«Они что там, волшебники?»
I
Глядя на телефон, Дэн Пачолке тяжело вздохнул{324}. Он должен был позвонить Веронике Медине-Гонзалес по поводу ее сына, Цезаря. Пачолке, начинавший тюремным надзирателем, возглавлял Департамент исполнения наказаний (Department of Corrections – DOC) штата Вашингтон, курировал бюджет в размере 850 млн долларов, управлял 800 сотрудниками и отвечал за содержание в тюрьмах почти 17 000 заключенных. Обычно он не должен был звонить семьям погибших. Но ведь обычно DOC и не убивал заключенных.
За семь месяцев до этого облачным майским вечером 2015 года Цезарь Медина с друзьями проводили свободное время в тату-салоне, расправляясь с пиццей и запивая ее пивом. В этот момент двое вооруженных грабителей проникли в помещение через заднюю дверь. Один из них, весь покрытый татуировками, в кедах Air Jordans и легкой серой куртке с капюшоном, вошел в зал с пистолетом на изготовку. Он заставил Медину лечь на пол рядом со стойкой регистрации и уткнул ствол ему в затылок. Неожиданно он поднял пистолет и выстрелил. Воспользовавшись этим, Медина подскочил, встал на ноги и побежал. Человек с пистолетом выстрелил еще раз, попав в Цезаря.
Попытка ограбления сорвалась, грабители убежали. Друзья Медины кое-как дотащили его до машины, чтобы отвезти в госпиталь, но парень умер на месте.
Следователи сразу же приступили к работе. Камеры наблюдения зафиксировали происходившее, и полицейские ввели план «перехват», распространив фотографию стрелявшего. Офицер из Департамента исполнения наказаний увидел фотографию и узнал стрелка: это был человек по имени Джеремия Смит.
Офицер знал его, потому что Смита освободили из тюрьмы за две недели до случившегося – 14 мая, после того, как тот отсидел срок за грабеж и разбойное нападение. Внутренняя компьютеризированная система DOC показала, что 14 мая – последний день заключения Смита. Но система ошиблась. Когда Смит покидал тюрьму, ему оставалось еще больше трех месяцев заключения. Когда он стрелял в Цезаря, то должен был еще находиться за решеткой.
Досрочное освобождение Смита было вызвано ошибкой в коде компьютерной системы департамента{325}. Дэн Пачолке узнал об этом только в конце 2015 года. Однако другие люди в департаменте были в курсе этой проблемы за несколько лет до события. В 2012 году Мэтью Миранте, отец жертвы нападения с ножом, связался с отделом департамента по работе с пострадавшими. Миранте, работавший в компании Boeing водителем грузовика, заподозрил, что в департаменте неправильно рассчитали дату окончания срока заключения преступника. С карандашом и бумагой он потратил всего пять минут на вычисления и подтверждение своих подозрений: заключенного выпустили раньше положенного срока. Сначала сотрудники Департамента исполнения наказаний подумали, что Миранте просто сделал математическую ошибку. Но затем они попросили юристов из офиса генерального прокурора штата проверить его результаты. Расчеты Миранте оказались правильными.
Открытие Миранте было только вершиной айсберга. Больше 10 лет ошибки в специально созданном для DOC программном обеспечении приводили к досрочному освобождению тысяч заключенных. Вся система управления исполнением наказаний оказалась, как выразился один специалист, «мешаниной из сложных взаимозависимостей»{326}. Сложность системы вызывала одновременно и ошибки в расчете сроков заключения, и сокрытие их от работников департамента. Пока Миранте не пересчитал сроки вручную, никто не знал, что система DOC работает с ошибками. Вера в систему породила в ней жесткую связанность. Никто не занимался перепроверкой расчетов, все просто следовали тому, что предписывал компьютер. Он мог бы просто автоматически открывать решетки.
Как такое происходит? Как мог водитель грузовика указать целому Департаменту исполнения наказаний на проблему, которую программисты, юристы и официальные лица не замечали годами? Ответ лежит не в личности самого Миранте и не в его профессии. Многие в департаменте могли бы выполнить такие же несложные вычисления, но Миранте увидел проблему именно благодаря тому, что он там не работал. Он был чужаком, не связанным ни правилами организации, ни существующими в ней представлениями, ни ее политикой.
Как только менеджеры, управляющие системой, поняли, что Миранте прав, они направили программистам заявку на исправление недостатков в ПО. Однако эта работа, которая, как ожидалось, должна была занять три месяца, отодвигалась по срокам около десяти раз. Между тем никто не представлял себе страшных последствий открытия Миранте.
Спустя три года после сделанного Миранте запроса программисты в конце концов внесли в программное обеспечение необходимые изменения и стали тестировать его, чтобы посмотреть, как оно повлияет на текущие сроки заключения преступников. Когда раньше в департаменте нужно было скорректировать сроки заключения, то изменения касались нескольких необычных дел, по которым даты освобождения сдвигались на несколько дней. Однако исправление ситуации, которую обозначил Миранте, потребовало коррекции трех тысяч дат освобождения заключенных в среднем на два месяца. Это был, как выразился руководитель информационного подразделения DOC., «дерьмовый момент»{327}.
Когда мы беседовали с Майком Падденом, который возглавляет сенатский комитет по законодательству, он был в ужасе от того, что чиновники Департамента исполнения наказаний так долго игнорировали эту проблему. Он говорил, что это сравнимо с побегом заключенного. Что бы в департаменте сделали тогда? «Они бы давили на все рычаги, чтобы вернуть его в тюрьму!»{328} Но в данном случае они разрешали тысячам заключенных освободиться раньше срока.
Позвонив матери Медины, Пачолке высказал ей соболезнования и извинился за ошибку. Несколько недель спустя он ушел в отставку. Мать Цезаря Медины подала судебный иск на сумму 5 млн долларов против Департамента исполнения наказаний{329}. В нем она настаивала, что Джеремия Смит хоть и нажимал на курок, стреляя в Цезаря Медину, ответственность за это несет DOC. Три года чиновники Департамента исполнения наказаний игнорировали ценное содействие чужака. И в результате ее сын был убит.
