. Но такой подход как долгосрочная стратегия борьбы с трудным поведением ничем хорошим не кончится. Уступая, вы вознаграждаете человека за его поведение, и он повторяет одно и то же снова и снова.
Реагируя в том же духе: играем по правилам собеседника.
Существуют отношения, для которых взаимная неустойчивость является нормой. Она обеспечивает равновесие, которое удовлетворяет обе стороны. Иногда мы слышим: «Мы с мужем постоянно кричим и ссоримся, а после весь конфликт сходит на нет. Вы хотите сказать, что это не нормально?» Мы хотим сказать, что это нормально, если на вас обоих такой подход действует. Важно, чтобы обе стороны чувствовали себя комфортно при любом уровне взаимодействия и придавали ему одинаковое значение.
Многие люди считают такие отношения неприемлемыми. Они рассуждают: «Подобное обращение для меня – признак неуважения. Он ведь знает, как это меня расстраивает». Как и Колин, таким людям может потребоваться несколько часов или даже дней, чтобы оправиться от жаркого спора или личных нападок.
Что может помочь
Чувства Колина можно понять. Если уступки помогают редко, а копирование реакции оказывается не лучше, что делать тогда?
Во-первых, конечно, не помешает представить, как Мэтт воспринимает ситуацию, и выявить возможное образование замкнутого круга, который состоит из действий и реакций – вкладов каждой из сторон в развитие конфликта. Например, Мэтту может показаться, что Колин издевается над ним, специально накладывая вето на любые изменения. Мэтт может даже воспринимать его действия как преднамеренную – и поэтому приводящую его в ярость – пассивно-агрессивную стратегию.
Подобные соображения представляют собой один из потенциально плодотворных новых путей для проведения дискуссий. Но, что касается наших целей, давайте предположим, что Мэтт придерживается своего ультимативного подхода, исходя из убеждения, сознательного или бессознательного, что это сработает. Что еще может сделать Колин?
Скажите, что происходит: поднимите проблему на поверхность. Ранее мы объясняли, в чем сила этой техники. Попробуйте проговорить проблему вслух, если настойчивые добросовестные усилия, направленные на то, чтобы выслушать человека и решить проблему, потерпели неудачу.
Для этого нужно выложить как на духу все, что, на ваш взгляд, происходит в ваших отношениях, и хорошенько все обсудить. Особенно ценным будет определение того, каким правилом руководствуется другая сторона при принятии решений. В данном случае Мэтт, кажется, хочет, чтобы Колин усвоил следующее правило: «Когда я расстраиваюсь, то все становится так, как я хочу». Попросту говоря, очевидно, что это не самый удачный способ вести бизнес или поддерживать рабочие отношения. Проблема приобретает еще большую остроту, если обратиться к тесту на взаимность: а что, если бы мы оба использовали такую стратегию? Ни одно предприятие не добьется успеха, если решение о распределении ресурсов или выборе маркетинговой кампании будет приниматься исходя из того, кто громче всех кричит.
При проговаривании проблемы Колину стоит избегать навязывания намерений. Ему не следует говорить: «Ты пытаешься добиться своего злостью». Мэтт может не признать или не осознать, что он злится в такие моменты, и с большой долей вероятности будет возражать против того, что он просто пытается получить свое, устраивая истерики. Такой разговор, скорее всего, превратится в бессмысленный спор о реальных намерениях Мэтта.
Вместо этого Колину будет лучше описать возникшую дилемму с помощью «третьей истории» и предложить совместно решить проблему: «Ты твердо решил, что нужно с самого начала переделать наши материалы для брендинга. Мне нравится текущий вариант. Мы с тобой сильно расходимся во мнениях. Как нам решить, что делать дальше?» Если Мэтт ответит: «Ну, если мы не сделаем это по-моему, то я ухожу», – Колин может проговорить вслух это действие своими словами: «Итак, один из способов найти выход из сложившейся ситуации основан на том, кто больше другого захочет уйти. Это не совсем похоже на рациональный процесс принятия решений, и он вряд ли сможет привести к выбору оптимального варианта. Я думаю, что лучше всего – сделать шаг назад и еще раз взглянуть на наши цели в отношении этих материалов, а затем…»
Проговаривание действия одновременно звучит нейтрально («третья история») и действует нейтрализующим образом (Колин не может заставить Мэтта поверить в то, во что он не верит, и наоборот). Колин тверд и сосредоточен: «Я открыт для твоих аргументов, но пока ты меня не убедил. И только я сам определяю, когда это произойдет. Твой гнев подчеркивает, насколько сильно это тебя беспокоит, но он не влияет на сухие данные, обоснования и принципы, которые могли бы меня убедить».
Объясните последствия. Судя по его описанию, трудно сказать наверняка, насколько расстроен Колин. Может быть, поведение Мэтта просто его раздражает, или же Колин чувствует себя мальчиком для битья? Во втором случае Колин испытает соблазн произнести речь о том, что «с него хватит», и потребовать от Мэтта, чтобы он что-нибудь сделал со своим изменчивым настроением: «С меня хватит твоих криков и угроз. Я не собираюсь больше с этим мириться! С меня довольно!»
Звучит неплохо, но только в голове, пока Колин мысленно будет репетировать эту сцену, чтобы Мэтт услышал все как надо. Проблемы начинаются тогда, когда он начнет тщательно изучать, окажется ли это достаточно эффективной стратегией. Только подумайте, что будет происходить в голове Мэтта, пока Колин произносит свою речь. Возможно, он подумает: «Ты с ума сошел, я вообще не злюсь», или «Очередное доказательство того, что ты слишком чувствительный», или «Не указывай мне, что делать», или «Я более вспыльчивый, чем ты – и что с того?» И заметьте, с точки зрения Мэтта, он уже произносил речь про «С меня хватит», когда говорил Колину, что ему надоело осторожничать. Это не очень хорошо повлияло на Колина, и нет никаких оснований полагать, что Колин добьется большего, попробовав то же самое с Мэттом.
Поэтому мы бы порекомендовали кое-что другое. Колин может решить про себя, что с него хватит – в чувстве решимости нет ничего плохого. Но вместо того чтобы пытаться контролировать Мэтта (в самом деле говоря о том, что с него хватит), он должен сосредоточиться на своих взглядах, мыслях, желаниях и будущих действиях. Ниже – несколько примеров того, как можно себя выразить:
• Вот что я вижу.
• Вот как это повлияло на меня.
• Ты можешь не соглашаться с моими представлениями или считать свое поведение оправданным.
• И не важно, кто из нас прав в этом случае. Наш нынешний способ взаимодействия меня не устраивает.
• Я прошу тебя пересмотреть свое поведение.
• Если ты продолжишь в том же духе, вот что я сделаю.
Колин не настаивает на своей правоте. Он думает, что он прав, но не может знать это наверняка. Однако он уверен, что все идет не так, как ему хотелось бы. Колину нужно, чтобы Мэтт понял это, он совсем не хочет его контролировать. Он хочет дать ему информацию, необходимую для принятия осознанного решения о том, следует ли ему что-то менять в своем поведении и как это лучше сделать. Конечно, чтобы воспользоваться этим подходом, Колину придется тщательно продумать реальные последствия того, что Мэтт ничего менять не захочет, и четко их описать.
Те же самые стратегии пригодятся при общении с людьми, чье поведение нас не устраивает. Если человек постоянно меняет тему или переводит цель разговора на вас, постарайтесь понять его точку зрения и будьте открыты к искреннему решению проблемы. Но если ваш оппонент продолжит совершать такие действия, которые напоминают преднамеренные попытки сорвать договоренность или просто раззадорить вас, скажите ему, к чему все движется, и при необходимости объясните, каковы будут последствия, если с его стороны не последует никаких изменений.
3. Что делать, если собеседник – действительно трудный человек, возможно, даже психически больной?
Суть этой книги заключается в том, что человеческие взаимодействия сложны по своей природе. Проблемы возникают из-за пересечения стилей поведения, предположений и интересов, а не из-за того, что один человек хороший, а другой – плохой.
Тем не менее, с некоторыми людьми действительно сложнее иметь дело, чем с остальными.
Депрессия, тревога, биполярное расстройство, зависимости, обсессивно-компульсивное расстройство, нарциссизм, синдром дефицита внимания и другие сопутствующие патологии (которые могут варьироваться по степени выраженности от легкой до тяжелой[14]) могут способствовать возникновению множества межличностных проблем, которые вызывают беспокойство, лишают продуктивности, приносят разочарование и становятся причиной отчаяния у друзей и коллег. Любой, кто живет или работает с психически больным человеком, знает, как это бывает непросто. Развитие навыков общения может помочь, особенно при разного рода разговорах, напрямую связанных с подобными проблемами. Но еще самую большую роль сыграет поддержка со стороны семьи, коллег, общества, а также специалистов в области психического здоровья.
Важно помнить как минимум о двух вещах. Во-первых, несмотря на то что взгляды и поведение психически нездоровых людей нам часто кажутся чем-то «сумасшедшим» или «нелогичным», на самом деле многие синдромы обладают внутренней логикой. Человек с обсессивно-компульсивным расстройством уверен, что ему нужно следовать определенным ритуалам, иначе он столкнется с потенциально серьезными (хотя и воображаемыми, как обычно оказывается) негативными последствиями. Несмотря на то что такие ритуалы иногда несут в себе разрушение и выводят больного из строя, они являются одной из форм самолечения от повышенной тревожности.
Зависимость также содержит в себе внутреннюю логику: зависимый человек выбирает кратковременное удовольствие (или уменьшение боли) вместо кратковременной боли. Он игнорирует тот факт, что, скорее всего, на следующий день ему будет еще больнее. Получение кратковременного удовольствия имеет для него определенный смысл, ведь его цель состоит в том, чтобы протянуть до конца дня. От этого логика не становится правильной или рациональной. Но если мы сможем понять болезнь изнутри, то поймем, почему наши близкие или коллеги ведут себя именно так, можем ли мы им помочь, и если да, то как это сделать, а также мы узнаем, какие наши действия могут непреднамеренно ухудшить их самочувствие.
В конце концов тем, кто борется с депрессией, фобиями, психическими и эмоциональными расстройствами, нетрудно намеренно причинить боль или расстроить окружающих. Они часто делают все возможное, чтобы справиться с искаженным мировоззрением, которое навязывает им болезнь. Это не освобождает их от ответственности за свои действия. Но напоминая себе о том, что именно болезнь заставляет их вести себя вызывающе, вы поможете себе не принимать их поступки слишком близко к сердцу.
И давайте не будем забывать, что, помимо клинически диагностированных психических заболеваний, менее серьезные проблемы могут также вызвать помехи в общении. Некоторые люди ведут себя непредсказуемо эмоционально, быстро впадают в ярость, нервничают, зацикливаются на себе или просто бывают не совсем готовы для того, чтобы взглянуть на вещи под другим углом. Представьте себе такую ситуацию: вы спрашиваете свою коллегу, как прошел ее отпуск, а она отвечает, что «ее не было всего три дня!» Может показаться, что она заняла странную оборонительную позицию, пока вы не поймете, что она «услышала» в вашем вопрос обвинение: «Почему ты так долго была в отпуске?» Все мы иногда приписываем людям чрезмерно негативные намерения. Эту точку зрения мы выразили в Части 2. Но некоторые люди делают это чаще других и с гораздо большей уверенностью («Я знаю, что это было обвинение!»). В итоге мы получаем самоисполняющиеся пророчества, сумасшедшие по своей сути, от которых трудно избавиться.
Перед лицом таких трудностей важно помнить, что нет никакого способа гарантировать конкретный исход. Невозможно заставить другого человека измениться или сделать то, что вы хотите. Кроме того, если успех, в вашем представлении, означает, что вы можете заставлять людей делать все, что вы хотите, то вы отдаете им власть над результатом и настраиваете себя на обострение ситуации. Вашей целью должно быть сделать все возможное, чтобы обеспечить продуктивный обмен информацией и как можно скорее убедиться в том, что ваши собственные действия не влекут за собой проблем и не вызывают негативной реакции у других людей.
Учитывая эту оговорку, подберите такой подход, который поможет вам повернуть ситуацию к лучшему. Подробности зависят от конкретного контекста, но в каждом случае первым делом стоит постараться вникнуть в чужую точку зрения, чтобы понять именно тот смысл, который ей придает человек, каким бы странным или необычным он вам ни казался. В качестве иллюстрации давайте рассмотрим три примера.