II
Если бы Георг Зиммель был бы жив сегодня, он бы стал интеллектуалом-суперзвездой с толпами последователей в блогосфере и зажигательными выступлениями на конференциях TED. Он написал бы не один бестселлер по версии New York Times. Во всяком случае, такого уровня был его статус в Берлине конца XIX века. Блестящий социолог с талантом шоумена, Зиммель завораживал аудиторию, а его лекции были бешено популярны и у студентов, и у неуниверситетской публики{330}. Он был также известным автором, публиковавшим свои статьи не только в научных журналах, но и в газетах и текущей периодике. Его работы затрагивали широкий круг тем – от городской жизни и философии денег до флирта и высокой моды.
Несмотря на это, Зиммель был чужаком для немецкой академической системы образования. На протяжении значительной части своей карьеры Зиммель не получал вознаграждения за лекции, и раз за разом ему отказывали в профессорской должности. В 1901 году он наконец получил ранг внештатного профессора, но это было, как указывал один из биографов Зиммеля, «всего лишь почетное звание, которое все же не позволяло ему принимать участие в деятельности академического сообщества и не сняло с него клейма чужака»{331}.
Одним из препятствий в карьере Зиммеля было его еврейское происхождение. «Как бы то ни было, Зиммель – семит, как по своему внешнему виду и поведению, так и по манере мышления, – писал один видный историк в письме с характеристикой Зиммеля, когда Гейдельбергский университет рассматривал вопрос о назначении его на профессорскую должность. – Он сдабривает свою речь умными сентенциями. А привлекаемая им аудитория имеет соответствующий состав. В ней очень много дам»{332}. Вердикт: «Тот взгляд на мир и философия жизни, которую представляет Зиммель… со всей очевидностью отличаются от нашего германского классическо-христианского образования».
Зиммель не получил этой должности. Но в том же году он опубликовал небольшой очерк, который впоследствии стал одним из самых значительных его вкладов в науку, – работу, которая теперь присутствует в программах университетов по всему миру и продолжает воодушевлять социологов. Очерк назывался «Чужак» (Der Fremde){333}.
Чужак – это индивидуум, который находится внутри группы, но не принадлежит к ней. Прототипом чужака для Зиммеля являлся купец-еврей в средневековом европейском городе, – он жил в сообществе людей, но отличался от членов этого сообщества. Он был достаточно близок к ним, чтобы понимать их, но и достаточно отдален, чтобы наблюдать со стороны.
Зиммель утверждал, что сила чужаков лежит в их объективности:
[Чужак] не связан корнями с данным сообществом и расстановкой кланов и групп внутри его… [и] не опутан теми связями, которые могут исказить его восприятие, его понимание ситуации и его оценку поступающей информации… он рассматривает обстоятельства с меньшим предубеждением; он оценивает их по более общим и объективным меркам; а его действия не ограничены обычаями, соображениями благочестия или прецедентами{334}.
Именно поэтому чужаки могут помочь в поисках истины. В качестве классического примера Зиммель приводит существовавшую в средневековых итальянских городах практику «приглашения судей со стороны, потому что ни один судья из числа коренных жителей не мог быть свободным от семейных интересов»{335}. Это был институт podestà, когда главный судья приезжал из другого города и исполнял обязанности беспристрастного арбитра. На такие должности люди обычно назначались на короткий срок, чтобы они не могли слишком «сродниться» с городом и оказаться связанными с местными делами. Однако, находясь при исполнении обязанностей, podestà обладал значительной властью. «Граждане, видя, как между ними все чаще возникают споры и конфликты, – писал летописец из Болоньи Леандро Альберти, – находили на должность главного судьи города человека из другой местности. Ему передавалась вся полнота власти и юрисдикция над городом, равно как и право судить уголовные и гражданские дела»{336}. Вся власть чужакам!
В этой книге мы уже видели силу чужаков. Подсчеты Мэтью Миранте вскрыли проблемы, существовавшие в Департаменте исполнения наказаний штата Вашингтон. Хакеры Крис Валасек и Чарли Миллер не работали инженерами в компании Chrysler, однако обнаружили большие проблемы с безопасностью в автомашинах Jeep. Во Флинте, штат Мичиган, Лиэнн Уолтерс привлекла внимание к проблеме высокого содержания свинца в воде – проблеме, которую чиновники системы здравоохранения так старательно игнорировали. А в 2001 году двое посторонних – корреспондентка Бетани МакЛин и биржевой трейдер Джим Чанос – выяснили достаточно, чтобы задать вопросы, вскрывшие аферу концерна Enron.
Не следует думать, что чужаки обладают совершенным, абсолютно неискаженным взглядом на мир. Как заметил Зиммель, их положение скорее дает им возможность взглянуть на ситуацию иначе, не так, как инсайдеры. На самом деле один и тот же человек может видеть вещи по-разному, будучи на месте инсайдера или чужака. То, что видится нам нормальным изнутри, может показаться странным, а то и ужасным снаружи. Возьмите пример Дэнни Джойя, координатора по отзыву автомобилей в компании Ford в начале 1970-х годов{337}. В то время поступало все больше доказательств проблем у популярной модели Ford Pinto. Когда этот автомобиль подвергался удару сзади, то его бензобак легко лопался и загорался – даже на сравнительно невысоких скоростях. Но Джойя и его команда решили не отзывать машины. «Трудно передать огромную сложность и темп работы по наблюдению за столь многочисленными действующими и потенциальными кампаниями по отзыву, – рассказывает Джойя, в настоящее время профессор менеджмента. – Я казался себе пожарным, словно вышедшим из высказывания одного моего коллеги: “В этой компании постоянно кризис. Вы только успеваете справляться с большими пожарами и плевать на остальные”. По этим стандартам проблема с Pinto была явно небольшая»{338}.
Однако Джойя-инсайдер и Джойя-наблюдатель видели решение об отзыве автомобилей по-разному. Как сказал сам топ-менеджер: «Перед тем как я начал работать в компании Ford, я, скорее всего, настаивал бы на том, что у концерна есть моральные обязательства отозвать автомобили. После того как я покинул Ford, я утверждаю и учу своих студентов, что у компании были эти моральные обязательства. Но в то время, когда я там работал, я не испытывал сильного стремления это сделать»{339}.
Но даже когда чужаки высказывают полезные точки зрения, есть один негативный нюанс: инсайдеры часто игнорируют или даже борются с их идеями. В Департаменте исполнения наказаний менеджеры принижали важность открытия Миранте. В компании Chrysler «под шумок» опубликовали всего лишь небольшое руководство по устранению проблем, обнаруженных Валасеком и Миллером, – пока журнал Wired не поместил сенсационную историю и не заставил Chrysler организовать отзыв машин. Во Флинте власти назвали Лиэнн Уолтерс лгуньей, пока ей не удалось привлечь на свою сторону упрямого университетского профессора и показать, насколько распространенной стала проблема содержания свинца в воде. А топ-менеджеры Enron задействовали все возможные рычаги для дискредитации Чаноса и МакЛин до того, как компания в конце концов потерпела крах.
Чем более сложными и жестко связанными становятся наши системы, тем легче для инсайдеров что-то в них пропустить. Однако чужаки – благодаря объективности, описанной Зиммелем, – показывают нам, где в наших системах могут возникнуть сбои.
III
Все складывалось против Боба Лутца{340}. В качестве вице-президента концерна General Motors он курировал разработку новой продукции. Долгое время проработав в автомобилестроении и будучи одержимым новыми конструкторскими идеями, Боб помогал создавать Chevy Volt, инновационный электромобиль GM. Но даже при его активном участии инженеры компании испытывали трудности с разработкой другой экологичной технологии: «чистого» дизельного двигателя.
Лутц понимал, что за дизелями будущее. Широко используемые в Европе, они сжигают более энергонасыщенное топливо, чем обычные бензиновые двигатели, и могут быть на 30 % экономичнее последних. «Я и мои коллеги постоянно защищали дизельные машины, – вспоминал Лутц. – Я имею в виду, что у нас выдерживаются европейские стандарты эмиссии, мы – один из крупнейших производителей дизелей в мире. Почему же мы не можем предложить хорошие дизельные легковые автомобили на американском рынке?»{341}
Однако дизели – это непростая технология. Бензиновые двигатели показывают почти идеальные данные по эмиссии, то есть по максимальному сгоранию топлива и выбросу в атмосферу минимального количества продуктов горения. Дизельные двигатели в этом отношении отличаются от бензиновых. Показатели сгорания топлива у них далеки от идеальных, поэтому в этих двигателях применяются другие методы по снижению и предотвращению вредных выбросов: добавление в топливо специальных присадок, которые «улавливают» вредные частицы, или просто использование большего объема топлива. Но эти технологии привносят дорогие компоненты в дизельные машины, снижают их мощность и эффективность.
В Европе дизели распространены более широко, потому что топливо там дороже и дизельные машины позволяют владельцам экономить. И европейские эмиссионные стандарты выдвигают на первый план экономичность дизелей, а не снижение выбросов вредных частиц. Поэтому производителям не нужно идти на многие технические ухищрения или компромиссы по ценам машин. Проще говоря, они могут больше загрязнять атмосферу.
Однако было трудно производить дизельные машины, которые выдерживали бы строгие американские стандарты эмиссии (особенно в Калифорнии), оставаясь при этом экономичными и дешевыми. Исключением был концерн Volkswagen. Технологии «чистых» дизелей всегда оставались в центре внимания Volkswagen в борьбе компании за место крупнейшего мирового автопроизводителя. Лутц растолкал своих инженеров: «Что с вами случилось, парни? Кажется, VW в состоянии добиться успеха. Они что там, волшебники?»{342}
Инженеры GM погрузились в проблему. Они протестировали автомобили Volkswagen на динамометрическом стенде (специальной беговой дорожке для автомобиля), и те показали соответствие всем американским эмиссионным стандартам. Но инженеры сказали Лутцу: «Мы не знаем, как они этого добиваются. Многие комплектующие им поставляют те же поставщики, что и нам… наши двигатели очень похожи. Мы не можем установить причину, по которой их двигатели проходят по стандартам, а наши – нет»{343}.
GM установила дизельный двигатель на легковой автомобиль Chevy Cruze, компакт-кар, который компания начала производить в 2008 году. Но этой модели понадобилось много различного дополнительного оборудования, снижающего выброс вредных веществ, чтобы соответствовать нормам штата Калифорния. «Когда мы завершили эти мероприятия, – вспоминает Лутц, – машины продавались с существенным убытком… Мы пошли на такие жертвы в плане денег, мощности двигателя и даже его экономичности, что в конце концов задались вопросом: а это того стоит?»{344}
Что же такого знали инженеры концерна Volkswagen, чего не знали люди из команды Лутца?
Первую половину ответа нашел Дэн Кардер, руководитель Центра по изучению альтернативных видов топлива, двигателей и эмиссий при Университете Западной Вирджинии, специалист высшего класса{345}. На последних курсах обучения он уже участвовал в создании первых лабораторий центра для стендовых испытаний. Его диплом магистра был посвящен проблеме эмиссии твердых частиц в дизельных двигателях, и вскоре он начал разрабатывать новые эмиссионные тесты.
В конце 1990-х годов американские власти обнаружили, что производители больших дизельных двигателей искажают данные по их эмиссии. Они настраивали программное обеспечение двигателя так, что в лабораторных условиях он вел себя иначе, чем в реальных (особенно когда речь шла о дальних расстояниях). Производители тогда заплатили огромный штраф и согласились проводить тестирование двигателей на дорогах, а не в лабораториях.