История Эдди
Эдди оказалась в центре скандала между своей матерью и ее сестрой, тетей Робин:
Тетя Робин говорит мне, насколько эгоистичная и ужасная у меня мать, и пытается заставить меня с этим согласиться. В течение последних пяти лет я мягко, но твердо защищала свою мать, пытаясь внести некоторую ясность в ее точку зрения. Но Робин каждый раз буквально кричит в трубку. Она говорит абсолютно нелогичные вещи, например: «Твоя мать говорит, что я постоянно забываю отправить поздравительные открытки ее внукам! Что ж, твоя мать – чертова лгунья!» Я спокойно объясняю ей мамину точку зрения. Но это не помогает. Также я пыталась поделиться своими чувствами: «Робин, когда ты говоришь что-то подобное о моей маме, ты меня расстраиваешь». И это не помогает. Я пытаюсь проявить сочувствие, признавая, что она переживает трудные времена. И это не помогает. Я указываю на тот вклад, который она сама внесла в эту вражду. И это не помогает. А иногда я теряю самообладание: «Как ты смеешь так говорить о моей матери». И это тоже не помогает.
Что может помочь
Отличайте помощь от попыток изменить человека. Эдди знает, что ее тете одиноко, а еще что с ней довольно трудно общаться. Отчасти цель ее общения с Робин состоит в том, чтобы помочь самой себе облегчить эти чувства. По крайней мере, если бы Эдди спросили, то она ответила бы именно так, ведь именно так она и считает. Но если она посмотрит чуть глубже, то обнаружит, что ее мотивация заключается не только в том, чтобы помочь тете Робин, но и в том, чтобы исправить ее, сделать так, чтобы тетино поведение соответствовало ее представлениям о том, как люди должны общаться и взаимодействовать.
Но такие перемены не подвластны Эдди. По ее мнению, Эдди похожа на Макса из фильма «Там, где живут чудовища» – мальчика-короля, который отправился в плавание и потерпел кораблекрушение на острове, населенном непослушными и страшными «чудовищами». Макс взмахивает палочкой и произносит: «Замрите!» – и они замерли.
Увы, наш мир устроен иначе. Как бы трудно ни было отказаться от иллюзии контроля, в этом и заключается первый шаг на пути к поиску подходящего решения.
Подумайте, что может происходить в жизни Робин. В этих разговорах поставлено на карту нечто очень важное для Робин, иначе она не стала бы тратить на них время. Сама связь очень важна для нее. Негативное взаимодействие лучше, чем его полное отсутствие. Робин, вероятно, хочет почувствовать себя любимой, что она на своем месте и что она играет ценную роль в семье. Кроме того, по уровню ее разочарования можно предположить, что она не чувствует себя услышанной. Она хочет сказать, что расстроена из-за поведения своей сестры, но никто не желает ее слушать. Эдди нужен такой подход, который признает эти основополагающие интересы и в то же время направит разговор в нужное русло.
Как насчет Большого Рефрейминга? Этот подход призван сбить прицел разговора. Так поступать, как правило, не совсем хорошо, но, если дело зашло в тупик или все уже идет наперекосяк, иногда не помешает привнести в беседу немного энергии из другого направления.
Например, вот что могла бы сказать Эдди: «Ну, моя мама, конечно, может быть той еще занозой в заднице! Видит Бог, она не идеальна! Может быть, в нашей семье и все такие. Но я знаю одно: мама любит тебя, а ты любишь ее, и это очень много значит для вас обеих».
Подобное утверждение может пойти на пользу по нескольким причинам. Во-первых, в этом есть доля юмора, чувство легкости, которое служит напоминанием о том, что происходящее – не конец света. Во-вторых, с самого начала чувствуется сильное сопереживание. Согласие с тем, что мать Эдди иногда ведет себя, как заноза в заднице, может показаться предательством, но высока вероятность, что это правда (любой человек иногда может быть занозой – особенно в рамках одной семьи). Робин потратила годы, пытаясь заставить хоть кого-нибудь выйти за рамки, прекратить защищать ее сестру и услышать наконец ее разочарование.
В-третьих, оно выражает любовь. Словами «Мама любит тебя, а ты любишь ее, и это очень много значит для вас обеих» Эдди убеждает Робин, что ее любят, и что она играет важную роль в семье – это должно снизить ее страх одиночества[15].
История Питера
Питер – начальник Лучеры, которая работает в крупной фармацевтической фирме. Вот что говорит Питер:
«Лучера – блестящий ученый, она проявляет настоящее чутье во время работы в лаборатории и чрезвычайно трудолюбива. Но с ней очень трудно работать. Когда кто-то пытается поделиться с ней обратной связью, она ее отвергает с некоторой агрессий, объясняя, почему все сказанное неверно, предвзято, политизировано и так далее. Недавно я поговорил с ней о двух ее непосредственных подчиненных, которые пожаловались, что она их чрезмерно критикует, и в каждом случае она им отвечала: «Загляните в источник». Затем она добавила, что в последнее время на самом-то деле она стала меньше их критиковать, стараясь проявлять больше уважения к своим коллегам, поэтому ей было в особенности неприятно, что они пытаются ее вот так подставить. Я спросил, не может ли она найти хоть какое-то оправдание их эмоциям, и она ответила «нет». Очевидно, по ее мнению, их нападки связаны с профессиональной завистью».
Что может помочь
Признайте слепые пятна. История Питера наводит на мысль, что Лучере, возможно, не хватает осознанности. Эти взаимоотношения подают те же самые сигналы, которые отвечают за гнев, желание защитить себя, отвращение или уязвимость. Они находятся вне поля зрения говорящего, попадая в так называемое слепое пятно. Три крупных слепых пятна: тон голоса, мимика и язык тела. Слушатель очень четко их воспринимает, а говорящий – нет. «Да, меня возмутила их неудача, но я ничего не сказала об этом, так что откуда они могли это узнать?» Они узнали, потому что для них это было очевидно из-за невербальной стороны общения, вне сознания говорящего.
Для Лучеры это означает, что она упускает большой объем информации о том, почему люди делают именно то, что они делают. С ее точки зрения, «новая Лучера» проявляет дружелюбие и терпимость, даже несмотря на всю царящую вокруг некомпетентность. Она не замечает, какой вклад она постоянно делает в проблему – более тонкий, но столь же действенный (например, как она передает отвращение, закатывая глаза и меняя тон голоса). Когда люди впоследствии говорят, что она с ними плохо обращается, Лучера думает: «Но ведь я нормально с ними обращаюсь». И тогда ей остается только удивляться, почему они так говорят. Ответ она находит в том, что их мотивирует на отрицательную обратную связь – они просто завистливые, честолюбивые, мелкие либо сами по себе трудные людишки.
Таким образом, Лучера объясняет подобное явление своей искренней верой в его несправедливость. Это единственное объяснение, которое она смогла придумать.
Две вещи могли помочь Питеру преодолеть растущий дефицит восприятия Лучеры.
Дать Лучере недостающие данные. Лучера смогла бы увидеть, как она ведет себя, если бы она понаблюдала за собой – посмотрела видеозапись. Предполагая, что Лучера чувствительна к подобному поведению со стороны других людей, когда оно направлено на нее[16], она должна суметь распознать его, наблюдая за собой, хоть это и может принести ей болезненное осознание. Затем Питер может поговорить с ней и помочь переосмыслить то, что произошло между ними, и придумать, как с этим справиться.
Рассмотрите, что подразумевает под собой альтернативная точка зрения. Вот что еще мог бы сказать Питер: «Давайте на минуту отложим вопрос о том, является ли эта жалоба правдой, и вместо этого спросим себя, что, если бы это было правдой? Что бы это могло значить? Какие последствия это имело бы для вас?»
Как мы знаем, люди спорят о произошедшем среди всего прочего из-за того, что чужой взгляд угрожает их идентичности. Такой подход напрямую затрагивает этот интерес. Возможно, Питер поможет Лучере придумать, как снизить градус угрозы, исходящей от перспективы узнать, что ее поведение имело непредвиденные последствия.
История Матамбы
Матамба работал в отделе, сотрудники которого не очень жаловали своего нового начальника:
Наш старый босс был к нам очень внимателен и старался принимать решения по существу. А если кто-то из нас был с ним не согласен, то он был открыт к обсуждению и как минимум был готов нас выслушать. Новый парень очень старательно соблюдает иерархию, даже проявляет некоторые диктаторские замашки. Ему можно задавать вопросы, но это вряд ли вообще приветствуется. Но иногда он ведет себя очень жестко, и у нас возникает ощущение, что если ему ответить, то последует возмездие. Мы не хотим поощрять его плохое поведение, поэтому коллеги пытаются противостоять ему в такие моменты, но это всегда приводит к очень быстрой и деструктивной эскалации конфликта. «Проговаривание происходящего» и просьбы о том, чтобы все обсудить, кажется, тоже не работают!
Что может помочь
Признайте, что агрессия может проистекать из страха. Один из друзей Матамбы, консультант по профессии, предположил, что в подобные трудные моменты новый начальник действительно испытывает страх. Матамба знал, что его босс довольно амбициозен и очень беспокоится о том, чтобы всегда казаться успешным, а вопросы консультанта подчеркивали тот факт, что подобные конфликтные ситуации, как правило, происходят, когда подчиненные предлагают непроверенный курс действий. Консультант предположил, что он опасается того, что из-за идей своих подчиненных он может потерять лицо, испытать стыд и пережить публичный «провал».
Выясните, что беспокоит человека, и подтвердите свои догадки. Вместо того чтобы копать еще глубже и все более решительно противостоять начальнику, как коллеги Матамбы, консультант порекомендовал им спросить, о чем он беспокоится: «Какие возможные последствия из тех, что могут возникнуть, если мы пойдем в этом направлении, вас беспокоят?» Они были удивлены, насколько он был готов к ответу. Он изложил весьма правдоподобный сценарий развития проблемы, хотя, по мнению группы, его развитие было маловероятно. Поняв его страх, они смогли подтвердить его и начать работу над его устранением: «Ух ты, меня бы это тоже беспокоило! Так что давайте постараемся, чтобы такого не произошло. Что, если мы все-таки сделаем по-нашему, но при этом постараемся предотвратить негативные последствия?» За этим последовал неожиданный ответ: «О, это было бы просто прекрасно. Пока вам ясен дальнейший путь, делайте все, что хотите».
Две мысли напоследок
Помните о совместном участии. С осознанием того, что одни люди действительно сложнее других, приходит одна опасность, которая заключается в том, что мы снимаем с себя все обязательства. Даже по-настоящему сложная личность может стать еще сложнее, если ее спровоцировать. Как говорится, тот факт, что он параноик, не означает, что его никто не хочет убить. Всегда думайте о том, как вы, умышленно или невольно, можете поспособствовать возникновению или сохранению сложной ситуации. Возможно, вам придется обратиться за помощью к сторонним нейтральным наблюдателям, которым безразличен результат, поскольку увидеть, какой вклад вы внесли в развитие проблемы, может быть довольно трудно.
Терпение и настойчивость окупаются. Люди часто отказываются признавать, какой вклад они внесли в развитие ситуации, потому что это ставит под угрозу их идентичность. В такие моменты им может понадобиться ваша помощь, чтобы взглянуть на себя со стороны или придумать, как сформулировать суть личного вклада и при этом сохранить их идентичность.
Для многих из нас понятия множества правильных точек зрения, совместного вклада в развитие проблемы, вклада без вины и идентичности без стремления к совершенству могут оказаться непривычными. Им может потребоваться некоторое время, чтобы понять и усвоить эти идеи. Не сдавайтесь слишком быстро и не удивляйтесь, если с течением времени перемены будут происходить медленно. Слишком часто случается так, что к тому времени, как человек начинает проявлять некоторую открытость к проведению диалога, мы настолько теряем дух, что оказываемся не в состоянии распознать все его тонкие намеки.
4. Как это работает с людьми, которые обладают большей властью, чем я, например с начальством?
Независимо от ситуации, будь то конфликт с начальником на собрании или личная беседа для уточнения задания, использовать описанные в этой книге навыки наверняка будет сложнее, если подниматься по иерархии, чем спускаться. Многие руководители заявляют, что от своих сотрудников они ждут вызова, но гораздо меньшее их количество на самом деле этого хочет. Если сотрудников даже чуть-чуть наказывать за то, что они поднимают сложные вопросы, то они перестанут это делать. Люди приводят свои действия в соответствие со скрытыми стимулами, а не с официальными заявлениями.
Мы не призываем вас рисковать ради получения острых ощущений или даже потому, что так «будет правильно». Эта книга не про то, чтобы сказать правду и попадать за это под увольнение. Это вопрос рентабельности. Бывают редкие случаи, когда за неосторожные высказывания действительно увольняют и по заслугам, но в большинстве случаев это не так. Последствия подобных поступков редко оказываются столь строгими, и зачастую за ними скрывается неочевидная польза. Высказав все, что у вас на духу (с уверенностью и мастерством), вы можете вызвать у собеседника сильное раздражение в краткосрочной перспективе, однако же в долгосрочной этот поступок принесет вам уважение со стороны коллег, а зачастую даже и от самого начальника. А во многих случаях разговор напрямую вообще не становится причиной для возмущения.
Существуют определенные перцептивные связи, которые повышают сложность задачи. Опросы показывают, что подавляющее большинство начальников считают своих подчиненных эффективными, компетентными и заботливыми, однако лишь меньшинство сотрудников имеют столь позитивное мнение о своих руководителях. Оно и неудивительно: когда работник получает негативную обратную связь или слышит, как плохие новости продвигаются вверх по организационной иерархии – это все равно что поворачивать течение водопада вспять.