Именно с того времени содержание работы Кардера изменилось. Он и его группа сконструировали портативный измерительный комплекс, который устанавливался на грузовиках и замерял эмиссию во время движения автомобилей. Получив согласие владельца грузовика, Кардер проводил несколько часов за установкой оборудования – сложного набора сенсоров, замеряющих количество твердых частиц и газов в выхлопе. На следующий день он производил свои измерения и устранял возникающие в системе проблемы. Если он не получал необходимых ему данных, приходилось возвращаться на следующее утро и начинать все сначала.
Когда Международный совет по экологически чистому транспорту (исследовательская организация, занимающаяся проблемами экологии) запустил идею о проверке легковых автомобилей на эмиссию в движении, Кардер и его группа ухватились за этот шанс. Исследователи направились в Южную Калифорнию, где в центре Кардера была организована мобильная лаборатория. В качестве бонуса аспиранты, работающие в проекте, получили возможность сбежать от зимы, царившей в Западной Вирджинии. В Лос-Анджелесе в руки группы были переданы три автомобиля: Volkswagen Jetta, Volkswagen Passat и BMW. Первое, что сделали ученые, – это «прогнали» все эти машины через стандартные тесты Агентства по охране окружающей среды США, чтобы убедиться, что имеют дело с обычными автомобилями без каких-либо модификаций от предыдущих владельцев. Когда группа проводила тестирование в лаборатории, все выглядело нормально. Но вот пришло время замерить эмиссию газов и твердых частиц при движении машин по дороге.
Если вы думаете, что измерительное устройство представляет собой кейс с красивым экраном монитора, то глубоко ошибаетесь. Чтобы измерить эмиссию в движении, исследователи нагрузили в машину столько аппаратуры, что она не вмещалась в багажник. По всей выхлопной трубе были приварены провода. Группе пришлось возить отдельный электрогенератор, чтобы не перегружать систему электроснабжения машин. Однажды ученых остановил полицейский, которому показались подозрительными провода, торчащие из задней части автомобиля.
«Все делалось в экспериментальных условиях», – сказал нам Кардер{346}. Провода портились и отрывались в местах контактов, а генератор выключался. Ведь все это не было рассчитано на такой уровень вибрации. «Нужно было ремонтировать, приспосабливать, латать и находить обходные пути».
Собранная в ходе тестов информация показала, насколько экономичными были машины и сколько и каких выбросов, например оксидов азота, они выделяли. Высокое содержание в воздухе оксидов азота (NOx) способствует образованию смога и кислотных дождей, наносит ущерб легким и вызывает заболевания органов дыхания.
Показатели эмиссии BMW в целом соответствовали ожиданиям экспериментаторов. Но вот с автомашинами Volkswagen дело обстояло иначе. Во время лабораторных тестов их двигатели работали чисто. Но на дороге они выбрасывали в воздух от пяти до тридцати пяти раз больше оксидов азота, чем разрешалось нормативами{347}.
Это было большое количество окиси азота. Однако современные двигатели – это непроницаемые системы, и регуляторы иногда разрешают производителям превышать показатели эмиссии, чтобы предотвратить повреждение двигателей. Кардер знал, что, возможно, у протестированных машин имелась какая-то проблема или у компании Volkswagen мог быть допуск, который при некоторых условиях позволял превышать пределы эмиссии. Кардер попытался выяснить этот вопрос у самих представителей концерна Volkswagen, но не добился никакого результата. В конечном счете, даже несмотря на желание узнать, что же именно вызвало такие странные результаты, он должен был двигаться вперед. «Нас финансируют только тогда, когда мы работаем по утвержденной программе исследований, – говорил нам Кардер. – Независимо от того, насколько эта проблема была интересна для нас и насколько мы хотели или не хотели продолжать тестирование, нам необходимо оплачивать счета. Поэтому мы просто продолжили работать»{348}.
Для команды Кардера в повышенных выбросах оксида азота была своя интрига, но она не потрясала основы мироздания. Ведь исследователи протестировали только три машины и не хотели делать слишком далеко идущих выводов. Их отчет был достаточно сух.
Следует отметить, что в рамках программы измерений были протестированы только три автомобиля разных производителей, использующих разные системы очистки выбросов. Выводы из полученной информации ограничиваются только этими тремя автомашинами. Недостаточность широты полученных данных не позволяет нам делать какие-то обобщающие заключения по конкретным категориям автомашин или по конкретным системам очистки выбросов{349}.
Несмотря на эти сдержанные выводы, полученные результаты вызвали один из величайших скандалов в истории американской экономики.
Альберто Айяла был одним из первых, кто понял все возможные последствия того, что обнаружила группа Кардера{350}. Айяла заведовал одним из подразделений Агентства по охране окружающей среды в Калифорнии (CARB), весьма влиятельного регулятора в области защиты экологии. Сообщество организаций, занимающихся тестированием эмиссий, очень тесное. Поэтому Айяла предоставил группе из Западной Вирджинии для проведения измерений выбросов в выхлопных газах автомобилей лабораторию CARB, расположенную в Калифорнии. Айяла следил за результатами работы группы, и, когда стало ясно, что машины выбрасывали значительно больше вредных веществ в движении, чем в ходе лабораторных тестов, Айяла решил, что команде Кардера следует разобраться в этом вопросе, копнув глубже.
В качестве представителя регулятора Айяла имел большие права. Он и его команда могли провести тесты в своей лаборатории, а затем попросить инженеров концерна Volkswagen пояснить результаты. Айяла и его организация также знали, есть ли у концерна какие-либо разрешения на отклонения от правил, которыми можно было бы объяснить превышения норм выбросов.
В ходе лабораторных исследований автомобили стоят на специальных станках, хотя их колеса и вращаются. Обычно производящие тестирование специалисты не обращают внимания на то, что происходит с эмиссией, когда водитель поворачивает руль. Но инженеры CARB заинтересовались этим и обнаружили нечто странное. Поворот руля вызывал резкое повышение эмиссионных выбросов. То же самое происходило, когда техник стоял рядом с тестируемой машиной и раскачивал ее на стенде вперед-назад. При обычных условиях – когда работал двигатель и вращались колеса, руль находился в неподвижном положении, а машина сама по себе не двигалась – эмиссия двигателя была в норме. Однако, когда условия начинали напоминать реальное движение автомобиля по дороге, электроника переключала режимы: хотя двигатель начинал работать лучше, эмиссионные выбросы в выхлопных газах резко увеличивались.
Айяла и его команда систематично исключили все другие объяснения. «Нам потребовалось еще полтора года… мы сделали больше, чем просто ходовые измерения. Мы исследовали все возможное, и в результате это позволило нам добраться до самой сути: что происходит, как и почему»{351}.
Айяла и его коллеги заставили менеджеров Volkswagen признать правду: они собирали свои машины с «блокирующим устройством» – так регуляторы называют любой метод обхода норм эмиссии. Это был последний кусочек пазла – загадочного увеличения мощности мотора, которое не могли разгадать инженеры GM. Автомобили Volkswagen вели себя на дороге не так, как в лабораторных условиях. То «волшебство», которое хотел найти в них Лутц, не было достижением инженерной мысли. Volkswagen просто сделал свой выбор в пользу обмана. Его дизельные двигатели работали эффективнее, но выбрасывали в атмосферу больше вредных частиц. При этом концерн снижал производственные расходы – порядка 300 евро на машину, – не оснащая автомобили оборудованием, которое улавливало бы эти выбросы{352}.
При упоминании слова «устройство» в воображении сразу же возникает образ какого-то механического изделия, присоединенного к двигателю. Но когда вы открывали капот машины Volkswagen, там не было никакого «блокирующего устройства», которое можно было бы увидеть или потрогать. Все заключалось в программном обеспечении. И само это ПО, и его сложный исходный код были скрыты от взгляда. В концерне Volkswagen руководствовались тем, что регуляторы полагались на лабораторные тесты, то есть косвенные наблюдения, а не на прямые оценки при движении автомобиля. Сложная система представляла собой черный ящик с запутанным внутренним устройством, и прямые измерения здесь не помогали.
Почти точно так же, как и Enron несколько лет назад, концерн Volkswagen использовал сложность в своих интересах для обмана. И возможно, все бы сошло им с рук, если бы не эти всюду сующие свой нос чужаки.
Это был не первый скандал, связанный с концерном Volkswagen{353}. В 1993 году генеральный директор и мажоритарный акционер, очень жесткий руководитель Фердинанд Пиех переманил в концерн из General Motors топ-менеджера Хосе Лопеса. Последнему удалось значительно сократить на GM производственные расходы, что сэкономило автогиганту миллиарды долларов. Пиех рассчитывал, что Лопес сумеет добиться того же и в Volkswagen. Однако, когда Лопес уходил из GM с тремя другими топ-менеджерами, компания General Motors обвинила его в краже 70 коробок с конфиденциальными документами. Судебная тяжба длилась почти год, и концерн Volkswagen буквально отгородился стеной от прессы. В конце концов компания Volkswagen уладила дело соглашением с GM, по которому выплатила американскому автопроизводителю 100 млн долларов и согласилась купить у него почти на миллиард долларов комплектующих деталей. Сам Пиех стоически перенес этот инцидент.
Новый скандал с компанией разразился в середине 2000-х годов{354}. Заголовок одной из статей в газете Guardian гласил: «Взятки, публичные дома, бесплатная виагра: судебное дело VW потрясло Германию» (Bribary, Brothels, Free Viagra: VW Trial Scandalises Germany). Статья сатирически описывала корпоративное должностное преступление: менеджеры Volkswagen «использовали закрытые фонды для оплаты услуг элитных проституток, а также оплачивали содержание любовниц профсоюзных боссов, расходы на посещения публичных домов, денежные подарки женам и даже бесплатную виагру». Кроме всего прочего, Volkswagen потратил 2 млн евро на незаконные бонусы председателю влиятельного профсоюза концерна{355}.
Ричард Милн, репортер газеты Financial Times, который писал о компании Volkswagen как раз в середине 2000-х годов, снова поехал в Вольфсбург, чтобы рассказать о скандале с эмиссией двигателей{356}. «Сотрудники концерна всегда ждали, что вот-вот разразится новый скандал. И все из-за господствовавшей в Volkswagen корпоративной культуры и структуры управления, – рассказывал нам Милн. – Однако никто не ожидал, что скандал коснется чисто технических вопросов. Это был неожиданный удар, потому что у компании Volkswagen всегда была высокая инженерная репутация. Я думаю, что люди просто ожидали повторения истории со взятками».
Вместо этого разразился скандал вокруг подложных данных об эмиссии. Боб Лутц из GM имел свое представление о том, как все произошло. Однажды он сидел рядом с Пиехом на мероприятии, в ходе которого публике представляли новую модель автомобиля Volkswagen Golf. Лутца поразила безукоризненность линий, динамичность кузова автомобиля и точная подгонка его компонентов, например очень маленькие зазоры между дверями и самим кузовом. Он высказал свое восхищение Пиеху{357}:
Лутц. Хотел бы я, чтобы мы достигли такого же совершенства на моделях Chrysler.
Пиех. Я подскажу вам, как это сделать. Однажды я собрал всех конструкторов, занимающихся кузовами, всех инженеров кузнечно-прессового производства и топ-менеджеров в своем кабинете. И я им сказал: «Мне надоело, что детали кузова плохо друг к другу подходят. У вас шесть недель, чтобы добиться в этом мирового уровня. У меня есть все ваши имена. Если через шесть недель у нас не будет хорошего кузова, я заменю вас всех. Спасибо, что уделили мне сегодня время».
Лутц. Так вот как вы этого добились?
Пиех. Да. И это сработало.