Что же делать в такой ситуации?
Используйте силу влияния. Власть делится на два вида: контроль и влияние. Контроль – это однонаправленная способность добиваться желаемого. Влияние – это способность менять чужое мышление. В определенных рамках ваш начальник обладает силой контроля. Вас могут уволить или перевести в другой офис, дать вам не особо привлекательный проект без возможности оспорить решение. (Конечно, ситуация немного утрированная. Обычно существуют формальные либо неформальные ограничения на возможность принимать подобные решения в одностороннем порядке.)
В свою очередь, вы не сможете уволить своего начальника или перевести его в другой офис. И в самом деле, открытое признание того, что именно он принимает решения, может сделать его более восприимчивым к вашим словам. Поэтому вы можете сказать руководителю: «Я знаю, что вам приходится принимать во внимание множество факторов, и я, в конце концов, буду согласен с любым вашим решением. Я просто хочу убедиться, что, обдумывая этот вопрос, вы осознаете, что…»
Тогда на вашего босса, скорее всего, будет легче повлиять, потому что ему не придется давать отпор, защищать свою территорию или заявлять, что это его решение. Вы дали ему четкий сигнал о том, что вы признаете его статус, и это поможет ему расслабиться и стать восприимчивее.
А теперь скажите ему, что для вас важно и почему. Удивительно, как часто люди говорят, что они «перепробовали все», пытаясь повлиять на своего босса, но на вопрос «А вы сказали ему, что это очень важно для вас?» они отвечают: «Ну, я предполагаю, что он сам должен об этом знать». Они ни разу не сказали: «Это важно для меня». Давая человеку понять, что для вас важно и почему, вы оказываете на него влияние. Вы можете убедить его, а можете и не убедить – все будет зависеть от вашей силы убеждения и конкурирующих соображений, – но какое-то влияние вы окажете. Не нужно пытаться запугать своего начальника, нужно предоставить ему информацию, необходимую для принятия обоснованного решения.
Нас часто спрашивают, как лучше обсуждать «совместное участие в возникновении проблемы» со своим начальником, если он является той самой сопричастной стороной. В большинстве случаев, вероятно, не стоит говорить своему начальнику: «Конечно, я внес свой вклад в возникновение этой проблемы, но ваш вклад был еще больше!» В то же время, это не значит, что вы должны вовсе ничего не говорить на эту тему. Признает ли это ваш босс или нет, но он действительно внес свой вклад в развитие проблемы, какой бы она ни была. Возможно, с ним трудно найти общий язык, или же он слишком фанатично доверяет собственным взглядам, ожидает, что вы прочтете его мысли, или дает вам понять, что вы не должны задавать лишних вопросов. Возможно, за его «политикой открытых дверей» скрываются наказания для тех, кто действительно заглянет к нему в кабинет поговорить.
Используйте язык просьб. Как вообще говорить о подобных проблемах? Можно, например, использовать так называемый язык просьб вместо языка совместного участия. Вместо «Я не смог выполнить задачу вовремя отчасти потому, что вы попросили меня поработать над ней только в полдень пятницы» скажите: «Я абсолютно убежден, что такого больше не повторится. Мы определили, какие три изменения мне нужно внедрить в свою работу: [А, Б и В]. Мне было бы действительно полезно уделять больше времени сложным проектам. Если у меня получится приступать к задачам на пару дней раньше, например в среду вместо пятницы, то я смогу балансировать между новыми и текущими проектами и другими обязательствами. Я не знаю, насколько это возможно с вашей стороны. Что вы думаете по этому поводу?»
Слушайте! Парадоксально, но в процессе изучения и слушания значительную долю также занимает сила убеждения. Как мы уже говорили ранее, слушание – это не просто восприятие информации. Если вы будете внимательно слушать своего собеседника, то его внутренний голос успокоится. Когда он почувствует, что его мнение слышат и принимают, ему станет легче услышать вас. Также вы сможете узнать, что его волнует, а это послужит основой для творческого решения проблем.
Расскажите, в чем выгода для начальника. Объясните, какую пользу вашему боссу принесет грядущая беседа: «Эта идея должна принести огромный успех. Мне нужно убедиться, что я достаточно хорошо понимаю всю логику процесса для достижения максимальной эффективности в работе, а для этого мне понадобится помощь». Конечно, чтобы этот подход сработал, вы должны быть открыты для восприятия новой информации. Если ваша истинная цель в разговоре – показать начальнику, что он не прав, то вы ходите по тонкому льду и, скорее всего, столкнетесь со всеми типичными проблемами, пытаясь донести свои мысли с позиции уверенности.
Быть открытым для восприятия новой информации не подразумевает под собой отказа от своей точки зрения. Если вы не можете представить, как именно должна сработать идея вашего нового руководителя, то вам необходимо выяснить, каких данных не хватает вам, а каких – вашему начальнику. В конце концов, если ваш нынешний босс – уже третий новый управленец на вашей памяти, который пришел и начал внедрять один и тот же определенный подход, то, вероятно, его мнение имеет под собой обоснования, даже если все ветераны отдела считают его сумасшедшим.
Если перспектива «долгих разговоров» не вызывает у вас энтузиазма, несмотря на их огромную роль для коллективного успеха, вы можете признать оба интереса, оформив разговор так: «Я уверен, что все мы хотели бы поскорее двинуться дальше. В то же время я думаю, что для всех нас это важнее, чем данная работа. Я бы очень хотел, чтобы эта инициатива увенчалась успехом, но пока я не уверен в своей способности ее осуществить. В частности, мне бы очень помогло, если бы мы определились с возможным ответом на пару возражений, которые, по моим представлениям, мы можем услышать в свой адрес. Например…»
А что, если мой босс просто откажется говорить о моих проблемах/наших с ним отношениях?
Во-первых, имея дело с трудным человеком в лице вашего начальника, в процессе работы очень важно не вступать с ним в разговоры «между делом». Вы должны зарезервировать конкретное время в его расписании. Вам нужно его безраздельное внимание и определенное количество времени.
С чего начать подобную встречу? Выложите, что у вас есть на уме, начиная с третьей истории, и обязательно упомяните, почему эта проблема должна волновать вашего босса. Например: «Я хочу поговорить о том, как мы поднимаем вопросы на собраниях, поскольку я думаю, что это влияет на общий моральный дух и производительность труда»; «Я хочу поговорить о том, как лучше всего спорить с вами на собраниях. Что вы могли бы мне посоветовать?»
Вы не можете заставить начальника поговорить с вами о конкретной проблеме, но вы можете напористо подвести его к беседе. Это бывает особенно трудно, когда руководитель настаивает на том, что дальнейшее обсуждение вопроса само по себе является признаком некомпетентности или слабости с вашей стороны. Здесь очень важно хорошо подготовиться. Прочитайте необходимые материалы по теме или проведите небольшое исследование и попробуйте все, что только придет к вам в голову, чтобы справиться с этой проблемой самостоятельно. В таком случае, когда вы обратитесь к своему боссу, вы сможете с уверенностью сказать, что перепробовали все варианты и пришли к нему за помощью, потому что это именно тот человек, который может вам помочь.
А что, если мой начальник проявляет агрессию?
В своей книге с провокационным заголовком «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас» профессор Стэнфордской школы бизнеса Роберт Саттон показывает читателям, как бороться с «агрессорами, отморозками, придурками, тиранами, мучителями, деспотами, предателями, эгоистами и всеми другими [людьми]» на работе, которые могут хорошенько испортить нам жизнь[17]. Ссылаясь на эмоциональный, физический и финансовый хаос, который сеют такие люди, автор дает следующий совет: независимо от того, насколько важными для вашего бизнеса кажутся такие люди, не нужно их терпеть. Но, конечно же, во многих компаниях вынуждены делать это по разным причинам – от страха потерять конкурентоспособность на рынке до всех сложностей с разбором противоборствующих требований и представлений.
Есть множество причин, по которым люди третируют окружающих. (Кстати, агрессоры не всегда оказываются начальниками. Также исследования показывают, что на их месте с равной вероятностью могут быть и женщина, и мужчина.) Они могут страдать от психического или аффективного расстройства. Или же они могут «усвоить», что такое поведение – попросту лучший способ получить желаемое, а также предположить, что этого требует их специфическая деловая культура. В некоторых случаях такое отношение проистекает из убеждения, что право полностью потакать своему плохому настроению является залогом успеха.
Усугубляет эти проблемы тот факт, что зачастую человек с проблемным поведением отказывается это признавать. Рассмотрим следующий пример: вы сообщаете своему боссу, что ваша команда не выполнила поставленные перед ней задачи на третий квартал. Тот просто взрывается от гнева. Он словесно атакует вас, ваших товарищей по команде и ваших клиентов – всех, кто только придет на ум, на кого можно возложить ответственность за такую оплошность. Вы указываете ему на то, насколько рассерженным он выглядит. Он отвечает: «Я не злюсь. Показатели были плохие», – как будто одна правда исключает любую другую. И вот как на самом деле все выглядит со стороны босса. Для него гнев – это эмоция, которая оправдывает саму себя: есть «причина» или ее нет – почему-то это «не считается». Что еще больше затрудняет попытки решить эту проблему.
В большей степени ссора с агрессором зависит от вашего собственного разговора об идентичности. Его тактика гнева и стыда может подорвать ваше чувство уверенности в собственной компетентности, в самом себе и в своих ценностях. Не стоит принимать его отзыв за чистую монету, но и отвергать его целиком тоже не нужно. Вместо этого попытайтесь найти способ оценить свою работу, который не будет зависеть от мнения абьюзера. Мы знаем, что легче сказать, чем сделать. Но это помогает.
Иногда лучшая стратегия – поискать обходной путь. Общайтесь с человеком только тогда, когда это необходимо, развивайте как можно больше связей с другими людьми и старайтесь избегать любых очевидных триггеров. В связи с этим следует признать, что в большинстве ситуаций принцип «все или ничего» не действует. Возможно, вы не получите неделю отпуска, как хотелось бы, зато сможете продлить себе выходные на один день. Может быть, вы и не выбьете себе лакомое задание, которое, по собственному мнению, заслуживаете, зато вам позволят внести свой вклад. Небольшие победы, которые будут накапливаться с течением времени, будут иметь большое значение для вашего душевного спокойствия.
Будьте внимательны к структурным и формальным каналам внутри организации. Если ваш начальник труден в общении или даже жесток, вы можете обратиться в отдел кадров или подать официальную жалобу в профсоюз. Если он отказывается от реального общения, несколько сотрудников могут объединиться в группу, чтобы поднять этот вопрос на обсуждение. Если поведение босса кажется вам невыносимым, вы можете поставить его перед фактом: если он не изменит свое отношение, то вы уволитесь или предпримете другие действия.
В конце концов вы можете столкнуться с такими вопросами: «А какие у меня альтернативы?» и «Стоит ли это того?» Мы не призываем вас уйти с работы, если вы не видите других вариантов на горизонте (особенно если вы содержите семью). Но иногда одна мысль о том, что хоть какой-то выход есть, делает вас увереннее и позволяет противостоять агрессивной тактике оппонента. Ничто не укрепляет уверенность больше, чем осознание того, что вы переживете даже самое худшее, что может случиться.
Профессор Саттон красноречиво излагает всю сложность решения подобных сложных вопросов. Если вы чувствуете, что вы в тупике, попробуйте «…защитить свое тело и разум, переосмыслив насилие как нечто такое, что происходит не по вашей вине и не исчезает волшебным образом… А еще вы можете… искать и сражаться в тех маленьких битвах, в которых у вас есть хорошие шансы на победу. Эти скромные победы помогут вам ощутить контроль над собой и просто немного улучшить обстановку, а если вы продолжите постепенно ослаблять противника и заручитесь поддержкой других людей, то в конечном итоге всем может стать намного лучше… Но у этих идей есть и темная сторона. Соперник может оказаться достаточно хорошо защищен… чтобы не позволить людям избежать… безжалостных, унизительных ситуаций – даже когда у них есть запасные варианты».
5. Если я начальник/родитель, почему я не могу просто так взять и сказать своим подчиненным/детям, что им нужно делать?
Можете. Одно из самых неприятных заблуждений, которые касаются «Неудобных разговоров», заключается в том, что авторы выступают против людей, принимающих решения и претворяющих их в жизнь; что говорить важнее, чем делать; что каждый имеет равное право голоса; что, пока все не окажутся на борту, вперед никто не продвинется. Это не наша точка зрения. Кем бы вы ни были, генеральным директором или родителем, мы рекомендуем вам принимать решения как можно быстрее и эффективнее, четко их объяснять и брать на себя ответственность за их реализацию и действенность.
В равной степени верно и то, что независимо от ваших действий – принимаете ли вы решение самостоятельно, реализуете уже готовое или устраняете возникшую проблему, – вам не всегда или даже почти никогда не удастся преуспеть, если вы будет просто «говорить». На самом деле в процессе принятия решений полезно различать те моменты, когда вы находитесь в позиции:
• командира (я решаю, я говорю вам свое решение) от тех ситуаций, когда вы являетесь:
• консультантом (я хочу услышать ваше мнение, а затем принять решение и сообщить вам, к чему я пришел);
• напарником или переговорщиком (мы решаем вместе);
• тем, кто делегирует свои полномочия (решать вам)[18].
Какую бы категорию вы ни выбрали, обязательно говорите людям, чего вы от них ожидаете. Если вы выберете роль консультанта, а собеседник подумает, что вы решили выступить в роли напарника, он может удивиться, узнав, что вы не приняли его совет, хоть и внимательно его выслушали. Ключ к успеху – четкость в определении ролей. Пускай вам потребуется провести небольшой неудобный разговор, если вы определите человека не в ту категорию, в которую определил себя он сам, вам будет гораздо проще все обговорить заранее, чем ждать, пока вы дойдете до точки принятия такого решения, которое ему не понравится.
Но давайте признаем свое разочарование. Нам всем знакомо это чувство: «Я здесь главный. Я должен иметь возможность говорить людям, что им делать, а они должны выполнять мои задания». Выполните это задание, качественно и вовремя. Будь дома к полуночи и трезвый. Приведите свою команду в соответствие с моим видением и мировоззрением.
Независимо от того, должно ли все это произойти, зачастую попросту оказывается, что это не так. Это как автомобиль, который не трогается с места, когда вы нажимаете на педаль газа. Ему все равно на ваши правила о том, что должны делать автомобили. Ему все равно, что вам нужно куда-то ехать. Все равно, если вы злитесь. Но мы точно знаем, что нам не помогает – это просто продолжать давить на педаль газа. Тем не менее, именно этим мы часто и занимаемся, выступая в роли начальника или родителя. Мы продолжаем «говорить», даже когда не получаем ожидаемых результатов.
Если бы у вас заглохла машина, первое, что вы бы сделали, это постарались определить причину: у вас закончился бензин? Может быть, неисправна трансмиссия? Неужели аккумулятор разрядился?
Именно этот шаг мы чаще всего пропускаем, когда пытаемся повлиять на чье-то поведение. Почему они не делают то, что мы хотим? Ответ, который мы выделяем в основном тексте, – это совместное участие. Когда что-то идет не так, редкий человек может взять ситуацию под свой полный контроль и все исправить. Если вы и ваш сотрудник оба внесли свой вклад в появление этой проблемы, то односторонние команды вряд ли помогут ее решить.
Однако участие в двустороннем обсуждении не означает, что вы отказываетесь от своей роли, прав и обязанностей начальника или одного из родителей. Все это возвращает нас к позиции «и». Рассмотрим пример ситуации между родителем и ребенком. Следует ли вашему подростку пить алкоголь и водить машину? Нет. Это не тот вопрос, по которому вам нужно советоваться с подростком. Однако ясно и твердо донести эту мысль – еще не конец разговора. Вы должны прислушиваться к мыслям, чувствам и вопросам вашего ребенка. Не потому, что вы обсуждаете то или иное правило, а потому, что с ним связаны вопросы – особенно касательно уверенности в том, что его действительно нужно придерживаться, – которые могут потребовать дальнейшего разъяснения и, возможно, решения определенных проблем. Неужели кайфовать и пить – одно и то же? Неужели поездка длиной всего три квартала и правда считается поездкой на машине? Каким образом вашему сыну или дочери удобнее всего с вами связываться? Что вы будете делать с дисциплиной, если ваш ребенок выпьет в несовершеннолетнем возрасте и позвонит вам с просьбой отвезти его домой? Какое давление испытывает ваш ребенок в связи с употреблением алкоголя, популярностью и близостью, и как с ним можно справиться?
Давайте рассмотрим рабочую ситуацию в качестве примера. Вы решили принять сотрудника на испытательный срок. Кроме того, чтобы сообщить ему об этом, что еще можно с ним обсудить? Это ведь окончательное решение.
Отдавайте приоритет позиции «и». Как начальник, вы приняли ясное, твердое и окончательное решение. И чтобы понять разнообразные причины возникновения проблемы, наладить человеческие связи и улучшить рабочие отношения, а также убедиться в том, что ваше решение и его последствия действительно ясны, вам нужно провести двусторонний разговор. Вот как может звучать одна из его частей: «Я понимаю, что вы, возможно, считаете несправедливым, что вам придется пройти испытательный срок. Давайте обсудим эту ситуацию. Я хочу услышать ваше мнение и поделиться своим. Однако перед этим я хочу уточнить, что это не обсуждается. Я уже принял решение. Цель нашего разговора – выяснить, почему у нас произошло расхождение в этом вопросе, чтобы мы попытались избежать повторения подобной ситуации в ходе дальнейшей работы, и тогда я, возможно, смогу провести для вас более эффективное обучение».
Это пример того, как можно принять решение и все равно нуждаться в двустороннем обсуждении. Давайте рассмотрим противоположный вариант: двусторонний разговор проведен, но принять решение так и не получается. Представьте себе, что вы только что провели эффективный, глубокий познавательный разговор с сотрудником о том, почему он постоянно тратит в два раза больше времени на то, чтобы выполнить задание, чем его коллеги. Вы определили, какие из ваших и его собственных поступков этому способствуют и рассмотрели некоторые организационные и структурные проблемы, связанные с его производительностью. Вы «определили систему ролей», как описано в части 2.
Теперь пришло время принимать решение. Ваш сотрудник в качестве предпочтительного варианта предлагает позволить ему поработать над тем, чтобы не допускать больше подобных задержек. Он изменит свою долю вклада в проблему, вы измените свою, и тогда организационные и структурные препятствия будут устранены. Он уверен, что его производительность резко возрастет.
Вы думаете иначе. Серьезно обдумав этот вопрос, вы приходите к выводу, что, несмотря на существование важных факторов, влияющих на решение проблемы и не поддающихся контролю, ваш сотрудник играет в организации такую роль, которая не задействует его сильные стороны. Его предложение кажется эффективным, но недостаточно. Вы считаете, что его нужно перевести на ту должность, которая предполагает меньшую ответственность.
Что же делать в такой ситуации? Если принятие решения зависит от вас, просто сделайте это. Разговор о совместном участии проясняет картину того, какие основные факторы влияют на развитие проблемы, и помогает принять мудрое решение. Здесь не требуется принимать конкретное решение или менять ответственного за его принятие.
Всегда ли я должен начинать с того, чтобы выслушать и расспросить собеседника?
Нет. Во 2 части мы сказали: «Никогда не поздно выслушать». Здесь имеется в виду, что на это всегда можно найти время. И действительно, при прочих равных условиях лучше сначала выслушать собеседника. Но условия не всегда равны, поэтому есть и исключения. Читатели, которые воспринимают наш призыв к тому, чтобы прислушиваться к людям, как полный запрет на высказывание своих взглядов, неизбежно оказываются в замешательстве. Давайте рассмотрим разговор, который мог бы завести руководитель, столкнувшись с проблемой: один из его сотрудников никогда не укладывается в отведенное время, выполняя поставленные задачи.
Босс: Насколько хорошо, по вашему мнению, вам удается сдавать работу вовремя?
Сотрудник: Просто отлично.
Босс: Разве вы не помните те несколько случаев, когда вы опаздывали со сдачей важных проектов?
Сотрудник: На самом деле нет.
Босс: Ну, а как насчет Ванкуверского проекта?
Сотрудник: Я думал, что с ним все прошло хорошо.
Босс: А вам не кажется, что вы его сдали поздно?
Вместо того чтобы задавать ряд этих абсурдных наводящих вопросов, ему следовало заявить: «Давайте поговорим о Ванкуверском проекте. Вы сдали его на три дня позже положенного. Давайте выясним почему, оценим последствия и решим, как можно избежать этого в будущем». Выложив проблему на стол и поделившись своим мнением, если вам, конечно, есть, что сказать, можете перейти к вопросам, не забывая чередовать их с утверждениями.
Точкой отсчета, как всегда, оказывается цель. Можно было бы представить себе разговор, в котором единственной целью босса было бы узнать точку зрения сотрудника, но в приведенной выше беседе она совершенно другая. Используйте вопросы, если хотите что-то узнать, и утверждения, если вам есть что сказать. В конечном счете именно сочетание настойчивости и пытливости помогает нам набираться идей, узнавать что-то новое и закладывать фундамент для творческого и эффективного решения проблем.
Здесь мы подчеркиваем процесс слушания, потому что именно оно гораздо чаще всего остального «проседает» в разговоре, чем способность высказывать свои утверждения. Когда мы вступаем в разговор, полный гнева, обиды, страха или давления, наш внутренний голос ревет во всю мощь, а любопытство исчезает. Поэтому, чтобы заставить себя хорошенько прислушаться к собеседнику во время неудобного разговора, вам нужно снова и снова напоминать себе (и, возможно, просить окружающих, чтобы они тоже напоминали вам об этом в нужный момент): «Может быть, я и огорчен, может быть, я уже знаю его точку зрения, но мне всегда есть чему поучиться. Мне понадобится не только говорить, но и слушать, а затем еще немного слушать».
6. Не слишком ли это американский подход? Работает ли он в других культурах?
Люди, проживающие вне Соединенных Штатов, часто упрекают книгу «Неудобные разговоры» в том, что в ней предлагается слишком «американский» метод работы над этой темой. «В Корее/Казахстане/Колумбии/[вставьте название своей страны] так не говорят», – заявляют они.
«Что ж, большинство американцев тоже так не говорят», – отвечаем мы. Язык, который мы используем в своих примерах, не отражает то, как жители какой-либо страны обычно разговаривают. Мы используем стилизованный язык для концептуальной ясности – например, чтобы помочь читателям распознать разницу между вопросом из истинного любопытства и вопросом с подтекстом, который скрывает под собой обвинение. Мы предполагаем, что как только вы ее поймете, то переведете слова на более комфортный и уместный для вас язык с учетом того, как на самом деле говорят в вашей семье, организации или части света.
Тем не менее, с учетом влияния глобализации вопрос о том, каким образом эти идеи применимы в различных культурных условиях, важен как никогда.
Мы обнаружили, что базовая структура неудобных разговоров – то, чем занят ваш внутренний голос во время беседы, – очевидно, одинакова во всем мире. Жители Южной Африки и Южной Каролины одинаково сосредоточены на том, чтобы выяснить, кто прав, а кто виноват. И в Индии, и Айове люди пытаются побороть обуревающие их чувства. Как в Турции, так и в Теннесси люди не могут не реагировать, когда их идентичность проходит зону турбулентности (иногда этот процесс описывают как борьбу за «сохранение достоинства»).
Феномен внутреннего голоса и Трех разговоров, которые он провоцирует, представляется универсальным и фундаментальным аспектом человеческого бытия. Что действительно отличается в разных культурах, так это то, когда и как этот голос находит свое выражение.
Американцы славятся своей прямолинейностью и тем, что не уделяют особого внимания вопросам иерархии. Мы не стесняемся критиковать своих политических лидеров и признаваться в своих грехах и чувствах на реалити-шоу. Британцы же, напротив, имеют репутацию относительно застенчивых людей в плане выражения чувств, а жителей многих стран Азии считают весьма строгими в отношении того, уместно ли вообще когда-либо не соглашаться с теми, кто находится выше в той или иной иерархии, или высказывать свое мнение. Поэтому легко воспринимать как неотъемлемую часть нашего погружения в американскую культуру наше стремление поднимать вопросы напрямую, а не избегать неудобных тем, позволяя им усугубляться все больше и больше.
Но, конечно, любая культура на самом деле оказывается гораздо сложнее стереотипов. Можно заметить значительные расхождения в том, насколько непосредственно люди общаются в разных частях Соединенных Штатов и даже в одном и том же квартале. В некоторых американских компаниях есть четкая иерархия, но есть и такие, которые гордятся тем, что все их сотрудники равны между собой. В некоторых отраслях промышленности придерживаются определенной культуры, которая предполагает вежливое и уважительное общение, а в некоторых вполне нормально взаимодействовать в прямолинейной и агрессивной форме. Гендерное равенство утверждено законодательно, но на практике эти законы не всегда соблюдаются, и предположения о распределении гендерных ролей продолжают варьироваться в значительных масштабах.
Вдобавок ко всему этому зачастую сторонние наблюдатели попросту неверно интерпретируют коммуникативные нормы другой культуры. Например, американец может прийти к выводу, что в Японии людям запрещено высказываться слишком дерзко при разговоре с начальством. Однако многие японцы утверждают, что, хоть и не высказываясь напрямую, они посылают четкие сигналы своему начальнику, когда принятие решения зависит не от них. Иногда эти сигналы передают через язык тела, тщательный подбор слов или простое молчание. Коммуникация все еще происходит – просто она переведена на соответствующий культуре язык. Американец, присутствующий в этот момент в комнате, пропускает эти сигналы и предполагает, что «никто ничего не говорит». Все дело в выборе подходящего времени, места и способа выражения мыслей.