Но концерн Volkswagen не просто страдал от авторитарной корпоративной культуры. Как писал один специалист по проблемам управления в корпорациях, Volkswagen широко известен тем, что их совет директоров неудачно составлен и плохо работает: он замкнут, обращен только внутрь себя и страдает от постоянной внутренней борьбы{358}. В наблюдательном совете компании Volkswagen из двадцати мест десять были зарезервированы для рабочих предприятия, а остальные десять поделены между топ-менеджерами и владельцами крупных пакетов акций. Пиех и его жена, в прошлом воспитательница детского сада, заседали в наблюдательном совете. В нем не было чужаков{359}.
Такая обособленность распространилась в концерне гораздо шире наблюдательного совета. Как указывал Милн: «Volkswagen знаменит своей корпоративной культурой, не приемлющей чужаков. Руководители и топ-менеджеры компании выросли в ней»{360}. И они выросли в необычном месте. Вольфсбург, где сегодня расположена штаб-квартира концерна Volkswagen, – исключительно корпоративный город. «Это невероятно любопытное место, – говорит Милн. – Еще 80 лет назад города не существовало. Он расположен на обдуваемой ветрами равнине между Берлином и Ганновером. Но это самый богатый город в Германии – благодаря концерну Volkswagen. VW пронизывает здесь все насквозь. У концерна есть свои скотобойни, свой тематический парк. Здесь вы никуда не убежите от VW. И все здесь проходят через эту систему».
Даже через несколько месяцев после нашей беседы с Дэном Кардером мы продолжали обдумывать услышанное. Когда мы спросили, хотел бы он и дальше «раскапывать» то дело с эмиссией машин Volkswagen, он ответил: «Мое желание здесь ничего не значит». Это оттого, что лаборатории Кардера хронически не хватает финансирования. Тестирование машин Volkswagen в дорожных условиях оказалось очень сложным и затратным, и Кардеру для завершения проекта пришлось изыскивать десятки тысяч долларов из других источников{361}. Его группе не перепало ни цента от тех многомиллиардных сумм, которые сопровождали решение проблемы с концерном Volkswagen. В 2016 году журнал Time назвал Кардера одним из ста самых влиятельных людей, однако он все так же пытался найти средства на покрытие расходов на исследования, оборудование и зарплату членам своей группы.
Это пародия на нашу действительность, ведь то, чего хотят и о чем думают такие люди, как Кардер, должно иметь значение. Они помогают нам понимать сложные системы, поскольку замечают такие вещи, которые не могут или не хотят замечать инсайдеры. И они способны задавать неудобные вопросы, что делает наши системы более безопасными и открытыми. Как говорил Чарльз Перроу: «Общество не должно допускать закрытости организаций»{362}. Мы должны открывать системы, допускать в них чужаков и прислушиваться к тому, что они говорят.
IV
Многоразовый транспортный космический корабль NASA Challenger взорвался вскоре после запуска холодным январским утром 1986 года{363}. История той аварии сегодня хорошо известна. У корабля из-за воздействия низкой температуры повредились уплотнительные кольца на твердотопливных ускорителях, которые должны были обеспечивать плотное соединение стыков узлов. Инженеры NASA знали, что холод может оказать негативное воздействие на эти кольца, но после напряженного обсуждения по конференц-связи ночью перед запуском все же решили действовать по плану.
Согласно традиционной версии, менеджеры NASA торопились с запуском из-за напряженных сроков производственного графика. Однако социолог Диана Воган, тщательно изучавшая обстоятельства катастрофы, обнаружила и другие причины, которые в совокупности назвала нормализацией отклонений{364}. По мере того как NASA долгие годы решало сложные проблемы миссий корабля Challenger, определение ведомством допустимых рисков постепенно и незаметно менялось. С каждым запуском те проблемы, которые ранее были неожиданными, становились все более ожидаемыми, а в конечном счете – и приемлемыми. Менеджеры, конструкторы и инженеры часто идентифицировали какую-то часть системы как подверженную рискам – но затем вводили «допуски», разрешавшие полет шаттла без решения возникшей проблемы.
«Каждый раз данные, первоначально означавшие отклонение в работе системы от ожидаемого результата, пересматривались и в итоге попадали в пределы допустимого риска», – замечала Воган{365}. Такой сдвиг позволял инженерам и менеджерам «действовать так, как будто ничего не случилось, хоть факты свидетельствовали, что что-то все-таки случилось»{366}. То, что ранее считалось отклонением, стало нормой.
За девять лет до трагического запуска шаттла Challenger инженеры авиакосмической компании Morton Thiokol, которая конструировала и создавала твердотопливные ускорители, рекомендовали изменить конструкцию соединения их секций. Эти соединения были необходимы, так как ускорители высотой с 14-этажный дом были слишком велики, чтобы можно было доставлять их на стартовую площадку в полностью собранном виде. Однако процесс модернизации конструкции протекал медленно, а бюджет был ограничен. Поэтому инженеры пробовали разные решения, руководствуясь тем, как устроены другие твердотопливные ракеты, и успокоились на том, что каждое такое соединение обеспечили основным и резервным уплотнительными кольцами.
За девять месяцев до катастрофы эрозия уплотнительных колец проявилась в другом запуске космического челнока Challenger. Тогда и основное, и резервное уплотнительные кольца на разгонном ускорителе были сильно повреждены. Инженер фирмы Thiokol Роджер Божоли написал по этому поводу докладную записку своему руководству. «Ошибочно занятая позиция по вопросу о соединении секций заключалась в том, что можно осуществлять полеты, не боясь их повреждения, и просто продолжать текущие конструктивные поиски, – писал он. – Теперь эта позиция кардинальным образом изменилась. Если в дальнейшем случится то же самое, что произошло сейчас… то результатом станет катастрофа самых значительных масштабов»{367}.