Степень прямоты или иносказательности, которую люди находят подходящей, часто оказывается связана с предположениями о том, что необходимо для поддержания отношений (или о том, имеет ли это вообще какое-то значение). В некоторых странах (и в некоторых семьях) нормой является вести громкие и порой жаркие споры: «Забудь про всякие розовые сопли. Если ты мне нравишься и если я тебя уважаю, то скажу тебе прямо все, что думаю. Это признак здоровых отношений!» В других случаях поддержка и защита отношений выражается в хождении вокруг да около любого конфликта. Люди могут намекать, передавать информацию через третьих лиц или использовать метафоры, опасаясь, что любая более прямая формулировка приведет к катастрофе. В некоторых контекстах и для некоторых людей отношения полностью подчинены выводу «Если ты хочешь продолжать со мной общение, то ты должен дать мне то, что я хочу». Но бывает и наоборот: «Вместо того чтобы рисковать отношениями, я просто дам тебе то, что ты хочешь».
Однако, по нашему мнению, не стоит выбирать между защитой отношений и тщательным обсуждением сложившихся проблем. Можно проявлять уважение и быть настойчивым в отношениях, даже если (и когда) вы не согласны. Именно способность искренне слушать, проявлять эмпатию и быть открытым для всего нового помогает сохранить и укрепить отношения, а не степень совпадения мнений. Вы можете обосновать свою точку зрения, объяснить, как, в какой степени и почему аргументы собеседника меняют вашу точку зрения, и согласиться только в том случае, если услышанное вас убедит, даже если оппонент не успеет сказать или подумать: «Я прав, а вы – нет». Вместо этого вы можете подумать: «Возможно, вы правы, и я вполне могу что-то упускать из виду (далеко не в первый раз), но пока я не могу это понять».
Для этого, независимо от того, к какой культуре вы себя причисляете, вы должны сначала произвести те ментальные сдвиги в своем внутреннем голосе, о которых мы говорим в частях 2–6:
Без подобных сдвигов простая прямолинейность не поможет. Невозможно бросить ручную гранату дипломатично, независимо от того, говорите ли вы по-французски, по-арабски или на языке майя. Вываливать все свое самодовольство на собеседника и обвинять его во всех смертных грехах, никак не фильтруя свою речь, – ни к чему хорошему это не приведет.
С другой стороны, как только вы совершите эти сдвиги в мышлении, вам станет легче высказываться напрямую в любой культуре, даже при общении с теми людьми, которые находятся выше вас в иерархии. За последние десять лет мы успели поработать на шести континентах, мы прислушивались к внутренним голосам людей, помогали им изменить мышление и успешно решить важные вопросы. Иногда наши клиенты действительно беспокоятся, что мы ставим под угрозу их репутацию, но впоследствии расслабляются, когда понимают, что мы поднимаем на рассмотрение их общую проблему (с «третьей истории», конечно же) без намека на обвинения.
Эти навыки оказались критически важными для успешного решения задач межкультурной коммуникации – возможно, даже еще более важными как раз из-за различий между людьми. Поскольку все больше и больше людей работает в многонациональном контексте, особенно в виртуальных командах по всему миру через электронную почту и конференц-связь, они постоянно наступают друг другу на пятки. Возможность говорить о непреднамеренном влиянии, которое мы постоянно оказываем друг на друга, становится критически важной для поддержания хороших рабочих отношений. Поняв, как мы сами повлияли на возникновение неразберихи и чувства разочарования у всех причастных, а также испытывая любопытство по поводу того, почему наши коллеги из Уругвая или Уганды так серьезно относятся к вопросу, который нам кажется незначительным, мы можем разобраться, как различаются наши интересы, ценности, суждения и негласные правила.
7. А как насчет разговоров, которые проходят не лицом к лицу? Что мне следует делать иначе, когда я разговариваю по телефону или переписываюсь по электронной почте?
Электронная почта и различные мессенджеры стали для многих из нас основными каналами общения как в профессиональной, так и в личной жизни. Самое интересное заключается в том, что это утверждение верно вне зависимости от того, где находятся наши коллеги: в нескольких часовых поясах от нас или в нескольких шагах вдоль по коридору. Электронная почта обладает своими преимуществами и недостатками: мы должны научиться использовать ее с умом и избегать ситуаций, когда она только усугубляет конфликт.
Электронная почта – необычайно эффективный способ поддерживать контакт. Она позволяет поразмышлять и тщательно продумать ответ, а также вести учет тому, как развивается диалог. Если вы сердитесь, то можете подождать некоторое время и дать чувствам поутихнуть, прежде чем написать сообщение. Если вы устали, то можете ответить позже. Если у вас правда нет времени на разговоры, вы можете отправить электронное письмо и как минимум дать своей маме понять, что думаете о ней. Многие люди используют электронную почту, чтобы начать неудобный разговор, на который они не могут отважиться лично. Для повседневных задач, связанных с поддержанием дружеских отношений или продвижением проекта, этот способ связи просто идеален.
Но воспользуйтесь электронной почтой, чтобы сделать нечто чуть более сложное в ваших взаимоотношениях, и вы быстро нарветесь на неприятности. Почему? Именно из-за упомянутых выше преимуществ. Общение по электронной почте – это не диалог, а серия монологов. Она не позволяет прервать собеседника, чтоб объясниться, увидеть его реакцию и направить его мысли в верное русло. Вы даже не можете проверить свои предположения о его намерениях, прежде чем пуститься интерпретировать его слова и эмоционально реагировать на них.
Электронная почта не передает интонацию голоса, мимику или язык тела – все это помогает понять истинные намерения отправителя (что, как мы выяснили в части 4, трудно даже тогда, когда мы общаемся лицом к лицу). Получив электронное письмо со словами: «Я надеялся получить ваше служебное письмо к этому времени», – что вы подумаете о намерениях отправителя? Ему не терпится его прочитать, или он на вас злится? Соседка пишет вам записку заглавными буквами, потому что она злится, волнуется, не знает, как правильно общаться, или просто немного сошла с ума? Когда ваш друг пишет: «Ну, что ты за неудачник такой! ☺» – это игривая шутка или попытка уколоть? Тогда вы спрашиваете, что он имел в виду, и друг отвечает: «Если бы я на самом деле считал тебя неудачником, то никогда бы не написал этого по электронной почте – или написал бы?;-)» Хм. Даже смайлики не всегда помогают определить намерения человека.
Электронную почту многие воспринимают как зону, свободную от эмоций. Ведь это всего лишь текст. Но на практике она может оказаться самым эмоциональным каналом коммуникации в компании. Эмоции часто наполняют текст, вызывая эмоциональную реакцию у получателя, хоть их и не так часто выражают напрямую. Затем получатель, напрямую или косвенно, открывает ответный огонь. Со временем всего лишь имена определенных людей, мелькающие в почтовом ящике, начинают вызывать у нас страх или тревогу. Открывая само письмо, мы читаем слова отправителя через призму своего собственного разочарования, обиды и приписанных намерений.
И это часто происходит «на сцене». Электронную почту обычно используют для общения с несколькими членами команды, семьи или компании друзей, поэтому у диалога появляется аудитория, что повышает ставки и выдвигает личность каждого участника еще дальше на линию фронта. «Только не делай вид, что это я тут все усложняю!» – думаем мы про себя, прежде чем выстрелить в ответ «правильной» историей, чтобы угодить боссу, чей адрес стоит в копии письма. Даже когда беседа происходит между двумя людьми, обе стороны осознают, что их письмо в любое время могут переслать дальше, сопроводив комментарием: «Ты представляешь?»
Но в остальном электронная почта – отличное средство, не так ли? Обмен сообщениями тоже скрывает под собой определенные проблемы. Использование оборванных предложений и аббревиатур увеличивает вероятность возникновения двусмысленности и недопонимания.
Итак, как же избежать нисходящей спирали из навязанных и неверных представлений?
При чтении электронного письма или сообщения
1. Подвергайте сомнению те качества, которые вы приписываете собеседнику. Как только сработает триггер, ваши представления о намерениях и личности отправителя затопят ваше сознание. А если вы к тому же устали, испытываете стресс или чувствуете себя хоть немного уязвимым, то будете еще более склонны замечать только плохое. Напоминайте себе, что на самом деле вы не знаете, каковы их намерения. Велик шанс, что при первом прочтении вы не поймете истинную цель письма. Отправитель может иметь смешанные, позитивные намерения или, как чаще всего и происходит, вообще не иметь никаких особых намерений в ваш адрес. Если в течение недели от него ничего не слышно, скорее всего, это означает, что он занят, а не пытается заставить вас поволноваться. И то, что вы воспринимаете как нападение, в его сознании может выглядеть как защита от нападения с вашей стороны. Что? Вы хотите сказать, что никогда не пытались на него нападать? Ах, вот в чем загвоздка.
2. Нажмите на «паузу». Если электронное письмо вызывает крайне негативную реакцию, остановитесь. Ничего не делайте. Если только у вас нет настоящего повода дать ответ немедленно. Вариант «потому что я сейчас и правда очень злюсь» не принимается – лучше подождите. Как минимум час или в идеале ночь. Возвращайтесь к электронной почте, когда успокоитесь. У вас может возникнуть странное ощущение, из-за которого вы будете задаваться вопросом, почему в тот момент вы так разбушевались. Но если даже спустя некоторое время вы все еще взволнованы, переходите к третьему шагу.
3. Возьмите трубку или обсудите все с глазу на глаз. Главный вывод: невозможно разрешить конфликт, возникший во время общения по электронной почте, через электронную почту. У этого правила нет исключений, какой бы ни была практическая цель. Как только на арену выходят эмоции – раздражение, замешательство, обида, тревога, – самое время переключиться на другой способ общения. «Но я вполне хорошо и понятно пишу», – думаете вы. – Я очень осторожно и вдумчиво буду подбирать слова, и даже буду вести себя достойно». Не поддавайтесь на уловки. Все, что вы пишете во время конфликта, может быть воспринято неверно. Ваш коллега, получив от вас длинное, аргументированное и прекрасно оформленное электронное письмо, может подумать: «Как мило». Или же он может подумать: «Это так типично для нее: отправлять подобные бредовые электронные письма со всей этой чушью на тему «я спокоен и рационален». Меня от нее тошнит!» Так что избавьте себя от кучи неприятностей и поднимите трубку телефона или поговорите лично.
При написании ответа
1. Будьте предельно откровенны в своих намерениях, рассуждениях и эмоциях, если они уместны в этом разговоре.
Изо всех сил старайтесь объяснить свою точку зрения. Сохраняя ясность в своих целях, рассуждениях и чувствах, вы сможете избежать недопонимания, будь то при написании электронного письма близкому коллеге или подрядчику, который живет на другом конце света: «Я спрашиваю, потому что мой босс потом спросит об этом меня, и я хочу быть уверен, что мы сходимся во мнении». Или: «Я не знаю, когда это нужно сделать и нужно ли вообще…» Или: «Думаю, в том, чтобы сделать это сейчас, не будет ничего плохого, потому что если мы отложим это дело на более поздний срок, то нам это вылетит в копеечку». Или: «Меня расстраивает, что это произошло снова, поэтому для меня действительно важно, чтобы мы потратили время на анализ произошедшего и придумали какой-нибудь надежный способ снизить вероятность повторения подобной ситуации». Даже если вы скажете: «Я расстраиваюсь, когда такое происходит», – это будет лучше, чем отрывистое «ОТЛИЧНО! КАК СКАЖЕШЬ». Если вы собираетесь выразить свои чувства, то откровенность побуждает к продолжению разговора, в то время как резкость воспринимается как осуждение, которое наверняка вызовет негодование, тем самым еще больше разрушая отношения.
2. Дайте знать собеседнику, если собираетесь ответить с задержкой – не заставляйте его ждать. Одной из наиболее распространенных ошибок в коммуникации через электронную почту является задержка с ответом. Одна сторона задает вопрос. Человек, который его получил, думает: «Хороший вопрос. Я не уверен, как лучше ответить. Мне придется немного подумать или спросить кого-нибудь». Поэтому он ждет момента, когда узнает необходимую информацию и сможет ответить, что зачастую занимает больше времени, чем ожидалось. При этом человеку, который изначально задавал вопрос, остается только гадать, что означает это молчание: «Почему мне не отвечают?» Страх заставляет его искать свой ответ: «Я, должно быть, чем-то его расстроил», или: «Ему явно все равно», или: «Он меня избегает». Возможно, он подытожит: «Я не могу работать с этим человеком». Эта закономерность предсказуема, но ее можно избежать. Если вы не собираетесь давать ответ сразу же, отправьте короткое объяснение, упомянув, когда вы рассчитываете вернуться к этому вопросу. «Мне нужно поговорить с Дэном. Я свяжусь с тобой через несколько дней. Если не получишь от меня никаких известий до вторника, пожалуйста, пришли мне напоминание. Спасибо!»
3. Двигайтесь шаг за шагом. Если вас интересует тон или намерения, которые скрываются за последним электронным письмом вашего собеседника, вместо того чтобы искать ответы самостоятельно, напишите короткое письмо и спросите напрямую, прежде чем ответить. «Я не могу понять, раздражен ты или нет. Неужели мне следовало ответить раньше?» Проясните эту двусмысленность, прежде чем сделать выстрел, который еще сильнее обострит беседу.
4. Спрашивайте о реакциях, мыслях и о том, что вы упустили из виду. Учитывая монологический характер электронной почты, работайте над тем, чтобы вызвать человека на честный диалог и искреннюю реакцию. Принимая всерьез возможность того, что вы не знаете чего-то важного, и проявляя подлинную открытость всему новому, вы позволяете оппоненту дать волю своему внутреннему голосу и помогаете исправить возникшие недоразумения и упущенные предположения, пока еще не совсем поздно.
При разговоре по телефону
Телефон как средство проведения неудобных разговоров менее опасен, чем электронная почта, но все же опасен. Хотя телефон позволяет передать тон голоса (в этом отношении у него есть значительное преимущество перед электронной почтой), он не передает мимику. Из-за этого более тонкие эмоции и значения бывает труднее понять. Вы слышите, как человек жалуется, но не увидите уязвимости и печали в его глазах. Если вы разговариваете со своей пожилой матерью о том, как она справляется с деменцией отца, то легко переключиться в режим решения проблем («Ты должна обратиться за помощью») или черлидинга («Все будет хорошо!»). Вам потребуются дополнительные усилия и лишние напоминания самому себе, чтобы вы проявили сочувствие («Мама, я даже не могу себе представить, как тебе тяжело!») и понимание («Учитывая все, через что ты проходишь, ты так удивительно справляешься. Это меня очень вдохновляет»).
8. Почему вы советуете людям «приносить чувства на работу»? Я не психотерапевт, и разве деловые решения не должны приниматься по существу?
Для каждой организации характерны такие чувства, которые все принимают и часто выражают, и такие, которые все предпочитают оставлять при себе. Стресс, гордость, преданность и энтузиазм нередко являются общепринятой частью культуры организации. Разочарование, неуверенность в себе, ревность и обида обычно менее приемлемы, и непосредственно выражают их гораздо реже.
Но каковы бы ни были негласные правила, официальная позиция многих организаций гласит: фокусируйтесь на задачах, а чувства оставляйте за дверью. Они отвлекают нас от выполнения поставленных задач.
Но мы, как обычные человеческие существа, не можем просто так оставить свои чувства где-то позади. Они являются неотъемлемой частью работы нашего мозга и тела. Поэтому мы читаем свои электронные письма, сидим на собраниях или слушаем, как люди обсуждают нашу работу, и у нас каждый раз возникает эмоциональная реакция. Удивление, гнев, смятение, тревога, страх, негодование… список можно продолжать бесконечно.
Тогда, вопреки официальной позиции, ваше рабочее место оказывается уже достаточно пропитанным чувствами. На самом деле мы бы сказали, что не пускать эмоции на рабочее место (если бы это вообще было возможно) – на самом деле не лучшая затея. Именно из-за таких чувств, как решимость, гордость, удовлетворенность, приверженность и даже тревога и разочарование люди приходят на работу, упорно борются с неразрешимыми на вид проблемами и находят творческие решения. А с другой стороны, не негативные чувства сами по себе отвлекают нас от продуктивного труда, а неспособность признать их и иметь с ними дело напрямую, эффективно и честно.
Более того, для принятия решений необходимо определенное количество эмоций. Люди, чей доступ к чувствам нарушен в результате черепно-мозговой травмы, часто не могут сделать даже самый простой выбор, например на какое время назначить встречу. Они могут перечислить последствия различных вариантов действий, но будут не в состоянии сформулировать свои предпочтения.
Учитывая, что чувства уже присутствуют на рабочем месте, возникает вопрос, как с ними бороться. Обычно мы позволяем им управлять энергией разговора – повышаем голос, коротко отвечаем по электронной почте или бросаемся завуалированными оскорблениями, не обсуждая их напрямую. Мы часто переводим свои чувства в споры, обвинения или просто молчим и отстраняемся от собеседника. Когда мы переводим чувства на другой язык или даже игнорируем их, нам не удается напрямую поработать с тем, что происходит на самом деле (чувствами и причинами их возникновения). В результате людям кажется, что с ними плохо обращаются, рабочие отношения становятся напряженными, моральный дух падает, а чувства начинают мешать настоящей работе.
Почему? Потому что к тому времени, когда это становится темой для неудобного разговора, у вас обычно возникает по меньшей мере две проблемы: некая рабочая задача или разногласия по поводу ведения бизнеса (какая стратегия лучше, кто должен заниматься тем или иным вопросом, сколько нужно заплатить подрядчику с учетом совершенных ошибок?) и вопрос о том, как люди себя чувствовали во время разговоров вплоть до настоящего момента (их игнорировали, они при всех смущались, оставались в стороне, либо же их в чем-то несправедливо обвиняли).
Трудно решить проблему в области бизнеса и приступить к работе, если вы не понимаете, что пошло не так в отношениях с коллегами и подчиненными, и не пытаетесь решить вопрос. Решение может оказаться настолько же простым, как сказать: «Я расстроен. Похоже, мы ходим по кругу», «Меня разочаровал тот факт, что на выполнение этого задания выбрали другого человека» или «Я не знаю, почему нам так трудно это сделать». Но может потребоваться и гораздо больше усилий: изучить варианты восприятия произошедшего и смысл различных историй в глазах обеих сторон, учитывая их прошлый опыт.
Мы не ратуем за рабочее место, где люди сидят и праздно болтают о каждой эмоции, которая приходит им на ум. Мы хотим сказать, что зачастую более непосредственное отношение к чувствам позволяет быстрее добраться до сути вопроса – и с большей вероятностью найти удовлетворительное решение.
Разве не рискованно делиться своими чувствами на работе?
Бывает и так – в зависимости от того, какими именно чувствами, когда и как вы делитесь. Если в вашей корпоративной культуре не принято говорить прямо о своих чувствах, то нарушение этого шаблона может вызвать чувство дискомфорта. Иногда даже говорится напрямую, что разговоры о чувствах считаются признаком слабости, непрофессиональности и пустой тратой времени.
В такой культуре важно использовать приемлемый язык и заранее дать понять собеседникам, что смысл любого обсуждения, связанного с чувствами, заключается в продвижении бизнес-цели. Если слова «Я обижен, и мне кажется, что мою работу принимают как должное» вряд ли найдут положительный отклик, перефразируйте свои мысли примерно так: «Я хотел бы найти способ выполнять эту задачу раньше каждый квартал. Я знаю, что эти совещания часто меня разочаровывают, и думаю, что вы тоже периодически испытываете это чувство. Можем ли мы поговорить о том, почему так происходит и как мы могли бы придумать более удачную схему действий?»
Время, место и контекст также имеют значение. Время перед дедлайном – вероятно, не лучший момент для начала дискуссий о том, как вы относитесь к своей работе. Как и случайная встреча в коридоре. Но ежеквартальная сессия коучинга в паре со своим боссом вполне может пойти на пользу.
В конце концов, то, как вы поднимаете вопрос о чувствах, имеет решающее значение. Разговоры об эмоциях с помощью эмоций – слез, криков, надутых губ, закатывания глаз или топанья ногами – часто выставляют нас слабыми, неуправляемыми или непрофессиональными[19].
С точки зрения того,чем вы хотите поделиться, одни чувства будут менее рискованными, чем другие. Выражение искренней признательности за работу, проделанную вашими коллегами или подчиненными, редко находит резко негативную реакцию. Поделиться тем, как вас распирает от энтузиазма перед выполнением нового проекта, или гордостью за хорошо проделанную работу – практически всегда хорошо. Даже признание того, что вас сбивает с толку ваша роль или масштаб задачи, что вы тревожитесь о потенциальном влиянии принятого вами решения на своих товарищей по команде или интересуетесь перспективами других людей, скорее всего будет воспринято как приглашение к совместному участию в конструктивном решении проблем.
Если вы начнете делиться подобными чувствами, то это может послужить очень рискованным способом поменять ваши взаимоотношения с коллегами, включая способы общения. Ваш пример может побудить остальных сделать то же самое, и вскоре вы повлияете на маленький уголок вашей команды в более широкой корпоративной культуре. В конце концов, «корпоративная культура» на самом-то деле состоит из множества индивидуальных отношений, и изменения в каждой паре взаимоотношений положительно влияет на культуру в целом.
Разве деловые решения не должны приниматься рационально и основываться на конкретике? Как разговоры о чувствах могут в этом помочь?
Люди часто боятся, что разговоры о чувствах приведут к плохим решениям. Такое может случиться, если вы не будете проявлять должную осторожность.
Рассмотрим обсуждение инженеров NASA и Morton Thiokol в 1986 году о том, было ли безопасно запускать космический челнок Challenger, учитывая плохие погодные условия. В ходе телеконференции инженеры компании Morton Thiokol сначала сообщили NASA, что, по их мнению, это небезопасно. В ходе последовавшего обсуждения данных о безопасности полетов один из ведущих членов команды NASA заявил, что он согласен с решением Morton Thiokol, однако его «потрясло» их восприятие информации, как и тот факт, что данные о холодной погоде были переданы так поздно. Само это слово – «потрясло» – столь сильное и интуитивное, казалось, сыграло значительную роль в том, что Morton Thiokol окончательно поменяли свою точку зрения. Хотя, как сторонние наблюдатели, мы знаем, что описание эмоционального состояния одного человека не имеет никакого отношения к безопасности запуска[20].
Однако отсутствие разговоров о чувствах также может привести к плохим решениям. Признание того, что чувства играют свою роль в этой игре, и их обсуждение позиционирует их соответствующим образом как очередной фактор, который должен быть рассмотрен по существу.
Например, стоит знать и понимать предпочтения клиента в отношении кадрового обеспечения, прежде чем принимать решение о внедрении изменений. Выявление страхов и опасений людей по поводу того, как реорганизация может повлиять на их карьеру, может способствовать поиску творческого решения проблем или простого разъяснения, что значительно снижает сопротивление. Или же это может привести к негативным долгосрочным стимулирующим эффектам, которые помогут избежать ненужных последствий. Если, например, работники чувствуют, будто их наказывают за риск, а такие наказания наносят ущерб моральному духу и будущей способности идти на риск, руководство должно быть в состоянии инициировать подобную дискуссию. Если работники сидят, словно в закупоренной бутылке, и им не позволено обсуждать тему несправедливого обращения, руководство не узнает, что существующая система мешает проявлению того самого поведения, к которому они стремятся.
В таких случаях само по себе наличие чувства может и не быть основанием для принятия конкретного решения, зато оно может послужить ключом, указывающим на законную деловую причину для рассмотрения других подходов. Его следует изучить и проследить. Например, в разговоре о запуске шаттла Challenger специалисты Morton Thiokol могли бы ответить на «потрясенный» комментарий не изменением своих рекомендаций, а подтверждением обеспокоенности и дальнейшим вопросом: «Что касается сроков информирования, то сейчас уже действительно поздно играть в эту игру, и это оказывает огромное давление на всех нас. Мы только что узнали об ожидаемой температуре запуска, которая оказалась ниже, чем когда-либо прежде, но наши опасения нарастали с течением времени. Мы должны взглянуть на свой коммуникационный процесс в будущем и убедиться, что это не повторится снова. Что касается нашей интерпретации данных, расскажите нам, пожалуйста, поподробнее, что вам кажется проблематичным и почему вы прочли те же данные иначе».
И конечно, инженер NASA мог сделать то же самое: «Я слышу, что вы обеспокоены, и знаю, что вы находитесь ближе всего к источнику данных, поэтому мне не дает покоя, что данные кажутся мне гораздо менее ясными. Я хочу знать, что видите вы и что не замечаем мы. Почему бы вам снова не провести нас через свою цепочку рассуждений шаг за шагом?» Эмоция является частью обсуждения, однако одно лишь присутствие сильной эмоции не должно влиять на принятие решения.
Возможно, существует еще более важная причина для того, чтобы внедрить чувства в деловой разговор, и заключается она именно в том, чтобы они не подавляли мышление людей. Слушать, понимать и проявлять эмпатию к чужим чувствам – это те вещи, которые помогают их рассеять, позволяя человеку успокоиться и стать открытым для других взглядов.