Кроме инженеров компании Thiokol, серьезную обеспокоенность высказывали и специалисты NASA. Ричард Кук описал проблему уплотнительных колец в своей записке, которую подал руководству за год до аварии челнока. «Нет сомнений, что безопасность полетов космического корабля все время находится под угрозой нарушения герметичности ускорителей, и признается тот факт, что неудача при запуске может обрести масштабы катастрофы»{368}. Хотя Кук работал в NASA, он обладал взглядом чужака. Он служил в ведомстве всего лишь несколько месяцев и даже не был инженером – он был экономистом-аналитиком. Поэтому в разговорах с ним специалисты NASA свободно делились тревогами и выводами, а не замыкались в оборонительной позиции и не подвергали сомнению его идеи. Для них он скорее был союзником, а не противником по инженерной части. Как отмечал Зиммель в своей знаменитой статье, чужак «часто удостоивается удивительной откровенности и выслушивает доверительные высказывания, близкие к признаниям, от которых его собеседники тщательно воздерживались бы в беседах с людьми, более вовлеченными в данную проблему или дело»{369}.
Кук изложил свои тревожные признания в докладной записке. Однако его предупреждения – так же, как и опасения, высказанные Божоли и другими инженерами компании Thiokol, – остались без внимания.
28 января 1986 года был запущен многоразовый транспортный космический корабль Challenger. Почти сразу же у него разрушились уплотнительные кольца в нижней части правого твердотопливного ускорителя. В боку ускорителя прогорело отверстие, из которого била реактивная струя в сторону внешнего топливного бака. Из бака начал вытекать кислород и водород. Всего через 73 секунды после старта внешний топливный бак взорвался, и примерно на высоте 16 км от поверхности Земли Challenger превратился в огненный шар.
Спустя семнадцать лет после аварии корабля Challenger история повторилась. Через несколько мгновений после запуска шаттла Columbia от его топливного бака оторвалась часть наружной теплоизоляции, которая ударила челнок в левое крыло, оторвав несколько термоизолирующих плиток. Дальнейший полет проходил нормально, но, когда шаттл Columbia при возвращении вошел в плотные слои земной атмосферы, горячие газы проникли в крыло, и в результате взрыва корабль рассыпался на тысячи фрагментов{370}.
Хотя технические детали этих двух катастроф были разные, лежащие за ними организационные факторы оказались устрашающе схожими. Задолго до аварии Columbia в NASA знали, что куски теплоизоляции топливных баков могут отрываться в процессе полета. В действительности такие фрагменты неоднократно падали на высокой скорости на корпус шаттла Columbia во время предыдущих запусков. Так что перед каждым стартом техникам приходилось заменять на аппарате термоизолирующие плитки. Но менеджеры NASA рассматривали эту проблему как относящуюся к сфере текущего обслуживания челнока и спокойно воспринимали связанные с ней риски. В данном случае свой удар вновь нанесла «нормализация отклонений»{371}.
После аварии шаттла Columbia в NASA поняли, что необходимо что-то менять. Стало очевидно, что решения только одной проблемы – теплоизоляции корпуса – недостаточно. Многие проблемы относились к категории организационных. Председатель Комиссии по расследованию аварий заявил: «Мы убеждены, что эти организационные вопросы столь же важны, как и асбестосиликатное покрытие»{372}.
NASA дало своим исследовательским центрам указание разработать меры по борьбе с «нормализацией отклонений». В связи с этим руководители Лаборатории реактивного движения (Jet Propulsion Laboratory – JPL), главного научно-исследовательского центра NASA по созданию беспилотных космических кораблей{373}, решили использовать силу чужаков. Как средневековые итальянские города, которые приглашали судей со стороны, JPL постаралась искоренить в NASA пристрастность. Однако руководство JPL вместо того, чтобы пойти по пути привлечения сторонних консультантов или аудиторов, попыталось научиться новому от чужаков внутри самой организации.
JPL решает одни из самых технически сложных задач в мире. Лозунг подразделения: «Имейте смелость замахнуться на великие дела» – или менее формально: «Если это не относится к разряду невозможного, то нам неинтересно».
За многие годы инженеры JPL не раз терпели неудачи{374}. Например, в 1999-м центр потерял два аппарата, нацеленных на Марс. Один – из-за проблем в программном обеспечении корабля Mars Polar Lander, второй – из-за путаницы в использовании английской и метрической систем мер.
После этих сбоев руководители JPL стали приглашать специалистов извне для помощи в управлении рисками, связанными с полетами. Были созданы рабочие группы по анализу рисков, в которые вошли ученые и инженеры JPL, NASA и подрядных организаций. При этом они не были связаны с программами, которые им предстояло анализировать, и не доверяли предположениям сотрудников, уже работавших над проектом.
Однако руководители научного центра JPL захотели пойти еще дальше. У каждой программы JPL есть свой менеджер, ответственный за внедрение самых передовых разработок в строгих рамках бюджета и напряженного расписания проекта. Менеджеры проектов в JPL буквально ходят по проволоке. На них постоянно давят, и тогда может возникнуть соблазн пойти по короткому пути при разработке и тестировании ключевых компонентов. В этой связи руководство JPL создало инженерно-техническое управление, состоящее из сотрудников других подразделений. На каждый проект назначается инженер-конструктор из этого управления, который следит, чтобы менеджер проекта не принимал решения, которые могут поставить в рискованное положение всю программу.
Если менеджер проекта и инженер-наблюдатель не могут прийти к согласию, они обращаются с проблемой к начальнику инженерно-технического управления Бхарату Чудасама. Когда проблема оказывается на его столе, он пытается согласовать техническое решение. Он может также попросить, чтобы менеджеру проекта выделили больше денег, времени или персонала. Когда же разрешить проблему начальник не в силах, он ставит ее перед своим боссом – главным инженером JPL. Такая практика позволяет инженерам-наблюдателям привлекать внимание к сомнительным моментам, минуя традиционный бюрократический путь.
Сотрудники инженерно-технического управления олицетворяют «чужака» Зиммеля. Они достаточно квалифицированны, чтобы разбираться в сложных технических вопросах, достаточно близки к проектным группам, чтобы понимать их интересы, но и достаточно независимы от них, что позволяет им иметь свой взгляд на проблему. Тот факт, что они принадлежат JPL и имеют свои каналы для информирования руководства, означает, что управляющие проектами не могут отмахнуться от их соображений или проигнорировать их.