Например, если сотрудник не получает повышения, он, скорее всего, будет разочарован и обижен, несмотря ни на что. Но если он не может обсудить с вами свою реакцию, то в его душе также может поселиться чувство, будто его предали, будто его не ценят и игнорируют, что спровоцирует еще большее разочарование. Тогда он, скорее всего, начнет приписывать вам то, что не соответствует реальности – что с вами трудно работать, что вы его не любите и, возможно, выбираете себе любимчиков. С другой стороны, если вы обращаете внимание на его чувства и показываете, что вам небезразлична его реакция, он с гораздо большей вероятностью сможет принять ваши объяснения, почему вы не продвигаете его по службе, и работать с вами дальше, улучшая свои показатели. Прислушиваясь к чужим чувствам и искренне стремясь их понять, вы помогаете отношениям и моральному духу, даже если это не меняет вашего решения. И конечно, вполне возможно, что вы узнаете нечто такое, что изменит ваш взгляд на происходящее.
Помимо дискомфорта при выражении чувств, главным образом мы беспокоимся об их внедрении в деловые (или личные) разговоры: это инстинктивный страх, что единственный способ справиться с чувствами – дать собеседнику то, что он хочет. Например, единственный способ «исправить» гнев сотрудника – это продвинуть его на ступень выше.
Но это, конечно, не так. Ключ к правильному управлению чувствами заключается в том, чтобы отделить признание от принятия решений и отказаться от ответственности за их исправление. Это поможет четко сформулировать ваши намерения: «Я хотел бы поговорить о том, как каждый из нас относится к этой ситуации, и о том, что каждый из нас думает, чтобы у меня было как можно больше информации для принятия решения. Конечно, в конце концов, я должен буду принять решение, основываясь на своей оценке вашей работы, критериях, предъявляемых для этой должности, и моем понимании того, что будет лучше для компании». Это позволяет выслушать сотрудника и понять, насколько он разочарован и зол, и тем не менее решить по существу, стоит ли его повышать.
9. У кого в реальном мире есть время на все это?
Ни у кого.
Никто не хочет тратить время на попытки понять, почему кто-то не согласен с его (очевидно) блестящим стратегическим решением. Никто не хочет посвящать даже небольшую часть своего дня общению с трудным коллегой или, что еще хуже, с двумя трудными людьми, которые не могут поладить, мешают вашей команде эффективно функционировать и наслаждаться праздниками.
В конце концов, вам еще предстоит обработать данные, сделать презентации, провести эксперименты, ответить на электронные письма и забрать детей из школы. Это неотложные задачи, которые имеют осязаемые результаты, а еще их можно с удовольствием вычеркнуть из своего списка дел. Развязать неприятный разговор, напротив, не кажется такой уж привлекательной идеей. Сопутствующая эмоциональная энергия лишает сил, а положительный исход совсем не обеспечен. Неудивительно, что в краткосрочной перспективе мы предпочитаем сосредоточиться на менее неприятных задачах и избегать безумных бесед.
Но это неправильный выбор. Мы представляем себе, что процесс принятия выбора выглядит так.
Должен ли я:
(a) потратить время на решение этой сложной проблемы? или
(b) сэкономить себе время и нервы и подождать, пока она волшебным образом не исчезнет?
Если бы выбор выглядел именно так, что ж, нам бы тогда не понадобилась эта книга. Вот более реалистичная оценка этой ситуации.
Мы уже тратим время и силы, чтобы все это обдумывать.
Неразрешенный конфликт на работе и в личных отношениях поглощает энергию и внимание, и мы часто этого даже не замечаем. Нужно сложить время, которое мы тратим на то, что злимся на самих себя, выплескиваем гнев на коллег, жалуемся своим супругам, ищем обходной путь, лежим без сна, думая о том, что надо было сказать, и ищем «компромат» на своего обидчика на его страницах в соцсетях, чтобы подтвердить свои догадки.
То, как мы тратим свое время, на самом деле делает ситуацию только хуже. Триангуляция, втягивание еще одного коллеги в существующий конфликт, позволяет вам выплеснуть свое разочарование и, возможно, избавиться от необходимости решать проблему напрямую. В итоге человек оказывается вмешан в чужие взаимоотношения либо из-за того, что нам удалось передать ему свое негативное мнение о своем оппоненте и свое раздражение, либо потому, что на него давят с обеих сторон, из-за чего он оказывается в самом эпицентре проблемы. Жалобы окружающим зачастую подкрепляют наше и без того однобокое мнение о том, почему с нашим противником «невозможно» общаться, а мы – всего лишь невинная жертва. Даже если друг понимает, что мы только усложняем ситуацию, очень редко мы позволяем ему указать нам на взгляд с другой стороны и на то, как мы сами поспособствовали возникновению конфликта. Поэтому мы еще сильнее убеждаемся, что друг на нашей стороне, что, в свою очередь, служит очередным оправданием нашего «праведного гнева». В результате это склоняет нас к тому, чтобы извергать искаженный набор обвинений и утверждений, когда нам приходится вступить в настоящий диалог.
Вместо этого направляйте энергию в полезное и эффективное русло. Учитывая, что мы уже обдумываем эту проблему, можно использовать ускользающее время и силы таким образом, чтобы помочь себе, а не навредить. Вместо того чтобы просто обращаться к третьим лицам и (завуалированно) просить их согласиться с нами, почему бы не заручиться их искренним советом и поддержкой? Друзья и коллеги могут помочь нам оценить точку зрения противоположной стороны, понять свой собственный вклад в проблему и подумать, каковы были намерения нашего обидчика, а также какие личностные проблемы заставляют нас так остро реагировать. Они могут помочь нам продумать, что лежит в основе волнующего нас вопроса и как нам четко донести свою точку зрения.
Когда вы привыкнете использовать приведенный в этой книге чек-лист для подготовки к неудобным разговорам и адаптируете его к своему собственному стилю поведения и привычкам, вы научитесь быстрее и эффективнее готовиться к беседе. Довольно скоро вы сможете пробегаться по чек-листу по дороге на работу утром или во время минутной паузы в ходе конференц-звонка. Внезапно вы начнете использовать время для того, чтобы лучше понять ситуацию и сформулировать план действий, а не для того, чтобы погрязнуть в страданиях.
Потратьте семь минут сейчас, и вы сэкономите семь часов
Мы опасаемся, что у читателей может появиться впечатление, будто мы предлагаем им браться за любой разговор, который имеет к ним хоть какое-то отношение, и что каждый из них должен идти непрерывно, возможно, даже бесконечно. Давайте внесем ясность: жизнь слишком коротка, и ни у кого нет столько эмоциональной энергии.
На самом деле мы предполагаем, что многие из этих разговоров могут закончиться быстро. Чем раньше вы поднимете вопрос, предотвратите недоразумение или проясните намерения собеседника, тем скорее вы все урегулируете и двинетесь дальше. Чем дольше вы позволяете тлеть этому огню, тем больше возникает проблем. Таким образом, потратив семь минут сейчас на то, чтобы разобраться, почему у вас и вашего клиента оказались разные ожидания относительно объема проекта, вы сэкономите себе семь часов (или даже семь месяцев) сплошной путаницы, разочарований и перерасхода средств.
И чем искуснее вы поднимете и обсудите тот или иной вопрос, тем эффективнее и действеннее окажется ваш разговор. Если вы спросите поставщика, почему ваш запрос представляет собой проблему, а не просто будете настаивать на том, что он должен быть доволен, это поможет прояснить, почему он сопротивляется, и позволит вам обоим встать на одну сторону, решая проблему. Вам не придется спорить об этом по десять минут, бросать трубку с чувством разочарования, а затем делать еще несколько звонков своему боссу, боссу клиента или другим поставщикам услуг.
Наконец, как говорит наш коллега Стивенсон Карлебах, время, которое мы проводим в легких разговорах в противопоставлении трудным, подобно разнице между годами человеческой жизни и годами собачьей жизни. Может показаться, что разговор длится в семь раз дольше, чем на самом деле. На самом деле у некоторых людей из числа наших клиентов начало исправляться внутреннее ощущение потраченного времени. После тяжелого телефонного звонка, который, кажется, длился целую вечность, они, повесив трубку, смотрят на дисплей телефона и точно отмечают, сколько длился звонок. Снова и снова они обнаруживают, что «вечный» телефонный звонок фактически длился всего четыре минуты – и касался реальных проблем.
Это и есть время, проведенное с пользой.
10. Мой разговор об идентичности постоянно застревает на этапе «или-или»: «я совершенен» или «я ужасен». Кажется, будто я просто не могу продвинуться дальше. Что с этим делать?
Давайте начнем с примера.
История Антонио
«Когда меня критикуют, будь то на работе или дома, я обычно реагирую критикой в ответ. Ситуация обостряется, либо же мой собеседник просто удаляется. Самое печальное, что это происходит даже тогда, когда я знаю, что мой критик прав! Я все время хочу ответить просто: «Это было полезно, я обязательно поработаю над этим» или «Спасибо, давайте это обсудим». Но, когда наступает нужный момент, схема повторяется, как будто я никогда раньше об этом не думал. Я знаю, что это вредит моим отношениям с людьми, но я никак не могу на это повлиять».
Поразмыслив над этим, Антонио пришел к выводу, что такое поведение уходит корнями в убеждение, что хороший и ценный человек не разочаровывает людей и никогда их не подводит. Он боится, что если все-таки подведет кого-то, то от него отвернутся или даже отрекутся близкие люди. И возможно, что еще важнее, он боится, что не сможет ужиться с самим собой: «Если я что-то и знаю о себе, так это то, что я не причиняю вреда и не расстраиваю других». Чтобы избежать чувства невыносимой вины или стыда, Антонио решает, хотя бы в текущий момент, что критика должна быть неправильной или злонамеренной. Теперь, разозлившись, он пытается показать, что ситуация на самом деле была результатом ошибок, совершенных другими людьми, в частности тем человеком, который изначально поднял вопрос.
Позже, когда его эмоции утихают, Антонио понимает, насколько провокационной и неуверенной выглядела его реакция, но он не замечает этого в моменте, когда это происходит, и не думает, что еще можно сделать. Он осознает, что даже у хороших, компетентных и высокоценных специалистов иногда бывают не совсем удачные дни, когда они принимают необдуманные или эгоистичные решения или просто ведут себя безрассудно. Но эмоционально он не чувствует, что в данный момент ему можно быть не совсем идеальным. Его сердце колотится от страха и отчаяния, а проверенные временем инстинкты берут верх.
Нам всем знакомо подобное чувство разочарования.
Почему так трудно изменить такое поведение и те представления о себе и взаимоотношениях с окружающими, которые им движут? И можно ли что-нибудь с этим поделать?
Откуда берется идентичность
Идентичность развивается из сложного взаимодействия нашего воспитания[21], жизненного опыта и того, что мы выбираем из этого опыта (другими словами, из истории, которую мы рассказываем). Мы не можем изменить свое воспитание (хотя последние исследования в области нейропластичности очень удачно ставят под сомнение это предположение) и свой прошлый опыт. Но мы можем изменить свое восприятие этого опыта.
Будучи младенцами и маленькими детьми, мы считаем само собой разумеющимся тот факт, что мы заслуживаем всего, что получаем от своих родителей – хорошего или плохого, – и выстраиваем историю, которая объяснит, почему мы этого заслуживаем. «Меня отшлепали, потому что я плохой». «Мои родители любят меня, потому что я такая милая». «Я хорошая, потому что я всегда добра к своей сестре».
Еще не успев научиться говорить, мы начинаем создавать образы самого себя в рамках взаимоотношений с другими людьми[22]. Например, будучи средним ребенком в семье, которую раздирали конфликты, одна из наших коллег заметила, что ее хвалили за то, что она всех мирила. Она создала себе образ «разумного человека, который никогда не теряет самообладания». Повзрослев, она стала очень популярна среди друзей, которые ценят ее беспристрастный подход в стрессовых ситуациях, однако ей трудно отстаивать свои настоящие желания или выражать сильные эмоции. Она воспринимает себя как человека, благодаря которому конфликты исчезают, а не появляются.
Эти образы могут возникать из нашего повседневного опыта и отношений, а также из травмирующих, меняющих жизнь событий. Антонио, чьи родители развелись, когда ему было пять лет, считал, что именно он стал причиной их разрыва. Урок он усвоил такой: «Мой отец ушел, потому что я был плохим. Я никогда больше не позволю себе быть плохим». Это объясняет, почему Антонио так опасно чувствовать, что он не совершенен. Другой человек, конечно, мог бы извлечь из опыта развода родителей другой урок: «Быть хорошим мне не помогло. Люди уходят, так что не стоит на них полагаться». Это может способствовать становлению яростно независимой личности или, наоборот, жертвы.
Поскольку жизнь продолжает подбрасывать Антонио новые переживания, он будет пытаться – как и все мы – интерпретировать эти переживания в соответствии с тем, как он себя воспринимает. Когда ему говорят, что он облажался, это угрожает ключевому столпу его личности: «Я никогда больше не буду плохим». Когда этот столп будет разрушен, то его уже ничто не удержит на ногах. Чтобы защитить себя, он выпаливает: «Это был не я! Этого не может быть!»