Такой подход не стал чем-то необычным или суперсложным. В действительности создание групп из чужаков внутри организации имеет длинную историю. Много веков, когда Римская католическая церковь рассматривала вопрос о канонизации какого-то праведника{375}, создавалась должность «укрепителя веры», которого в просторечии называли «адвокатом дьявола». В его задачу входил поиск аргументов против канонизации кандидата и предотвращение поспешных решений. «Укрепитель веры» не участвовал в принятии решения, если не представлял своих возражений. Таким образом, он был чужаком, свободным от пристрастий, свойственных защитникам кандидатуры будущего святого.
Современным примером такого подхода служит подразделение «Адвоката дьявола» в Амане, агентство военной разведки Израиля. Этот специальный отдел укомплектован уважаемыми офицерами, чья работа состоит в том, чтобы критиковать оценки других подразделений и рассматривать точки зрения, полностью противоположные существующим. Сотрудники этого подразделения учитывают самые плохие сценарии и могут ставить под вопрос мнения оборонного ведомства. Их записки поступают прямо к главным лицам, принимающим решения, минуя обычную иерархию, принятую в военной разведке. «Креативные» – это не то слово, которое сразу же приходит на ум при описании аналитических документов военной разведки. Однако, как сказал бывший глава этого подразделения Амана, «отдел “Адвоката дьявола” обеспечивает креативность разведывательных оценок военной разведки и следит, чтобы они не были продуктом группового мышления»{376}.
Спортивный журналист Билл Симмонс предложил нечто подобное для профессиональных спортивных команд. «Я все больше убеждаюсь, что каждая команда должна ввести должность вице-президента “Здравого смысла”, – писал Симмонс. – Хитрость здесь в том, что вице-президент “Здравого смысла” не должен присутствовать на собраниях и совещаниях, не должен участвовать в поиске перспективных новичков, смотреть видеозаписи или выслушивать инсайдерскую информацию и оценки. Он должен жить как обычный спортивный болельщик. Его приглашают только тогда, когда нужно принять важное решение. Тогда перед ним открывают все карты и ждут его беспристрастной реакции»{377}.
Все эти подходы объединяет один основополагающий принцип: мы оставляем каких-то людей в стороне от процесса принятия решений, чтобы в решающий момент они могли привнести в него взгляд чужака и увидеть проблемы, которые упускают инсайдеры{378}. И чтобы использовать эту методику, не нужна большая организация.
Посмотрите на случай с Сашей Робсон, молодым бухгалтером из Торонто{379}, которая несколько лет назад подбирала варианты покупки небольшой квартиры – своего первого собственного жилья. Жарким летним днем, после пяти недель интенсивных поисков, она наконец нашла перспективный вариант в многоквартирном доме с видом на озеро Онтарио. Полная радужных ожиданий, она прошлась к дому пешком по набережной, а потом с удовольствием выпила в кафе кофе глясе, наслаждаясь прохладным бризом, шедшим от воды. Квартира была красиво декорирована морскими раковинами и фотографиями чудесных пляжей, там даже стояла доска для серфинга. «Пахло, как в пляжной хижине на берегу океана, морской водой и мороженым из кокосового ореха. У меня возникло полное ощущение отдыха», – рассказывала нам Саша. В квартире был большой балкон, на котором стояло пышное лимонное дерево и цветочный горшок с ароматными травами. Осмотрев квартиру, Саша вместе с агентом по недвижимости обошла само здание, чтобы увидеть места общего пользования. В частности, она обнаружила возле дома большой открытый бассейн. На лежаке возле бассейна она увидела загоравшую на послеполуденном солнце молодую женщину, читавшую книгу. «В этот момент я поняла, что это были дом и квартира моей мечты и образ жизни, который я хотела вести». Время для принятия решения тоже, казалось, подоспело: Саша уже устала от поисков и начала испытывать чувство вины перед своим агентом за то, что таскала ее по объектам выходные за выходными.
Однако перед принятием окончательного решения Саша отправила рекламный буклет дома по электронной почте своей подруге Кристине, которая переехала в Европу, прожив в Торонто десять лет. Чтобы снизить риск возможного пристрастного отношения Кристины, она послала ей информацию не только о своем доме на берегу озера, но и еще о четырех других объектах в той же ценовой категории. Свой выбор Саша перед подругой не раскрывала.
Кристина ответила через несколько часов, и ее ответ стал для Саши шоком: в рейтинге из пяти вариантов дом у озера она поставила четвертым. «Открытый бассейн – это замечательно, но не забывай, что ты в Торонто, – писала Кристина. – Хоть бассейном и можно пользоваться в июле, это будет неактуально в течение всего остального года». Подруга отметила также, что, по ее ощущениям, квартира слишком маленькая для такой цены, и выразила беспокойство, что на берегу могут появиться новые многоквартирные дома и заслонить вид на озеро.
Вместо квартиры у воды Кристина выделила более просторное жилье в центре с лучшей планировкой. Саша смотрела этот объект неделю назад, но в то время в ней жили двое студентов-арендаторов, и там царил такой беспорядок, что она просто не могла вообразить себя в ней. Однако письмо Кристины заставило Сашу понять, что с точки зрения долговременной перспективы это было лучшее решение. В итоге девушка купила именно эту квартиру и с тех пор живет в ней.
«Тогда читать сообщение Кристины было тяжело. Но ее совет вернул меня в реальность из моих пляжных фантазий, – рассказывала Саша. – Кристина не участвовала в моих поисках, она не знала, как я устала от них, она не видела красивый интерьер той прибрежной квартиры. Она находилась за много тысяч километров от меня и поэтому смогла посмотреть на всю эту проблему со стороны, непредвзятым и рациональным взглядом. Так, как я посмотреть не сумела».