Несмотря на то что теперь Антонио осознает недостатки этого фрагмента своего самоопределения, ему по-прежнему трудно его изменить. Он хорошо знаком, глубоко укоренен в его характере, почти бессознателен – и альтернативы кажутся непонятными и пугающими. Хоть Антонио и не до конца это осознает, он видит перед собой лишь два варианта: беречь этот столп (впадать в отрицание) или позволить рухнуть всему этому образу (начать преувеличивать).
Что может помочь?
Как мы уже говорили ранее, полезно пролить свет на эту дилемму, признать нереалистичные предположения в стиле «все или ничего» и отбросить наши ожидания относительно самих себя до более правдоподобного уровня. Но что, если, как и в случае с Антонио, этого будет недостаточно, потому что этот прием его «не вдохновляет»?
Корень проблемы заключается в том, что Антонио на самом деле не нашел способа принять себя как человека, который может иногда разочаровывать других, хоть он и признает свои проблемы с самоопределением и их последствия. Есть несколько приемов, которые помогут справиться с такого рода вызовом.
Исследуйте корни проблемы и переосмыслите их. Зачастую бывает полезно задуматься о том, где и как мы научились быть такими, какие мы есть. Помимо развода, Антонио размышляет о двух других важных воспоминаниях, которые, вероятно, сформировали его как личность. Одно из них относится к тому времени, когда его старший брат Гектор получил такие плохие оценки, что был вынужден уйти из приходской школы. Антонио слышал, как его отец говорил о своем разочаровании и называл брата «неудачником», и как тот плакал перед сном последующие несколько дней. Второе воспоминание восходит к тому моменту, когда Антонио выиграл школьный приз за работу, которую он написал в пятом классе. Антонио был удивлен и обижен, когда его родители отреагировали на его успех короткой похвалой: «Хорошо, Антонио». Исходя из этих двух переживаний, Антонио пришел к выводу, что любовь зависит от успеха и что даже блестящей работы может оказаться недостаточно, чтобы ее завоевать.
Представьте себе, насколько потрясен был Антонио много лет спустя, когда спросил свою мать о реакции родителей на его награду: «Мы так сильно гордились тобой! Никто в нашей семье никогда не достигал таких успехов в учебе. Но мы старались не придавать большого значения вашим достижениям, потому что школьный психолог сказал нам, что одаренные дети, которых слишком много хвалят, могут подумать, что их любят только за их достижения». Что же касается реакции отца на неудачи брата, то тут все было гораздо сложнее. Позже папа признался, что сожалеет о своей резкой реакции: «Я просто не хотел, чтобы Гектор совершил те же ошибки в своей жизни, что и я», – признался он.
Итак, любовь была не такой уж случайной эмоцией, как полагал Антонио, ее просто выражали такими способами, которые он не совсем понимал. Антонио продолжал жить в рамках узких правил о том, как работают отношения, которые он узнал еще в детстве. Обращая на это внимание, а также находя различные способы интерпретации ключевых воспоминаний, он смог добиться гармонии в вопросе своего самоопределения.
Брат Антонио столкнулся с другой проблемой. Внутренне приняв решение отца о том, что он «неудачник», Гектор отказывался выдвигать себя на руководящие посты на работе и в своей общине, а также от предложений занять подобную должность. Со временем он понял, что его проблемы в школе были вызваны отчасти дислексией, а отчасти стилем обучения, который предполагал, что нужно охватить картину в целом, прежде чем детали обретут смысл. Но на каком-то уровне Гектор все еще воспринимал себя как того же пятнадцатилетнего подростка, который так неловко «провалился» в плане учебы. В результате он был полон решимости никогда больше не ставить себя в такое положение и не видел в себе человека, которому можно было бы доверить ответственное дело.
Коллеги, которые видели в Гекторе вдумчивого и мудрого человека и часто обращались к нему за советом, с трудом понимали его скрытность. Озарение пришло только тогда, когда Гектор открылся близкому другу, который хотел, чтобы он вступил в местный совет. «Гектор, – сказал друг, – что бы ты сказал пятнадцатилетнему подростку в такой ситуации? Ты бы сказал, что он обречен на вечные неудачи? Или же, что он должен извлечь из этого опыта урок и лучше стараться в следующий раз? Ты совсем не похож на того ребенка, каким был тогда». Благодаря этому толчку Гектор смог по-новому взглянуть на себя как на человека, в которого превратился этот мальчик. Затем с некоторым удивлением и зарождающейся гордостью, хотя и не без трепета, он начал брать на себя лидерские роли, которые ему предлагали. С каждым успехом уверенность Гектора росла, и испуганный мальчик понемногу отступал.
Но все это не так просто. Некоторые из нас подвергаются физическому или эмоциональному насилию со стороны родителей, учителей, одноклассников или соседей, и влияние этих событий на личность может быть очень глубоким. Особенно в случае травмы могут наблюдаться физиологические изменения, которые мешают нам с большим вдохновением и оптимизмом воспринимать произошедшее.
И даже при отсутствии травмы невозможно бесконечно притягивать позитив к событиям прошлого. У того, как можно переосмыслить переживания, есть свои пределы. Если в старших классах у вас было мало друзей, то бессмысленно спустя годы думать, что вы были настоящий Мистер Популярность. Если вы получали паршивые оценки в школе, то вряд ли вам пойдет на пользу «воспоминание» о том, что вы были отличником на момент выпуска.
Чтобы разобраться в своем опыте, нужно не выдумывать небылицы, а заглянуть под упрощенные ярлыки идентичности, которые мы на себя вешаем, взглянуть на события в контексте и, если это необходимо, погрустить из-за того, что все произошло именно так. Если вы решили, что плохие оценки в школе говорят о вашей «глупости», что ж, это безумное и бесполезное обобщение. Точно так же и, возможно, самым удивительным образом ярлык «умный» заставляет некоторых избегать рисковых задач и легко раздражаться при решении проблем. Такие люди беспокоятся, что их репутация оказывается на грани при каждом новом вызове. По правде говоря, все мы – быстрые или медлительные, сильные или слабые, целеустремленные или ленивые тысячу крошечных раз в течение всей жизни, и обобщения здесь неуместны.
Точно так же и «правильные уроки», извлеченные из нашего опыта, автоматически не становятся ясными и очевидными. Один человек может объяснить свой крепкий брак тем, что он очень рано обрел эмоциональную устойчивость в своем непростом детстве, в то время как другой может воспринимать свои беспокойные взаимоотношения с подругой как неизбежный результат нехватки подобного опыта.
В случае с Антонио его размышления позволили ему ослабить хватку идентичности «или-или» и снизить градус паники, которую он традиционно испытывал при мысли о разочаровании людей. В более спокойной обстановке он несколько лучше запоминает альтернативные ответы, которые он хотел бы использовать при взаимодействии с другими людьми. И чем больше позитивных переживаний он испытывает, тем легче становится каждое последующее усилие.
Создавайте позитивные переживания. В дополнение к переосмыслению прошлых переживаний можно создавать новые, которые предлагают положительное подкрепление для иного поведения и самовосприятия. Например, вы можете действовать так, будто то или иное позитивное утверждение о вас верно, даже если вы не уверены, что так оно и есть, просто чтобы посмотреть, что произойдет дальше. Антонио может выискивать негативную обратную связь в словах своих коллег, имея в виду, что он – «тот человек, который отлично учится на отзывах окружающих». Он знает, что это не совсем точное описание его как личности, но в качестве эксперимента он может попробовать действовать так, будто это и есть правда. И если он будет слушать и работать над собой, это действительно станет правдой, по крайней мере в этот раз – и тогда у него появится некий положительный опыт, который можно будет развивать. Искусственно созданный, но реальный.
Заручитесь помощью, чтобы стимулировать и укреплять новые модели поведения. В состоянии стресса мы, что очень вероятно, возвращаемся к старым привычкам. Нейронные связи просто слишком крепки. Без внешней помощи мы ничего не заметим и не сможем надолго прервать устоявшиеся паттерны. Чтобы противостоять этому, зачастую бывает полезно заручиться поддержкой друга или коллеги. Антонио попросил помощи у двух своих коллег: «Я работаю над своим восприятием обратной связи. Для меня это не так уж легко и естественно, но вы можете помочь мне, обращая мое внимание на те моменты, когда я принимаю оборонительную позицию. Я даю вам открытое разрешение обучать меня в этом вопросе и быть прямолинейными. В то же время я прошу вас проявлять терпение. Я обязательно иногда буду все портить, и когда это будет происходить, пожалуйста, помните, что я очень стараюсь».
Проявите немного сочувствия к самому себе. Все мы из последних сил старались осмыслить свой опыт как можно лучше, и чаще всего нам никто в этом не помогал. После этого мы делали выбор, который мог сработать или не сработать.
Жизнь – нелегкая штука. Что нам нужно, так это немного сочувствия к самим себе. Принятие всего себя целиком: ошибок, неудач и недостатков, моментов слабости, эгоизма и глупости – и прощение себе этих негативных моментов являются важными шагами на пути к обретению равновесия сейчас и росту в будущем. К некоторым это чувство глубокой заботы о себе приходит во время вспышки озарения. Но для большинства из нас это путь длиною в жизнь, который состоит из небольших корректировок и ежедневных напоминаний. Дело не в том, чтобы придумывать оправдания или перекладывать ответственность на других. Нужно просто стремиться принимать свои несовершенства и заботиться о том, что действительно важно.
Если мы чем-то не довольны, то можем попросить прощения и немного погоревать, а еще можем попытаться стать лучше прямо сейчас.
Последняя мысль
К нам часто обращаются читатели, которые делятся с нами тем, насколько невыносим их ребенок-подросток, брат, начальник или деловой партнер. На первый взгляд, они очень хотят помочь. Мы задаем несколько вопросов и предлагаем несколько вариантов действий, каждое из которых наш собеседник быстро отклоняет: «пробовал», «нет», «не сработает». Прошло несколько лет, прежде чем мы поняли, что на самом деле они просили не совета, а разрешения сдаться. «Я очень устал. Мне это уже надоело. Нормально, если я уволюсь?» Поэтому мы начали давать ответы другого рода: «Похоже, что вы сделали все возможное и перепробовали почти все варианты».
Людям очень нравился этот ответ, и многие едва могли скрыть свое ликование. Мы могли предсказать тот разговор, который они собирались завести, вернувшись домой: «Дорогая, я решился на этот разговор и получил на это одобрение профессионалов: с твоей матерью официально невозможно общаться!»
Неудобные разговоры требуют тяжелой и зачастую приводящей в уныние работы – особенно когда вы не встречаете той же открытости со стороны своего собеседника, либо когда вашу готовность нести ответственность за свой вклад в развитие проблемы не оценивают по достоинству. Во многих случаях вам приходится постараться, чтобы вырваться из глубоко укоренившихся стерео типов и облегчить многолетние трения. Перемены грядут, но совсем не торопятся.
Но затем, спустя несколько месяцев попыток достучаться до человека, когда ваши усилия то и дело пресекают, вы замечаете легкие подвижки. Дело все-таки двигается с мертвой точки. Вы получаете короткое сообщение о проведенных каникулах или голосовое сообщение с менее раздраженной интонацией. Вы ощутите проблески теплоты или заметите, что начало разговора, которое обычно приводит к спорам, понемногу теряет накал.
Если вы считаете, что эти жесты действительно имеют значение, можете договориться с самим собой и проявить терпение, то этих первичных небольших изменений может быть достаточно для того, чтобы вас поддержать.
Но мы не имеем в виду, что вы должны биться головой о стену или бесконечно оставаться в отношениях, которые наносят ущерб вашей самооценке. Возможно, вы и добились некоторого успеха в отношениях со своим параноидальным начальником, но ваша семья все еще страдает от того, что страх перед наступлением понедельника только углубляется в вашей душе. Вы проявляете сочувствие к тому, что ваша сестра оказалась в бедственном положении, однако ее созависимость продолжает разрушать ваш брак. Вы старались изо всех сил. Но это не помогло.
Вы можете сдаться.
Как мы уже говорили, невозможно изменить других людей. Когда вы в конце концов отказываетесь от мысли, что вы обладаете силой менять других людей, вы отказываетесь от того, чего у вас никогда и не было – от контроля. Если человек не желает и слышать о том, что он внес свой собственный вклад в возникновение проблемы, или взять на себя ответственность за последствия своих действий, вы не сможете его заставить. Все, что вы можете сделать, – это внимательно взглянуть на себя, открыться для чужого взгляда на вещи, исправить свой собственный вклад и честно признаться в том, что для вас важно.
Вы можете предложить собеседнику помочь вам в работе над исправлением ситуации. И он сам решит, стоит ли отвечать на ваше предложение.
Сдаваться очень тяжело. Возможно, вы хотите быть преданным человеком, всегда готовым поддержать, заботливым коллегой и любящим сыном или дочерью. Вы глубоко привязаны к другому человеку, к компании, соседской общине и школе. Перед тем как сдаться, вам придется провести неудобный разговор с самим собой о том, как сделать здоровый выбор – ради себя и ради тех, кого вы любите, – и суметь себя простить. Это может быть самый неудобный разговор из всех, но он того стоит.
Удачи.